最近，偶然讀到了一篇李善友教授的文章《華為正在走向死亡的道路上》，頗有些感觸。作為一個新加入華為不久，而又在IT職場打拼多年的人士來說，對華為的發展還是很關注的，特別是鄙人所做的工作和華為將來的戰略發展有相當大的關系，所以更是有不少的吐槽欲望。

李教授這篇文章，主要針對任正非所發表的一篇文章《大公司如何做到“不必然死亡”》發表了看法和不同意見，我也抽空把任總這篇文章找出來仔細的讀了幾遍，又回過頭找到任正非在最近幾個月內主要的幾個講話，例如《任正非：華為要做追上特斯拉的大烏龜》等。綜合的來看這些內容，從而加深了不少的理解。今天重新看李教授對于華為的這篇吐槽，更讓我有了和他交流一下的想法。

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總的來說，我對李教授的想法是贊同和反對各半的，對于顛覆式創新中的一些提法和意見是贊同的，特別是關于產品、品類、時代的顛覆的說法。但是對于其中一些細節卻持不同意見，主要是集中在兩點：

1）我認為，李教授對于互聯網和移動互聯網的顛覆作用，以及時代影響力有些夸大，拔高到時代對時代的顛覆，這有些過頭了，我認為最多也就是品類對品類的顛覆這種程度。

2）針對華為新的業務方向成績，介紹了華為手機和小米手機的對比，李教授的觀點有些過于偏頗了，為了支持觀點夸大了小米的成績，而無視了華為終端的影響力。

下面我就順著李教授原文觀點的順序，做一些詳細的吐槽吧，望大家不要批評我的淺薄，而是尊重每個人都可以發聲的權利，真理越辯越明。

觀點一：關于顛覆式創新以及跟隨戰略是否適合在顛覆式創新競爭中采用？

在這個相關的探討中，李教授介紹了顛覆式創新分為三類：最低的層次是產品對產品的顛覆；再進一層是品類對品類的顛覆，或者行業對行業的顛覆;最高意義上的顛覆是時代對時代的顛覆。并把特斯拉對寶馬的顛覆，歸結為品類的顛覆式創新，并認為跟隨戰略并不適用于顛覆式創新的競爭市場環境。

對此我是深表贊同的，只是對戰略選擇上有些更細化的想法和見解。顛覆式創新通常會創造一個新的品類領導者，這個領導者依靠在新品類領域的第一位置，一般可以獲得巨大的競爭優勢，從而引領該品類發展很多年。類似于特斯拉對寶馬、互聯網金融對金融的創新。這種新品類競爭，領導者是可以在新品類競爭前期占據巨大的口碑和客戶中的認知優勢的，其他競爭者在這種競爭時期，如果采用跟隨者戰略，會讓新品類的領導者獲得更大的聲望和市場影響力，從而形成疊加效應，更加證明了領導者的正確，并促進了整個市場的容量快速增長。

這個時候，在顧客心智和認知中，品類領導者的優勢會被擴大化，其產品的影響力和美譽度，甚至某些時候會超出了事實和客觀所應有的尺度。例如：互聯網金融領域的余額寶，這個產品其從安全性、收益率、資金快速贖回、下午3點后贖回享有當天收益等方面，是比不上匯添富現金寶這個產品的，特別是現金寶每天500w資金的秒級別快速贖回能力以及下午三點贖回享受當天收益等特點，是余額寶完全不具備的能力，這對于很多對資金流動性要求高的用戶來說有非常重要。然而，市場或者準確的說大眾顧客的心智和認知都認為余額寶是最佳產品，都在追捧余額寶，這就是新品類領導者的天生優勢，因為它是第一個占據了顧客的心智和認知的，從而造成的影響力會長時間在競爭領域發揮余力。

所以說在新品類競爭初期，快速擴大影響力的激進式進攻戰略通常會是最佳選擇，跟隨戰略會失去戰機。反倒在品類和產品革新已經趨于成熟之后，暫時采用跟隨戰略是一種可以考慮的戰略方式，類似華為在通訊領域過去這20年所做的一樣，當然這個就不具體展開了，華為過去這些年的作為，也不能僅僅歸咎于跟隨戰略，他在特定區域、特定時間內都有選擇的進行快速突圍和孤注一擲的拼死一駁，打了幾場決定性的翻身仗，從而帶動了華為在這個領域從跟隨者逐漸變成領導者。

在關于對待顛覆式創新的態度這一觀點范疇內，我十分同意李教授對任正非的說法和批評。例如下面：“任總將“顛覆性創新”誤解為顛覆性技術創新，他理解的顛覆性創新是能夠在實驗室里研究出來的技術突破。他還說：“滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動公司的進步。”這完全是以“延續性技術”為導向的戰略。延續性技術絕對可以保證華為在運營商設備市場里面成為全世界老大，而在今天移動互聯網的大變革面前，這恰恰也將導致華為死亡。”

華為需要更有危機意識，我也認為華為需要警醒，所以非常贊同李教授的意見。只是說導致華為死亡，有些為時過早和過重。華為現在員工15萬人，銷售額幾百億美金，確實可以稱為大公司了，也會逐漸遇到一些大公司都會遇到的問題，像更趨于保守、創新減緩、執行效率降低等，但是華為作為大公司也有其優勢，就是在面對顛覆性創新時，可以適當的選擇戰略防御和快速消滅戰，利用資源優勢進行多方向的戰略預投入和快速的資本收割，而不需要像小公司一樣面對不同方向，只能進行孤注一擲的選擇其中一個戰斗。另外，進行資本投入和收購等方式，都可以幫助像華為這樣的大公司有效搶占顛覆式新品類所開辟的市場。

觀點二：移動互聯網是最大的顛覆者，是時代對時代的顛覆。

對于李善友教授原文中，把互聯網以及移動互聯網看作是農業文明和工業文明之后的“新文明”時代的觀點，我實在認為有點夸大，我并不是糾結于李教授文中的這幾句話，吹毛求疵的進行逐句的挑刺以及斷章取義，那樣實在是有點有違我們IT從業人員的道德底線了。

個人認為足以和農業文明以及工業文明相類比的，只能是信息時代了，從最早的電腦、互聯網以及現在火熱的移動互聯網，僅僅都只是信息化時代的一個發展階段而已，未來可能還有其他的網，比如物聯網、人聯網等。我并不是想反駁李教授這句話，我想說的是目前社會上和媒體上對于互聯網以及移動互聯網炒作的有點太熱了，誰知道未來3-5年后我們回過頭來，是否又會看到一個2001一樣互聯網泡沫破裂的景象呢。

人們的“近視偏向”，容易把切身體會的社會變革進行夸大，而對過去的歷史變革進行無形中的淡化和忽視，所以每個時代的人都在宣稱自己所生存的近100年是革命的新時代、新的文明革命等等，這些夸大其詞的自我膨脹式認知，通常蒙蔽了我們的雙眼，又容易使我們走向泡沫化的道路。每個世紀的這100年放到歷史長河中去，又有多少值得記憶和被后人關注呢的呢，或許僅僅是一些特征性的東西遺留了下來。

討論這些不是我的目的，說多了就近入哲學范疇了，所以適可而止，還是回到互聯網顛覆這個話題吧。前些天在北京的工信部ICT趨勢發布會上，中國工程院鄔賀銓院士用80個字總結了互聯網思維創新：“用戶至上、體驗為王、簡約取勝、人氣無價、彎道超車、敢為人先、軟硬兼施、制造服務、數據資產、開放平臺、圈地領航、上下聯動、三網融合、管道定標、快速迭代、資產運作、生態強勢、扁平結構、創新文化”。對這些我不評論其精確與否，畢竟每個人理解不完全一樣，相信院士一般情況下比我更權威，我只是覺得80個字有點太多了，讀一遍都費勁，如果能夠更加精煉點就更好了，互聯網不是講求簡約的嗎。

近一兩年互聯網的光芒逐漸被移動互聯網所掩蓋，將來還有物聯網這些新的熱點等著業界來炒作。他們的確會對我們原有的生活、生產模式產生巨大的影響，也值得我們去重視。

從這點上來說，我同意李教授說所說的，任正非對于互聯網的看法和認識趨于保守，特別是幾年前朱波負責拓展華為互聯網項目，最終失敗也是非?？上У模瑢е履壳叭A為沒有好的方向和手段參與到互聯網這個圈子中。身處在任正非那個位置，總是要有取舍，華為本身的立足點和根本距離互聯網有些遠，所以目前華為要求員工不要互聯網沖動，是有其目的的。當然我也不認同，任正非說：＂華為是一家互聯網公司＂的說法，做通信管道的華為也說自己是互聯網有點搞笑了，互聯網玩家們應該都不認為華為是他們中的一員。希望任總只是說說玩笑，畢竟通過他講話中簡短的一些文字做判斷容易落入斷章取義的陷阱，要是骨子里都這么認為那可就危險了，會阻礙華為針對互聯網思維以及相關創新思維的開花結果。

觀點三：合理性規避法則：華為一切都很合理，但一步步邁入陷阱。

針對這點，李教授提到華為三大業務BG（Business Group）其增長率，華為2011-13年間的主業收入增速分別為3%、6.6%、4.1%。對于這一點華為內部是有清醒認識的，其實作為一個外人（剛加入華為沒幾天），例如我稍微了解了一下華為，都知道華為的網絡業務估計只能支持華為5-10年內的光鮮，如果不在其他業務上有所突破的話，華為不可避免的將失去高增長，落入沒落的境地。所以華為新的終端業務和企業IT業務，甚至包括公有云服務都有可能為華為帶來新的業務增長點，終端業務已經顯現出了良好的勢頭，企業業務還在摸索。未來以幾年網絡通信為主的2B業務還是可以為華為貢獻穩定的現金流的，5年后以終端為核心的2C業務是否可以成為明星業務，就有待于華為人的共同努力了，企業業務還在摸索現在還看不清他的未來到底如何。

對于華為和小米手機的對比，我認同小米在利用新的傳播、營銷、粉絲社區等方式上有很多值得豎大拇指的地方，有很多創新，但是華為手機也同樣取得了很多成績，只是表面上沒有小米那么光鮮罷了。華為榮耀手機及其品牌的推出，雖然有學習小米的部分，但是我覺得確實是華為走出變革的一步。對于目前的手機市場，華為這個品牌實在不是一個用戶認知和心智中的強者，估計也就能排在第四或者第五位吧，而整個市場的主要利潤都是被市場的前兩位領導者所賺取，蘋果和三星。小米的極客定位很好，在那個范圍內形成了一個突破，獲得了不錯的成績。華為去年推出榮耀手機這個決策是一大進步，我始終覺得華為這個品牌有點“土”，至少針對手機這個市場來說，所以使用一個新的品牌有利于重新建立形象，相比華為以前在互聯網領域的保守嘗試，這是一個不錯的開始和很大的改變了，只是目前榮耀定位不是很明確，或者說還沒有在顧客心中形成明確的定位。未來化為手機還需要更有特色。

受限于華為的體制和他重量級“身形”的牽制，華為是沒有辦法像小米那樣的公司進行扁平化管理、快速業務戰略和業務調整的，總是需要一個時間和過程。至于把終端獨立出去、讓管理層MBO等方式對華為來說應該是很難的，我想任總站的更高，他肯定聽到過這種說法，只是要做太多取舍，從他的全局角度或許認為目前的模式更好吧。對此，我覺得自己沒什么發言權，這個層面的探討，我目前能得到的信息太少不予評論吧。

總的來說，通過這些天對華為的了解，我覺得華為是在慢慢的進步的，也在慢慢的開放，雖然有點緩慢，摸著石頭過河?，F在內部管理以及各方面還是有少量死板、不開放的特點，舉個具體的例子：在外企中，所有的員工信息基本上都是開放的，業務上甚至私人上的事情，需要聯系公司內部某個部門的人員或者部門負責人，都可以直接在HR系統上找到對應的人及其聯系方式，對于一家大公司而言，這節省了大量的信息獲取時間和中間步驟，效率提升是不言而喻的。目前，華為在這方面公開的還不夠，能夠查詢和搜索的方式比較有限，讓我這個從外企而來的外來和尚很不適應，特別是目前我的工作，需要和公司內部很多其他部門，甚至其他BG的人取得聯系，在這方面HR系統能提供的直接幫助有限。據說目前能夠進行的一些搜索和信息顯示，已經相對以前有了不少進步，不過個人認為還不太夠。

從這個例子我想說的是，華為內部還有各種各樣的問題有待解決和優化，但是進步一直都在進行，而且這兩年的進步和開放速度也在加快，個人是很期待華為能夠在新一波的信息化浪潮中，繼續抓住機遇，攀上一個新的高峰的，我也將為此努力，并期望從中獲得成長。

總結一下今天的吐槽。

對于李教授的發言，讓我受益匪淺，間接的促使我閱覽了一些相關文章和資料，也加深了對華為的認識，重要的是形成了自己的一些初步想法和觀點。這些都有賴于李教授這篇文章以及任總一系列相關的發文。華為持續的創新和自我改進也在逐漸加速，作為一家成立25年的公司，華為還很年輕，華為目前走在一個有待突破的關口，終端業務、企業業務會在未來幾年內逐漸成形，他們能否成為華為5-10年后的支柱業務，有待實踐檢驗吧。

文中關于顛覆式創新、移動互聯，以及手機等方面的探討，雖然與李教授有少許不同意見，但我仍然認同對于目前這個以互聯網為核心，帶動全社會創新熱潮的信息化驅動，所帶來的貢獻。從這次兩會中關于圍繞互聯網的產業探討、產業創新話題就可以看出，這一波以科技和信息化為核心的浪潮是多麼兇猛，能在這種大浪潮中做出自己的貢獻，是讓人很激動的事情。可做的事情很多，讓我們腳踏實地，堅實的前進。

關于作者：本文作者張曉東（筆名博弈中生存），是華為技術有限公司公司，集團戰略部高級總監，目前主要負責IT相關領域的市場研究洞察、競爭對手分析和戰略規劃等工作，以輔助華為集團整體進行戰略決策，曾效力于Microsoft、IBM、Oracle等國際知名公司，在信息基礎架構、云計算和大數據等具有豐富的經驗。