繼媒體曝出國內(nèi)通訊企業(yè)中興巨虧問題后，又有新聞曝國際另一家通訊企業(yè)諾西網(wǎng)絡(luò)諾西擬發(fā)行價(jià)值7.5億歐元(約合10億美元)的債券來改善公司財(cái)務(wù)狀況。看來，在這個(gè)通訊行業(yè)冬天里，還會有更多通訊企業(yè)曝出營收問題。在這個(gè)發(fā)年終獎的節(jié)點(diǎn)上，一向年終獎豐厚的通訊行業(yè)，2012年度的紅包難免不如人意。

2008年的次貸危機(jī)影響延續(xù)，全球經(jīng)濟(jì)走弱，貿(mào)易環(huán)境惡化;國內(nèi)外均出現(xiàn)通信運(yùn)營商的投資節(jié)奏放緩，投資周期進(jìn)入低谷期。近年來持續(xù)高增長的通訊行業(yè)走到一個(gè)發(fā)展的調(diào)整拐點(diǎn)。之前通訊行業(yè)一直高唱多年的“只有前三才能存活下去”的論調(diào)，開始讓人覺得還真是那么回事。

這其中，在通訊行業(yè)普遍虧損的情況下，華為仍然保持了穩(wěn)定的增長水平。2012年，華為的營收增至人民幣2200億元(約合354億美元)，凈利潤同比上漲33%，增至人民幣154億元。就在許多通訊行業(yè)員工為是否能領(lǐng)到年終獎而擔(dān)心時(shí)，華為年終獎總額卻比上一年增長38%。

華為在外部環(huán)境惡化的情況下，還能保持逆向的穩(wěn)定增長，也許有兩方面原因：一方面，主要得益于華為企業(yè)級市場和消費(fèi)者業(yè)務(wù)的崛起，華為實(shí)現(xiàn)了從單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)運(yùn)營中心的商業(yè)模式之變;另一方面，從這次的“華為式”年終獎，再次展現(xiàn)華為增長背后的部分真實(shí)原因——獨(dú)特的員工激勵機(jī)制。

當(dāng)125億元的巨額年終獎被華為公布出來后，許多公司高管卻主動放棄年終獎，年度表彰大會甚至頒發(fā)了特殊的“從零起飛獎”。

高管們放棄年終獎，直接獲益的是華為中基層的骨干員工們。以往占年終獎大頭的領(lǐng)導(dǎo)們放棄年終獎，直接讓他們的年終獎的上了一個(gè)檔次。在行業(yè)發(fā)展遭遇冬天，中基層員工被外界的裁員輿論弄得心煩意燥時(shí)，華為加厚版的年終獎紅包如同一顆定心丸。

不可否認(rèn)，與前幾年的高速增長相比，2012年華為的整體增長速度有所放緩，甚至出現(xiàn)沒有完成預(yù)定銷售計(jì)劃的現(xiàn)象。一個(gè)公司的核心戰(zhàn)斗力和發(fā)展動力，是企業(yè)員工。而根據(jù)道法自然的合理性，人的趨利性決定人人需要激勵，企業(yè)員工更是如此。因此，任正非在華為公司很小時(shí)，就設(shè)計(jì)了內(nèi)部股份制，讓大多數(shù)人持有股份。2012年，任正非在華為2012實(shí)驗(yàn)室座談會上又開創(chuàng)性的提出“轉(zhuǎn)型利益機(jī)制”：我們的利益機(jī)制要從“授予”改成“獲取”，即轉(zhuǎn)變現(xiàn)行從上到下的“授予”機(jī)制，改為從下到上的“獲取”機(jī)制。

任何體制，激勵機(jī)制到位了，才可能有實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。對人才的重視與否，在某種程度上，決定著一家企業(yè)的成敗。

致力于成為世界前三的同城民族企業(yè)中興通訊，日前卻爆出預(yù)計(jì)2012年全年虧損25億元至29億元，創(chuàng)下成立以來的記錄。公司巨虧，眼巴巴望著年終獎的中基層員工，無疑要失落了。

如此看來，年終獎的發(fā)放也是一門學(xué)問，它不僅能反映出一個(gè)企業(yè)的管理模式，也能側(cè)面預(yù)示著一個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展。