周一剛從硅谷回來，崔強(qiáng)約我寫一篇文章來介紹美國(guó)的SaaS市場(chǎng)見聞。實(shí)際上，一個(gè)禮拜的確看不了多少東西，即使看了也只是加深了既有的認(rèn)知。所以我利用這個(gè)機(jī)會(huì)談?wù)勎覍?duì)中美SaaS市場(chǎng)差異中較為本質(zhì)的問題。這些觀點(diǎn)更多來自我多年的觀察和比較，不是一朝一夕現(xiàn)象級(jí)的對(duì)比。

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總體而言，從2007年之后，我并不認(rèn)為中美的SaaS市場(chǎng)有多么本質(zhì)的不同，我認(rèn)為市場(chǎng)的共性要大于個(gè)性。這正如中國(guó)已經(jīng)不再是典型的發(fā)展中國(guó)家，和第一世界的距離在有些地區(qū)和行業(yè)已經(jīng)非常小。這也意味著，我并不認(rèn)為中國(guó)SaaS市場(chǎng)現(xiàn)有的問題是獨(dú)特的，尤其是中小企業(yè)市場(chǎng)的SaaS服務(wù)，我們采取的基本運(yùn)營(yíng)模式，產(chǎn)品技術(shù)選型和硅谷公司相比并沒有那么大的區(qū)別。互聯(lián)網(wǎng)的影響不僅沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身的全球滲透也起到了關(guān)鍵的作用，硅谷任何一家新創(chuàng)的SaaS企業(yè)，他們的創(chuàng)業(yè)背景，產(chǎn)品體驗(yàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷方法隔了一個(gè)禮拜就能夠出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)科技博客的文章中。美國(guó)有一家叫SaaStr的行業(yè)服務(wù)網(wǎng)站很有名氣，他們的老板叫Jason Lemkin，而咱北京有崔牛會(huì)的崔強(qiáng)。

從客戶市場(chǎng)看，硅谷公司面臨的美國(guó)企業(yè)市場(chǎng)也很復(fù)雜和多元，當(dāng)然總體規(guī)模也很大。在硅谷有500萬左右的科技企業(yè)從業(yè)人員，這決定了很多SaaS服務(wù)在初創(chuàng)階段都可以輕而易舉地影響這個(gè)早期用戶群體，但美國(guó)市場(chǎng)也存在廣泛的傳統(tǒng)行業(yè)中小企業(yè)，小商戶市場(chǎng)，他們同樣分布在廣袤的1000萬平方公里上，在硅谷幾乎人人聽說過Slack，但到了芝加哥，你如果隨機(jī)問10個(gè)人，有一個(gè)聽說的就不錯(cuò)了。回到國(guó)內(nèi)的現(xiàn)實(shí)，我們每一天也都在權(quán)衡市場(chǎng)的選擇，進(jìn)入的路徑，到底是從大企業(yè)切入，還是從小企業(yè)發(fā)言，到底集中精力在一線城市，還是通過渠道覆蓋更廣泛的二三線市場(chǎng)。這個(gè)命題在兩國(guó)是基本一樣的。

從未來趨勢(shì)看，我覺得共同點(diǎn)就更多了。可能實(shí)現(xiàn)的周期會(huì)有差異，但是最終SaaS必然成為企業(yè)應(yīng)用的主要模式，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)。中國(guó)總有一天會(huì)徹底完成“發(fā)展中國(guó)家”的進(jìn)程，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)出今天發(fā)達(dá)國(guó)家的特點(diǎn)，在發(fā)展成熟的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，生產(chǎn)型技術(shù)和服務(wù)業(yè)占據(jù)超級(jí)主導(dǎo)的地位，擁有最高的市場(chǎng)價(jià)值，驅(qū)動(dòng)幾乎所有經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的發(fā)展。不管你愿不愿意，中國(guó)肯定會(huì)越來越像美國(guó)，至少在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上。

市場(chǎng)的共性就此打住。因?yàn)槿绻焕^續(xù)描述清楚市場(chǎng)個(gè)性，就無法知道怎樣彌補(bǔ)和超越。畢竟在中國(guó)，我們已經(jīng)有了成百上千的B2B創(chuàng)業(yè)者，正在不同領(lǐng)域探索和試圖解決市場(chǎng)問題，了解清楚市場(chǎng)差異，也許可以幫助我們更好地定位到問題背后的問題。接下來，我就談?wù)勎矣^察到的兩國(guó)市場(chǎng)目前最大的三個(gè)不同。

中國(guó)市場(chǎng)還沒有那么強(qiáng)勁的需求

市場(chǎng)需求特點(diǎn)是差異比較的首要問題，中國(guó)SaaS市場(chǎng)的客戶需求密度要明顯低于美國(guó)，注意我說的是密度，不是總量，也就說每100家隨機(jī)企業(yè)中有多少具備現(xiàn)實(shí)的SaaS軟件使用需求以及對(duì)應(yīng)的使用量。造成當(dāng)下需求密度差異的原因我覺得來自幾個(gè)方面：

1)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中智力密集型企業(yè)還是不夠多。反之，在資金、資源和勞力密集型行業(yè)中，所有的經(jīng)理人員都沒有充足的動(dòng)力投資效率工具。這個(gè)道理是很淺顯的，從而也影響了幾乎所有SaaS品類。這帶來的現(xiàn)象就是業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為大多數(shù)SaaS應(yīng)用缺乏需求剛性，比如我們所在的協(xié)作類目就是典型的例子，實(shí)際上，剛性缺乏背后的原因還是具有迫切需求的客戶比例不夠高，而一旦找對(duì)了客戶群體，產(chǎn)品和市場(chǎng)需求更加適配，主流用戶群體就有了充足的買單理由。例如銷售人員眾多的組織必然需要選擇一個(gè)CRM產(chǎn)品，項(xiàng)目管理需求密集的行業(yè)必然需要協(xié)作工具等。

2)大中企業(yè)還沒有跨越心理鴻溝，SaaS企業(yè)也沒有跨越主流市場(chǎng)鴻溝。Geoffery Moore在著名的《跨越鴻溝》一書中描述了技術(shù)產(chǎn)品的典型生命周期，揭示了任何新興技術(shù)產(chǎn)品都會(huì)經(jīng)歷嘗鮮者，早期用戶，早期主流，晚期主流和末班車用戶這幾個(gè)階段。在他最新的第三版中，更新了很多案例都來自SaaS軟件行業(yè)，而其中最典型的案例之一就是Salesforce。

在企業(yè)用戶中，大中企業(yè)是重要的主流用戶群體，至少他們的雇員人數(shù)在整個(gè)市場(chǎng)中占據(jù)了相當(dāng)大的比例。如果SaaS不能廣泛進(jìn)入大中企業(yè)，需求的密度就談不上高。對(duì)應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)就是大部分大中企業(yè)(我個(gè)人感覺的邊界在500人以上的企業(yè))還不能容易地接受SaaS軟件產(chǎn)品。盡管他們中的大部分還在使用或者尋求私有部署方案。今天不是辯論私有部署是否合理的時(shí)候，但可以肯定的是，SaaS公司如果繼續(xù)提供折衷的私有部署服務(wù)，就永遠(yuǎn)不可能跨越這個(gè)鴻溝。咱們的任務(wù)不是獲得一個(gè)大企業(yè)客戶，而是說服一個(gè)具有代表性的大企業(yè)開始使用公共云的SaaS產(chǎn)品，而跨越鴻溝的過程就是這些典型的早期主流用戶群體逐步聚集后，開始對(duì)更大規(guī)模的晚期主流用戶產(chǎn)生影響，最終讓新興的產(chǎn)品變成了成熟而主流的方案。當(dāng)年Salesforce拿到美林證券的10000坐席訂單就是它跨越鴻溝的標(biāo)志性戰(zhàn)役。

過去兩年，我們行業(yè)一直糾結(jié)到底要不要做大企業(yè)市場(chǎng)。實(shí)際上，服務(wù)大中企業(yè)是無法回避的，否則產(chǎn)品就無法影響到達(dá)主流用戶。真正的問題是，每個(gè)產(chǎn)品如何找到一個(gè)定點(diǎn)的對(duì)岸灘頭，扎實(shí)地著陸在鴻溝對(duì)面的一個(gè)陣地上。整天想著如何攻克大企業(yè)市場(chǎng)，不如找一兩家真正搞定。當(dāng)然，還有另外一種做法，就是把大企業(yè)化整為零，變大為小，在事業(yè)部、項(xiàng)目組這個(gè)級(jí)別上用SaaS模式開始服務(wù)。Dropbox在美國(guó)，明道在中國(guó)大體是這么一個(gè)模式。

一旦中國(guó)的大中企業(yè)開始接受或者事實(shí)上使用SaaS模式，我認(rèn)為需求的密度問題就基本解決了。

歷史使用習(xí)慣和能力

中美差別的第二點(diǎn)來自于用戶的歷史使用習(xí)慣。早在SaaS產(chǎn)業(yè)開始前的數(shù)十年，歐美國(guó)家的企業(yè)用戶已經(jīng)建立了使用信息產(chǎn)品的習(xí)慣，甚至建立了付費(fèi)使用的習(xí)慣。過于久遠(yuǎn)的商業(yè)工具就不說了，PC時(shí)代開創(chuàng)以后(1980年代)，幾乎所有的中小企業(yè)都開始使用電子表格，財(cái)務(wù)軟件等產(chǎn)品。像Intuit的Quicken更是在那個(gè)年代一統(tǒng)天下。在SaaS之前的年代，哪怕是這些盒裝軟件產(chǎn)品也培育了廣大的用戶群體。SaaS一出現(xiàn)，因?yàn)樗錾男詢r(jià)比和盒裝軟件無法比擬的好處，用戶當(dāng)然很快能夠遷移，因?yàn)檫@不是習(xí)慣的新建，只是一個(gè)非常有動(dòng)力的延續(xù)。

另外一個(gè)差異是用戶的使用能力。實(shí)際上，我并不認(rèn)為SaaS產(chǎn)品需要多么獨(dú)特的用戶能力來開始使用，大部分品類的現(xiàn)代SaaS都能夠做到簡(jiǎn)潔易用，我認(rèn)為導(dǎo)致所謂的能力差異還是因?yàn)榱?xí)慣上的差異。這就像不怎么閱讀的人覺得讀一本書好累，經(jīng)常閱讀的人就能夠掌握快速閱讀的技巧。

咱們八十年代末的時(shí)候才開始有了基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)電算化，除此以外，企業(yè)接觸的第一項(xiàng)現(xiàn)代信息工具就是打字機(jī)和若干年后的電子郵件。今天，很多企業(yè)依然抱怨SaaS產(chǎn)品不好用，員工用不起來，產(chǎn)品過于復(fù)雜。這個(gè)問題背后有很多層次的原因，包括廠商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)能力的問題，也包括下文我要提到的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)問題，同時(shí)也有主流用戶群體的使用習(xí)慣和能力問題。

問題是，這個(gè)差距怎么來彌補(bǔ)呢?歷史不會(huì)重來，中國(guó)市場(chǎng)的這個(gè)先天弱點(diǎn)是不是致命的呢?

我的答案比較樂觀。歷史的問題只能靠歷史解決，雖然我們不能改變過去，但是可以預(yù)見未來。要等待一個(gè)現(xiàn)代SaaS的適應(yīng)用戶群體需要多久時(shí)間?我自己的感覺是很快，不需要等待自然生育成長(zhǎng)的一代人，只需要商業(yè)社會(huì)中的主流管理者群體完成代際交換即可。更具體地說，在中國(guó)，接近美國(guó)社會(huì)的商業(yè)管理群體大概就是1985年以后出生的一代。他們中最年長(zhǎng)的已經(jīng)30歲，再過3-5年，他們會(huì)take over. 也就是說，那時(shí)候，你面對(duì)的典型用戶，都是受過西方商業(yè)與管理思想影響，具備足夠的現(xiàn)代信息工具使用技能，他們過去幫助過上一代的老板們信息化，明天，他們主導(dǎo)自己企業(yè)的信息化。

當(dāng)然，不是所有的同行都同意我，至少在行動(dòng)上，我注意到很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思想上，非常重視迎合現(xiàn)有主流用戶的使用能力，在產(chǎn)品繁簡(jiǎn)度上偏向于簡(jiǎn)，在功能導(dǎo)向上偏向于管控型的目的。我覺得這里并不是要爭(zhēng)論誰對(duì)誰錯(cuò)的問題，而是反映了不同廠商對(duì)用戶群體需求變遷的預(yù)判差異。

激烈但是并不同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)

最后我要說的一個(gè)差異就是競(jìng)爭(zhēng)格局和競(jìng)爭(zhēng)策略。這可能是今天對(duì)比兩國(guó)SaaS市場(chǎng)很大的一個(gè)直觀感受。

美國(guó)的SaaS公司并不少，BVP每年更新的產(chǎn)業(yè)圖譜已經(jīng)密密麻麻了，有些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)的確也十分激烈，頭對(duì)頭競(jìng)爭(zhēng)的情況不在少數(shù)，比如Trello, Asana和Basecamp之間的爭(zhēng)奪。但是幾乎每個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)都不至于那么同質(zhì)，產(chǎn)品并不雷同，每一家企業(yè)都會(huì)主動(dòng)或者被動(dòng)地選擇一個(gè)定位空間，除了極個(gè)別的入口型應(yīng)用外。但即使是這個(gè)領(lǐng)域，比如Slack和HipChat之間也不是完全的敵人關(guān)系，后者母公司Atlassian的其他產(chǎn)品，例如Jira，Confluence等也同樣是可以和Slack集成的。這樣的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系對(duì)他們的客戶來說，只有好處，沒有傷害。

中國(guó)市場(chǎng)的差異在于，很多參與同一個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者都很難拿出差異化的方案，不得不進(jìn)行同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，在我們所在的協(xié)同領(lǐng)域，同質(zhì)化更加嚴(yán)重。其實(shí)一般行業(yè)中同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)也很普遍，但為什么對(duì)SaaS行業(yè)來說是災(zāi)難呢?因?yàn)镾aaS產(chǎn)品的邊際成本非常低，大多數(shù)成本都是固定成本，這導(dǎo)致在同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，廠商會(huì)無底線地在價(jià)格上退讓，因?yàn)榭蛻魯?shù)量規(guī)模是唯一求生的可能，這種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的極致就是徹底免費(fèi)。SaaS商業(yè)模式最大的優(yōu)勢(shì)(高毛利)，此刻變成了最大的傷害。當(dāng)然，有人不承認(rèn)這個(gè)邏輯，認(rèn)為免費(fèi)模式的起源不是來自于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式的創(chuàng)新。你說對(duì)了，那是因?yàn)榭傆腥瞬辉敢怄i死在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，希望通過商業(yè)模式來差異化。但是，有個(gè)事實(shí)很清楚，選擇免費(fèi)商業(yè)模式并不足以差異化，事實(shí)上，今天選擇這條路徑的廠商已經(jīng)不是少數(shù)了，真正能夠差異化的依然在產(chǎn)品本身，選擇服務(wù)不同客戶需求的過程。

關(guān)于最后這一點(diǎn)的未來預(yù)判，我覺得競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的問題在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的歷史上是極其普遍的。在過去近二十年，幾乎所有的熱潮更迭都伴隨了這個(gè)過程。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)也沒什么不好，它會(huì)相對(duì)加快優(yōu)勝劣汰，促使一部分企業(yè)退出，讓行業(yè)更加健康起來。所以，哪怕是最后這一點(diǎn)，咱們也沒什么可抱怨的。一切都會(huì)過去，風(fēng)暴中的塵土終會(huì)落到地面，市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律哪怕沒有人能夠說清楚，它始終像重力一樣穩(wěn)定。風(fēng)暴之后留下的企業(yè)，就是成功跨越了主流鴻溝的企業(yè)，一如新浪之于門戶，網(wǎng)易之于游戲，騰訊之于社交，淘寶之于電商，攜程之于流行，美大之于O2O，而在他們成功前的若干年，業(yè)界一樣對(duì)各種商業(yè)模式的優(yōu)劣吵個(gè)沒完。