首屆江蘇省企業信息化年會，不僅僅是一場全省IT人相聚的盛會，更是一場智慧碰撞的高峰論壇，全省IT人的精英都齊集于此，分享干貨。

那么，這場高峰論壇到底有多高?先來看看參會嘉賓帶來的演講：殷智咨詢離散智造行業方案，助力成長型智造業轉型創新

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劉侃  殷智咨詢總監

首先為大家介紹一下我們殷智咨詢。之前胡主任也提到工業4.0是由德國的企業首先提出的，殷智咨詢就是其中的一家德企，我今天作為***個演講嘉賓，主要也是從這樣一個特殊的角度，站在德國與中國之間，與大家交流一下我們對工業4.0的感受和體會。殷智咨詢1989年成立于德國的比勒菲爾德，26 年專注于SAP服務，現在全球已有約3800名顧問，其中在華有100多名顧問。

殷智中國的總部設在上海，另外在深圳、北京和香港都有相應的辦公室。拿過我們名片的人可能會發現，我們在去年從SAP的全球黃金合作伙伴升級到***等級的白金合作伙伴，能夠覆蓋從咨詢到軟件銷售、項目實施以及后期運維等所有業務。

這個是我們目前在中國的一些客戶案例的情況，大家可以看到，早期殷智咨詢集中服務于一些在華的外企，特別是德企，隨著中國工業水平和殷智中國的發展，我們在近幾年開始越來越多地服務于中國的民企。這是我們目前我們在蘇州地區客戶的情況。

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回到最初的話題，我們怎么理解工業4.0?首先是互聯網的背景，之前錢教授提到整個的互聯網，是一個信息爆炸的時代，但是這對我們的制造企業來說并不一定是好事情，大家反觀金融，金融對制造業有推動作用的，但是有一些時候金融對制造業有反作用，之前跟很多CIO交流的時候，因為金融太好了，導致我們很多制造業發展不起來，同樣也是這樣的情況，互聯網+給我們制造業的企業帶來一個很大的壓力，比如說現在看一下淘寶，當國內各類琳瑯滿目的產品參與競爭的時候，我們總是會看到產品在陷入價格戰的惡性競爭，但質量如何就是另外一個問題了，這并不是我們的消費者不看重產品的品質，否則也不會出現國人到日本搶購馬桶電飯煲的現象了。無論如何，最終結果就是互聯網使我們在成本上的壓力越來越大，這個時候我們怎么辦呢?唯有綜合性地提高自身競爭力;另外在我們發展整個兩化融合的過程當中，我們很多的經營者還會出現另一個很典型的問題，我們以為我們整個產品的質量是通過來自于德國、美國等的先進制造設備帶來的，但事實是這兩者之間并不能劃上等號，我之前也接觸過一些企業，從西門子、倍福買了很多設備，卻只是手工開關設備、輸入產品指令，完全不知道如何使用設備上的軟件讓設備與設備、設備與系統自動互聯，從而實現智聯，大大降低了自動化能夠帶來的效益提升。從宏觀上講，產品的質量還是本質意義上還是需要通過企業的生產流程***化***化而達到的。那再進一步我們可以推知，這同時也是錢教授提到的第四點：我們整個的供應鏈過程當中的數據優劣性將決定產品最終的競爭力。

這是一個很典型的例子，前些天，在上海的北外灘，一家拉面店開張營業，主打的概念是機器人拉面，他們從日本進口了一套設備，這套設備大概是十幾到幾十萬左右，但在淘寶上中國同樣也有拉面機只要1千塊就可以買到，但是淘寶上的產品卻鮮有人下單，這兩個***的區別在哪里?日本的那一套設備有很好的接口控制系統，可以把客戶的定單自動傳到機器，機器知道客戶的口味是什么，可以控制制作拉面的小型“供應鏈“，預先準備各類拉面的材料和半成品，各套設備能夠自動整合起來，同時控制系統由保證了味道的穩定可口。這就給我們透射了一點，在整個工業4.0的過程當中我們先要保證什么?就是整個供應鏈的信息貫穿還有信息本身的穩定。

另外還有一個重要的概念：我們常常說工業4.0太遠，那我們現在應該做什么呢?其實我們應該實現工業3.X，我想之后的幾位演講者都會著重介紹工業3.X，所以不詳細介紹了。其核心就是我們需要把整個信息鏈打通。

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我們先在這里引入一個在德國比較有名的案例——亞琛工業大學，是德國最***的工科類大學，機械和電氣類學科能夠在全德排到***。亞琛工業大學在工業4.0的背景下由德國知名的大型企業直接資助，德國政府的直接指導下，成立了一個示范工廠，這個示范工廠在做什么?***，將各類產品放到一個平臺上面進行柔性化的制造，同時產品的本身也是一個智能化的產品，而我們殷智咨詢參與了其中兩大關鍵性的項目，提高了整個制造管理當中的顆粒度。大家可以看到他們的整個工廠是既能夠制造電動的車輛，同時也能夠制造自行車，在示范工廠里，這兩樣不同的產品是在同一個平臺上面通過產品配置設計制造的。看上去很簡單，實際上做過類似嘗試的企業會發現這是一個很復雜的過程，會有各種各樣的問題，為了解決這些問題他們引入了很多前沿的技術，包括可視化的裝配指導，先進的智能化的制造。這個是我們實施的主要內容，可視化的裝配，要求在整個的研發階段把整個后端的制造與工藝信息考慮進來，另外還有一個細節：大家可以發現示范工廠的車間里是沒有一張紙的。

殷智咨詢在示范工廠中的兩大重要合作項目：***是虛擬制造，這個基于SAP標準產品所開發的應用。它保證產品在設計階段變將產品所有的裝配動作信息，所有的零部件材料的信息都數據化，而且這些數據是直接同步到我們后端的ERP里面的，這就是與我們傳統做的一個很大區別，因為傳統制造企業當中我們整個的設計和制造工藝是相對獨立的，很多時候裝配到一半，發現我們設計出來的圖紙不能裝，因為設計的時候不會考慮后端的工藝流程，但是在亞琛工業大學的示范工廠里面，設計的時候就要求把整個的工藝過程考慮進去，使設計制造整合，另一個直接好處是，在后續制造過程中，可以直接實施指導、監控裝配加工的每一個動作。

第二大項目解決的問題是：車間和車間、車間內各個機臺之間的銜接問題。我們先看一下傳統企業里會使用的典型信息化方案：當我們的物料進入下方的預備工序的時候我們通常會用掃碼槍進行確認，在組裝流程完成以后我們通過一些 RFID進行識別，把相應的產品收貨再反饋到ERP里，這套方法甚至國內很多中型制造企業都沒有做到，至少殷智咨詢近年就有5-6個項目會做這樣的事情，但是德國已經走在我們前面的前面，他們已經去思考這套方案的缺點：所有的傳感器都是分配在制造車間的各個部分，一旦需要做柔性化的工廠意味生產設備會根據產品制造或者說根據客戶的需求進行調整，一旦調整之后就會給IT以及生產部門帶來災難性的問題：所有的流程、傳感設備都需要重新調整，否則就實現不了信息化管理。

殷智的方案是什么呢?是使用能夠實現精確定位的RFID，我們在工廠的4個角上放置了RFID信號識別器，可以識別到所有RFID射頻芯片的實時位置信息，當出現產線布局調整時，只需要在SAP里面調整相應的信息化設置不需要進行多余的物理傳感器調整。同時，這樣做的另一些好處也是顯而易見的：人為操作的失誤減少到最小，在我們車間里面整個的信息都是實時的，甚至能夠把整個工廠結構也是虛擬化，把所有機器的工時能力信息全部放到SAP系統里面進行可視化管控。

在看了德國的研究之后，對于現在的我們有什么啟示呢?大家可以發現，所有的信息流最終都是以ERP為核心進行管理的，為什么是ERP?在企業信息化領域里，有許多離散系統，但核心都是圍繞著ERP而運作的。因為企業的經營目的本質上是盈利，而ERP是直接對財務信息進行管控的，所以ERP可以關聯到任何外圍的信息化系統，如供應商平臺、MES、CRM等。

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另外一個重要環節是PLM：所有的產品首先要數據化，才能真正地進行后端的數據化管理。這里又要提到一個目前很多企業在使用ERP和PLM時的問題：大家可以看到，在各自信息領域里，PLM/ERP的數據是互相脫節的?所以一個能貫穿業務鏈的 PLM/ERP數據總線十分重要。這里面涉及很多的問題，比如在整個互聯網時代，各種各樣的信息反饋到企業里面，會產生很多生產線上面的變更，這個我相信在座的各位CIO也會經常頭疼，一旦客戶的產品需求變更了，我們需要通過幾套信息系統，通知到各個車間、采購部門等等，許多甚至CIO認為這是一個災難性的問題，調整完一套系統，再調整另一套系統，那為什么不能把各條離散系統的數據公用一套數據呢?如果使用同樣用一套數據管理的話，制造企業抗應變的能力或者是抗外界干擾的能力將會增強很多，而這***步，就是需要將PLM/ERP完全集成做起。這也是殷智咨詢在2年前成立SAP PLM/ERP演示中心的目的。

再回到更加現實的話題，殷智咨詢對中國的制造企業有什么建議?我之前問過很多的德國專家，他們在中國有10年以上的生產管理經驗，我們他們對中國各類企業基本印象是什么?經常會聽到一個詞：Chaos，參差不齊，有的企業信息化程度已經很高，管理已經十分精益，但大多數企業，特別是民企，管理還十分薄弱，可能是還在工業1.0，2.0的階段……所以殷智咨詢在進入中國之后，對于在信息化不同程度的企業分別有以下建議：***步應該做一個基礎的搭建，將從采購、生產到銷售的整個供應鏈進行基本的整合，與財務成本數據直接對接管理;第二步是在***步的基礎上進行精益化，這包括了深化的管理緯度，提高數據的準確性等;第三個階段就是工業3.X，把全部的業務引入到一個集成系統，把所有的信息孤島全部打通，這樣才能真正實現自動化智能化。當然，殷智咨詢在中國也提出了相應的方案，針對***步的企業，RDS(快速部署法)可以幫助企業在最短時間內完成信息基礎搭建，之前由我們實施的一個項目，在SAP R3平臺上，前后只花費了客戶50多萬，就完成了整個系統部署上線，完全不同于以往大家對于SAP項目動輒上千萬的印象。在第二步中，殷智咨詢會為制造型企業引入條碼方案、阿米巴經營方案等，對于第三步，殷智中國的it.DemoPlant已經在方案成形階段。完成了這三步，工業4.0的各類設想才有了實現的基礎。

之前介紹到的殷智咨詢專業解決方案得到了上千家客戶的認可，同時也得到了SAP的認證。

在我們為制造型企業提供服務的同時，殷智也在不斷努力地從德國引入一些先進的方案，比如說每年我們都會參加在德國的漢諾威工業展，與來自中國的制造企業進行深入交流;同時殷智在的德國一些同事，也在幫助中國搭建一套微型工廠，將所有SAP的自動控制方案運用到這個微型工廠里，這就是我前面提到的 it.DemoPlant。

殷智最終的目的就是通過整個方案，把SAP、人、控制展現、互聯網、傳感器、機械設備都聯接起來，如果大家有興趣也可以與我進行進一步交流。

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另外針對中國本土企業殷智也做了很多有趣的嘗試，比如說把SAP所有的數據全部在微信的平臺上進行監視和控制，同時我們也是SAP HANA在中國最早的認證合作伙伴之一。

接下來很快地介紹一下客戶案例：春興精工，是在蘇州的一家上市企業。殷智咨詢在14開始了與春興精工的合作，通過一系列信息化項目，使其生產效率提高，庫存降低，特別是財務整個結帳的周期大大縮短，更重要的是，把整個IT基礎平臺搭建。春就是一家典型的通過我們所推薦方式步步為營的客戶：***步保證上線實現阿米巴的運行，第二步進行條碼供應化管理，而目前春興與殷智正在共同研究規劃第三步如何落地。春興的CIO粱總，他也是俱樂部的成員，今天因為有要事無法參加年會，本來應該是由他過來介紹的，所有有更多細節我們可以再找機會一起溝通。

對話環節

對話嘉賓：益而益IT經理 李功偉

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李功偉：感謝劉總的分享，也感謝IT人俱樂部給我們這個機會來這里。通過分享我這邊有幾個問題想和劉總探討、跟大家一起分享一下。***個就是說我們今天的主題是智造，我了解一下我們在中國的制造大概是2000年還是2001年的時候就提出了智造這一概念，應該是中國人大發起的一個國家層面提出來，這10多年過去了，殷智咨詢在中國的發展過程中，能不能給我們分享一下到底是真的有這個變化還是沒有?這個過程怎么樣的?

劉侃：我覺得***的變化就是企業經營者理念的變化，最早很多企業家不明白，為什么整個信息化過程需要投入上百萬的資金，甚至會問為什么不用這錢去買輛保時捷?但現在不一樣了，最近我接觸的客戶，都是很主動地投入很多資金在搞企業的信息化建設，為什么會這樣?一是因為競爭的壓力，二是因為他們明白信息化對企業競爭力的關鍵作用。

李功偉：我來自一個民營企業，中小的民營企業，從目前大的環境看，大家都知道企業的生存越來越難，我還記得是在去年還是前年的時候我們公司、甚至說整個蘇州都出現了一個用工慌，企業在11月份12月份的時候發大量的資金買人，但是今年的情況變了，企業在想我不需要做什么機器人替代，我干嗎要花那么多錢做這個事情呢?感覺已經沒有這個必要了，這個問題怎么來看的?

劉侃：無論機器是否在使用，業務流程連同信息流的優化都可以幫助企業的競爭力得到提升，機器本身是一個硬件，只是提高生產效率的工具，當然可能有各種各樣的優點，比如說準確性實時性好得有點，但是無論如何首先是把企業的信息流的打通，保證我們企業能夠對任何的質量過程能夠進行管控，這都是在競爭環境下必須去做的，這會使制造企業提升人的效率、降低原材料的消耗。

李功偉：第三個問題剛剛錢教授講了企業之間的競爭應該是供應鏈上的競爭，但是在從我們公司目前的情況來看，我們公司內部可能存在2.0，3.0的情況，整個供應鏈上也存在著1.0，2.0，3.0，包括4.0都會存在這樣的情況，我們怎么樣很好地做一個集成或者是一個協同?

劉侃：從宏觀上看供應鏈平臺很重要，首先是對產品要有規范標準，其次是對整個供應鏈里信息交互實時性和準確性優化，我們可以應用付款條件等手段管控，促使供應鏈的合作伙伴滿足我們整個產品質量和實時性的要求。這里舉個例子，我前年提供咨詢的一家客戶，可能臨時提起，沒有得到他們的授權，所以不提具體的名字，他們最早就是一鄉鎮工廠，但是他通過跟上海大眾不斷地合作，不斷提升自身管理水平，最終躋身國內數個大牌整車廠的一級供應商，大家都知道整車廠對其供應商的要求十分嚴格，但他們就是在這樣的環境下面不斷在供應鏈中被逼迫，最終主動提高自己，今天這家企業已經是國內比較知名的上市企業了。

李功偉：還有一個現象就是我記得我們有一個做鑄造的供應商，我們現在不得不去選擇他，因為他跟我們江蘇周邊企業的成本低了30%-40%，但是生產鑄造過程就是做一個鑄鐵的工藝，他們現在還是比較傳統的大車間，幾十號人，做一個兩個人抬一大缸水倒，環境非常差，但是不得不選擇他，因為成本在那邊，這個問題怎么來很好的處理?

劉侃：這是在兩化融合過程當中一個比較有意思的問題，首先需要看到一點，他們的整個生產制造的過程，對員工的健康、對環境的污染、生產事故的可能性都是問題，這就是所謂的EHS不及格，政府在今后肯定會對這類企業加強監管，他們不去改變還如何真正持續生存下去呢?剛剛發言的領導們也提到過一個問題，我們對企業最看中的是什么，一個是誠信，一個是可持續的應對變化能力，當然還有對社會的貢獻。

李功偉：對于我們目前來看，因為我們中國的大部分的中小民營企業，起碼我們是這樣的，還是屬于成本領先型的很難追求那種，因為他不需要很高大上的工藝過程，因為他只是一個很草的泵體放水里就可以了。

劉侃：類似的企業我也接觸過，當時我們的顧問問過他們的老板一個問題，你知道你現在整個車間到底賺錢不賺錢?因為類似于這樣的一個生產流程不斷的鑄模不斷加熱，***很難知道這個產品最終賺錢不賺錢，或者說在哪個過程當中***錢，今后萬一利潤低了以后在哪里可以減少成本，管理者是并不清楚的，這樣的企業可能一年兩年運營沒問題，但是時間長了，上游的合作伙伴會不斷對其提高要求，***又會逼迫他不斷地提高自己的企業。

李功偉：***一個問題代表在座的IT人來問，因為現在世界變化太快，我們作為企業里面的做IT管理的緊迫感也有，特別是當前的制造，4.0方面，我們從傳統的簡單的信息化來做起的很難融合到企業的業務里面去，特別是當前信息化和制造融合越來越緊的情況下，我們應該往哪個方向走?如何為企業來服務?

劉侃：這也是個很好的問題，我們可以看一下美國或者是德國的企業，他們現在做ERP等信息化的不是IT部門，而是由另一個部門叫Business Process & Analyze(BA)的部門來管理，這個部門是做什么呢?他們不會去管網絡硬件有問題怎么解決，他們關注的是整個企業業務流程和相應后端信息系統怎么去優化和整合。這是兩化融合中一個大的發展方向，而國內許多IT人，一邊在接網線，一邊對調整企業管理與信息流程，今后肯定會有所分工，可能還是大的IT部門，但更可能分出兩個部門，但無論如何，真正在公司有地位和有貢獻價值的CIO是對優化企業流程的CIO。這并不是一個很簡單的問題，首先我們CIO自己的觀念需要變一下，很多CIO都是出身于計算機的，說話太技術，和老板溝通起來，老板可能會聽不懂你在說什么，大家還是得多深入研究管理知識、業務知識，不斷的從各方面提升自己，這個是我的建議。

李功偉：謝謝劉總！

劉侃：謝謝李總！