雖然ITIL是一種常用的IT服務管理最佳實踐標準，但它目前的框架尚不能提供實現其建議的最終狀態的路線圖。此外，使服務提供商與合同相一致的復雜性等因素讓外包企業很難應用ITIL。如今，一個基于能力的ITIL成熟度模型能夠幫助用戶減少傳統部署方法的風險。

ITIL部署的傳統方法通常需要與外包廠商進行全面的合同重新談判。特別是ITIL能夠被用作模板，按照ITIL的最佳實踐評估、減少和管理一個機構的進展；ITIL還可作為指南，以規劃一個機構實現全面ITIL成熟度的目標；它還使企業能夠讓合作伙伴承擔ITIL調整和表現的責任。

這里所討論的成熟度模型依賴于多個角度，提供一個機構成熟度的更全面看法，以及改變ITIL部署需求可能的復雜性。對于擁有IT服務外包協議的企業而言，這種方法可以減少流程的不確定性，并且增加對整個實踐旅程的共識。此外，這個方法非常適合機構推廣接受和部署的變更管理哲學。機構必須理解五個方面的成熟度水平。

剖析成熟度模型

機構最終將與附圖模型中所標記的五個階段中的一個階段相一致。但是，評估這一成熟度水平是一個客觀的過程。當具備ITIL經驗的高級人員協調小企業部署該技術時，或者機構與外包廠商的管理和運營高級專業人員參與部署進程的時候，這種部署大多數是成功的。五個成熟度水平的定義是：

◆點對點（Ad Hoc）：這個功能沒有正式的定義。活動主要是以不一致的和事件驅動的（Ad Hoc）方式實施。

◆熟悉：這一功能或者“熟悉這一功能的必要性”是存在的。然而，其定義和范圍是不同的，通常是由組織架構的調整所驅動的。

◆管理：機構承認以正式的和一致的方式執行和管理功能/活動的好處和必要性。

◆改進：機構有預見性地管理這個功能，以便改善它，并且將配置量化的功能性能指標。

◆優化：機構有預見性地重新定義功能/活動、流程和產出，以便根據變化的業務需求優化這一功能的性能。

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部署實踐

下面就是IT服務經理將這一成熟度模型應用于事件管理的具體方法：

1．理解概念：

從理解概念開始，機構將評估這些定義，并且把這些定義描繪為最能夠解釋它們當前整體狀況的定義。常見的錯誤是把一個機構的成熟度水平與內部政策和程序手冊聯系起來，或者與一位高級管理人員的預期聯系起來。

2．流程：

機構必須解決如下關鍵問題，以便衡量和跟蹤其成熟度：

◆整個機構的流程標準化程度。

◆每個流程中的任務和責任的完整性和清晰度。

◆知識管理流程的完整性和機構部署的程度。

◆整個機構都理解流程接口的完整性、數據的獨立性以及供應商交易內容。

3．活動：

根據機構成熟度衡量和跟蹤的關鍵活動是：

◆識別一個事件的清晰度、完整性和標準化。

◆事件登記的一致性、標準化方法和準確性。

◆事件分類的一致性和準確性。

◆事件優先等級的一致性和準確性。

◆升級和解決流程的完整性和標準化。

◆事件結束的一致性和準確性。

4．績效：

績效標準需要一套明確的和定義良好的衡量標準，包括衡量指標、重要的成功因素和緩解風險的做法。了解廠商的SLA（服務水平協議）如何影響流程，廠商與你的公司之間的關鍵切換，以及對單一端到端流程進行管理，對于理解和管理績效是非常重要的。全面支持績效管理的企業已經應用了計分卡或其他的客觀衡量標準，以便在一個正常的基礎之上衡量和討論績效。

5．治理：

隨著一個機構通過這一成熟度模型，治理的預期和要求都將增長。這些預期和要求包括改善流程績效和業務需求之間的一致性，同時得到機構領導者的支持并明確ITIL的價值。

使用上述準則，IT服務經理能夠把五個成熟度水平之一的功能用于每一個確定的衡量標準。要記住，這個功能也許通常位于兩個成熟度水平的邊界線上。然后，IT服務經理能夠針對每一個維度的平均成熟度水平進行排序，然后確定該功能的整體平均成熟度。

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實現價值

這一成熟度模使用了一個與最終狀態參考點相一致的ITIL進行設計。在該參考點中，機構預見性地優化這個功能的績效，并且依靠一個機構必須通過的基于能力的階段才能達到那個最終狀態。這種分階段遷移的方法為機構提供了以下四個方面的價值：

1．切實的、定義良好的目標：一個基于能力的成熟度模型以實際水平定義一個功能的短期、中期和長期目標，允許管理者把ITIL從一個最佳實踐和高水平的模型轉變為一系列可實現的勝利。

2．轉變的路線圖：理解這個功能當前的成熟度水平，以及實現下一個水平的成熟度所需要的步驟，能夠讓一個機構定義一個現實的遷移時間表，避免低估成功部署ITIL所需要付出的努力。

3．利益相關一致性：評估一個功能成熟度的過程通常需要包括領導者和IT服務人員在內眾多參與者的意見。該模型允許一個機構確定這一功能當前的競爭優勢和未來的路線圖。

4．廠商支持：對于那些讓外包廠商提供IT服務的機構而言，變更自然會給這樣的關系帶來不確定性。找出ITIL的最終狀態和遷移途徑，將允許外包廠商參加一個機構的轉變，并且在許多情況下，通過部署相應的和支持的活動來加快過渡。大多數廠商都會歡迎基于ITIL的改進。

當一個IT機構的供應商和合作伙伴也必須轉變的時候，抱怨就會增加。因為這個公司通常不能控制合同手段以外的供應商，管理人員必須創造性地考慮影響他們行為的方法。這個成熟度模型有效地溝通變更和遷移途徑，允許廠商選擇自動的支持和實現這一變化。大多數的廠商都支持這種方法，這樣無需重新制定自己的合同。

除切實的目標之外，一個現實的路線圖，以及整個IT機構達成的共識，以及根據基于能力的成熟度模型轉變IT功能，將幫助機構建立一個成功的、可持續的供應商關系模型。在這方面，機構需要進行的轉變包括如下幾個方面：

◆治理活動：進入到正在改善的成熟度水平需要績效與法規遵從的監督機制，以便管理一致的產出、衡量并改進整體績效，并且實施任何對未能遵從法規行為的干預。

◆治理結構：這一成熟度模型要求正式明確在IT功能的角色與責任，例如：明確規定決策責任并且只限于在正式的治理結構中；保留的機構和供應商的公認領導者要任命到這一治理機構中；保留的機構和供應商的目標要與企業的整體目標相一致；保留的機構和供應商的任務、職責和責任需要明確說明。

◆流程管理：各方必須聯合評估當前的流程，并確定各方在這一外包的、遵守ITIL規則的環境中“適合”做什么。用文檔說明保留的和外包的流程，以及確定流程的擁有者、觸發器、依賴性和流程輸出，保證應用的一致性，并且利用這些流程改善法規遵從的狀況。

◆持續的改善：要更好地、有預見性地發現關鍵趨勢、探索在IT服務管理功能中持續改進和實施最佳實踐的機會，需要建立一個機制。在這個過程中，流程所涉及的供應商要能夠利用合作伙伴的ITIL經驗，實現在當前的服務范圍之外的供應商能力共享，并且提供論壇，以用于識別、認同和記錄現有的服務范圍、績效和/或者外包流程的價格。

當一個機構使自己的IT服務管理體系符合ITIL最佳實踐的時候，它必須決定哪一種方法將產生最可預見的和積極的結果，以及如何優化地選擇一些供應商。基于能力的成熟度模型為IT機構提供了一個謀求轉型路線圖的平臺。它不僅幫助機構克服了將高水平目標轉化為現實目標的難題，而且還能夠幫助其建立一個強大的供應商關系框架。