對于很多開發團隊來說，“敏捷開發”已經不是一個新名詞。這種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法以其快速靈活等特點得到了眾多開發團隊的青睞。然而，在實際的操作中，這種工作方法卻頗有一點“看上去很美”的意味：團隊在執行敏捷開發時常遇到這樣或那樣的細節問題，令項目經理頭疼不已。

　　“傳統意義上的敏捷開發包含兩個盲點”，4月18日，在Qcon北京2012大會《量體裁衣的項目管理》演講專場上，來自騰訊搜搜項目經理團隊的錢安川道出了問題的根源。錢安川表示，傳統的敏捷開發方式，實際上是在默認兩個先決條件下設立的：假設團隊中每個人的能力都夠用，假設每個人都自律。

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（錢安川 圖片來源于網絡） 

　　現實中這兩個條件是不容易滿足的。所以錢安川表示“不是所有的團隊都適用于敏捷開發”，他認為只有那些有開放精神、有激情的團隊才適用于敏捷的工作方式。而敏捷教練在啟動項目之前，需要“有預謀”的培養團隊，其中包括對文化、價值觀、原則的培養，團隊學習機制的建立，用教練式的管理方式指導團隊，使用表樣式管理，充分授權并給予目標指導，指導團隊從錯誤中學習經驗等等。

　　錢安川總結道，在互聯網公司中，項目團隊的工作方式通常可以分為三類。一類是“無流程——反復無常”式團隊，他們通常沒有明確的工作規劃，常采用“邊開發、邊計劃、邊修改”的工作方式，開發過程混亂，產品質量低，團隊士氣低落。一類是“強流程——例行公事”式團隊，他們有這面面俱到的文檔文件，嚴格的工作流程規范，產品質量完全由測試人員保障，看上去管理嚴格，然而過高的管理成本實際上拖后了項目的進程，突出表現在會議多、效率低、經常加班、過度設計等等。這兩類是兩種工作方式的極端。而真正優秀的團隊應該是“自適應——駕馭自如”型的。他們有稱職的主管，依靠“理解”管理團隊，有豐富的經驗技巧和敏銳的嗅覺，團隊流程規則都是根據需要而設定的，成員自覺遵守團隊紀律，產品的計劃、質量和問題都是開放和透明的，能從根源上解決存在的問題。

　　那么，如何成為第三類團隊呢?

　　錢安川表示，經驗型過程控制的三大支柱包括：可見性、檢查及適應。具體到執行中，團隊需要做的是：造物先造人;建立清晰的管理模型(可視化)、持續的反饋。

　　其中，對人的培養需要注意兩點：一是“找一個牛人”，即對管理者、產品經理、開發人員的基本素質要有一個把關。其次，建立團隊之后要有意識的培養，具體目標可以參見以上“自適應——駕馭自如”型團隊特點介紹。

　　清晰管理模型則包括五個要素：項目規劃、項目啟動、自適應的軟件開發方法——敏捷、可視化管理、約束和紀律。過程中需要注意的有，項目所涉及的各部門需要對項目規劃做到心中有樹/術，項目各層次目標、里程碑、規模、負責人等要明確。要有詳略得當的立項書，對工作任務進行WBS分解。對項目整個進程采用燃盡圖、任務進度表等方式可視化管理，建立明確的團隊規則。

　　第三階段“持續的反饋”，包括需求/設計評審，需求/設計反饋;單元測試，方法/類層面的反饋;交叉編程，詳細設計和代碼質量層面的反饋;自測/功能驗收/測試，功能層面的反饋;ShowCase/灰度上線;站立會議/User Story Wall/燃盡圖/回顧會議等。“反饋是各個層面的”，錢安川表示，并且應該盡量降低反饋的周期，適當采取自動化手段。

　　最后，錢安川總結道“敏捷=能力+反饋”，而“紀律×技能=能力”，此外，雖然敏捷團隊的共性是開放的環境加飽滿的工作熱情，但具體到執行，每個團隊的情況都不一樣，不可生搬硬套一些規則，要“忘記所學，使團隊自適應”，要全盤思考，以問題驅動，解決實際問題。