ERP是企業(yè)管理信息化的核心，能否成功實(shí)施和應(yīng)用ERP是企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高管理效率，降低管理成本等信息化建設(shè)目標(biāo)的關(guān)鍵所在。

對(duì)于信息化基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP的復(fù)雜性使得企業(yè)在進(jìn)行ERP選型和實(shí)施時(shí)面臨種種困惑，而超過(guò)50%的ERP失敗率更讓決策者進(jìn)行ERP投資時(shí)舉棋不定。

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困惑一：成功Vs.失敗?

提起ERP，最令CEO們舉棋不定的是：ERP的應(yīng)用價(jià)值在哪里?對(duì)企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，與企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備或者銷(xiāo)售渠道等方面的投資相比，ERP投資不是一筆小的投入，但是在生產(chǎn)設(shè)備上的投資或者銷(xiāo)售渠道等方面的投資都能以產(chǎn)量或者銷(xiāo)售量的提高作為回報(bào)，然而ERP所許諾的投資價(jià)值卻遲遲不能兌現(xiàn)。那么，ERP究竟能為企業(yè)帶來(lái)什么?如何評(píng)價(jià)ERP的成功與失敗呢?

ERP的真正價(jià)值在于它解決了企業(yè)內(nèi)不同角色之間的信息不對(duì)稱。決策者需要掌控企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要信息，職能部門(mén)間需要掌握上下游的信息，通過(guò)信息的掌握不同角色就能夠把握機(jī)會(huì)，作出決策，從而提高業(yè)務(wù)鏈的整體運(yùn)作效率，降低運(yùn)作成本。例如，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者來(lái)說(shuō)，ERP的價(jià)值在于掌握各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)和管理信息，預(yù)測(cè)、監(jiān)控和指導(dǎo)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)和管理，有效進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策。對(duì)于企業(yè)中層管理者來(lái)說(shuō)，ERP的價(jià)值在于掌握部門(mén)內(nèi)業(yè)務(wù)運(yùn)作信息，預(yù)測(cè)、監(jiān)控和指導(dǎo)部門(mén)工作;了解相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，ERP價(jià)值在于及時(shí)、快捷地記錄、整理和獲取業(yè)務(wù)信息，保證業(yè)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效。

衡量ERP實(shí)施成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)也就在于它能否實(shí)現(xiàn)ERP的價(jià)值。分析ERP實(shí)施失敗的案例，80%以上是由于“信息孤島”和“信息不對(duì)稱”的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，主要表現(xiàn)ERP應(yīng)用模塊獨(dú)立運(yùn)行。在這種情況下，也難怪一位ERP應(yīng)用人員反映“ERP甚至沒(méi)有EXCEL表格好用”。這是ERP實(shí)施的悲哀!因此，ERP選型和實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)采取如下一些措施保障ERP價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，如：

1、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以流程管理突破職能管理，保障業(yè)務(wù)流的通暢;

2、進(jìn)行信息資源規(guī)劃，預(yù)測(cè)“信息”在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的利用程度，以信息共享代替信息孤島，實(shí)現(xiàn)ERP的應(yīng)用價(jià)值;

3、進(jìn)行ERP系統(tǒng)模塊的統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先實(shí)施業(yè)務(wù)協(xié)同性好的模塊，保證先期實(shí)施的系統(tǒng)產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同價(jià)值。

困惑二：企業(yè)特色Vs.管理規(guī)范?

ERP是一種先進(jìn)的管理理念，好的ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了一種科學(xué)、規(guī)范、細(xì)化的管理方法。因此，決策者在選擇ERP的時(shí)候，實(shí)際上也就在企業(yè)內(nèi)引入了一種全新的規(guī)范管理方法。另一方面，企業(yè)管理者在多年的經(jīng)營(yíng)管理中已經(jīng)形成了很多適合行業(yè)特色、本企業(yè)自身特色和本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特色的管理方法，這些方法符合企業(yè)自身的文化特色，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著很重要的作用。

遵循規(guī)范、科學(xué)的ERP還是堅(jiān)持靈活的企業(yè)特色成為決策者必須解決的問(wèn)題，通常有三種答案：

1、完全采用ERP先進(jìn)方法，犧牲企業(yè)自身特色;

2、遵循企業(yè)管理特色，對(duì)ERP進(jìn)行“大手術(shù)”;

3、既采用ERP的先進(jìn)方法，又滿足企業(yè)管理特色。

采用方法1的優(yōu)點(diǎn)在于實(shí)施周期短，系統(tǒng)功能完善;缺點(diǎn)在于業(yè)務(wù)人員適應(yīng)周期長(zhǎng)。方法2則相反，實(shí)施周期長(zhǎng)，系統(tǒng)出錯(cuò)率高;優(yōu)點(diǎn)在于業(yè)務(wù)人員適應(yīng)周期短。方法3是一種折中的方法，關(guān)鍵在于把握其中的度。通常，成熟的ERP產(chǎn)品僅允許不超過(guò)20%的定制開(kāi)發(fā)工作量，如何利用好這20%的特色是企業(yè)進(jìn)行ERP實(shí)施前要仔細(xì)規(guī)劃的問(wèn)題。

困惑三：自主開(kāi)發(fā)Vs.選擇成熟產(chǎn)品?

目前，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行ERP建設(shè)時(shí)存在兩種模式：一種是選擇成熟產(chǎn)品的咨詢實(shí)施模式，一種是自主建設(shè)模式。大多數(shù)企業(yè)選擇的是第一種模式，但是一方面由于中國(guó)企業(yè)管理文化上的特色以及某種落后性，使得ERP在中國(guó)企業(yè)水土不服，很多ERP模塊無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行推廣;另一方面，由于國(guó)外ERP產(chǎn)品實(shí)施代價(jià)昂貴且在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)不足，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品則在技術(shù)和管理思想上不成熟，企業(yè)對(duì)ERP產(chǎn)品的滿意度也非常低。因此，一部分具有很強(qiáng)研發(fā)和資金實(shí)力的企業(yè)選擇了自主開(kāi)發(fā)的模式，如寶鋼集團(tuán)。寶鋼ERP架構(gòu)中的很多模塊是企業(yè)自主開(kāi)發(fā)的，并且這支隊(duì)伍也逐漸演變?yōu)樯鲜械能浖荆_(kāi)始對(duì)外承接開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

兩者比較起來(lái)，自主開(kāi)發(fā)實(shí)施周期長(zhǎng)，系統(tǒng)維護(hù)復(fù)雜，但應(yīng)用見(jiàn)效快;選擇成熟產(chǎn)品，實(shí)施周期短，系統(tǒng)維護(hù)工作量小，但應(yīng)用見(jiàn)效慢。但是，選擇自主開(kāi)發(fā)的企業(yè)大多具有一定的實(shí)施背景條件，如承擔(dān)某項(xiàng)大型的科研示范工程，或者在國(guó)際合作中引入了某原型軟件并進(jìn)行消化吸收。對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇成熟產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)二次開(kāi)發(fā)是一種更為明智的做法。

困惑四：繼承歷史Vs.全新實(shí)施?

很多企業(yè)在進(jìn)行ERP選型前，信息化建設(shè)不是一片空白，或者已經(jīng)實(shí)施了ERP但應(yīng)用不成功，或者已經(jīng)有了大量單項(xiàng)應(yīng)用。面對(duì)大量的歷史投資，每個(gè)決策者都希望能夠利用好歷史系統(tǒng)，保護(hù)投資。希望新實(shí)施的ERP系統(tǒng)能夠與歷史系統(tǒng)進(jìn)行接口，利用其中一部分或者全部功能。兼容性是對(duì)新建ERP系統(tǒng)的基本要求，但兼容的同時(shí)新系統(tǒng)也必然會(huì)被舊系統(tǒng)拖后腿，這是保護(hù)投資必須付出的代價(jià)。因此，究竟是否利用舊系統(tǒng)，如何利用好舊系統(tǒng)，在系統(tǒng)建設(shè)前要進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)估和規(guī)劃。基本原則是：第一，保證實(shí)現(xiàn)新建系統(tǒng)的目標(biāo);第二，在第一條的前提下盡可能使歷史系統(tǒng)的價(jià)值發(fā)揮。

困惑五：國(guó)內(nèi)產(chǎn)品Vs.國(guó)外產(chǎn)品?

國(guó)外ERP陣營(yíng)以SAP/Oracle為代表，國(guó)內(nèi)陣營(yíng)以用友/金蝶為代表，國(guó)外產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)在于管理思想成熟、行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、符合國(guó)際規(guī)則、應(yīng)用功能齊全、軟件設(shè)計(jì)合理，其劣勢(shì)在于實(shí)施和維護(hù)成本高昂、國(guó)內(nèi)管理特色理解和支持不足、后續(xù)服務(wù)能力低等。國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)在于成本低、符合國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用習(xí)慣、服務(wù)支持能力強(qiáng)等，其劣勢(shì)在于管理思想不成熟、產(chǎn)品功能不全、技術(shù)漏洞多等。筆者認(rèn)為，從功能上講，SAP無(wú)疑是很好的ERP軟件;從技術(shù)發(fā)展的角度講，Oracle是技術(shù)上較完善的ERP軟件，其他系統(tǒng)能夠方便地與其接口。國(guó)內(nèi)軟件則更適用于中小企業(yè)的應(yīng)用。

困惑六：統(tǒng)一產(chǎn)品Vs.產(chǎn)品組合?

管理軟件市場(chǎng)上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的產(chǎn)品，ERP產(chǎn)品中又有不同的品牌，一個(gè)廠商的產(chǎn)品不可能包含所有的管理模塊，同時(shí)不同的產(chǎn)品在不同模塊上具有不同的特色和優(yōu)勢(shì)，如國(guó)內(nèi)軟件用友強(qiáng)于財(cái)務(wù)、利瑪強(qiáng)于生產(chǎn)，IFS強(qiáng)于EAM，奇正則強(qiáng)于HR，在這種情況下，決策者自然會(huì)產(chǎn)生出不同產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)模塊組合使用的方法。

1、對(duì)于ERP的核心模塊，如財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、庫(kù)存等模塊應(yīng)采用統(tǒng)一產(chǎn)品;

2、對(duì)于ERP的外延模塊，如EAM、HR、CRM等，可采用不同廠商的產(chǎn)品;

3、為了保證不同系統(tǒng)的集成性，建議采取一家總承包商，由其控制不同產(chǎn)品的接口，保證系統(tǒng)的集成。

附錄：

企業(yè)ERP實(shí)施痛點(diǎn)大盤(pán)點(diǎn)

IT應(yīng)用又是信息系統(tǒng)中最難、挑戰(zhàn)性、最關(guān)鍵的部分，而ERP軟件系統(tǒng)又是IT應(yīng)用中最重要，也是最核心的一環(huán)。ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，有不同的角色，每一種角色都有自身的難點(diǎn)，不同的工作人員需要明確自身角色定位，充分了解角色難點(diǎn)并及時(shí)做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

項(xiàng)目經(jīng)理：功能明確是關(guān)鍵

在ERP實(shí)施過(guò)程中，最難駕馭的就是“產(chǎn)品功能”，如果產(chǎn)品功能經(jīng)常伸縮，項(xiàng)目需要的資源(時(shí)間、人力、資金)就處于一個(gè)不確定狀態(tài)，項(xiàng)目的組織就難以做到計(jì)劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無(wú)限延長(zhǎng)，項(xiàng)目必定無(wú)法實(shí)施下去。

功能要求可以描述得很細(xì)，當(dāng)然在項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候把工作內(nèi)容描述得越清楚越好，做不到很細(xì)的時(shí)候，也必須做到“大賬不能糊涂”。例如，實(shí)施的地點(diǎn)在哪里，實(shí)施的部門(mén)包括哪些，實(shí)施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。

技術(shù)人員：BOM是“基石”

企業(yè)必須首先解決BOM(物料清單)的相關(guān)問(wèn)題，因?yàn)檫@是ERP的基礎(chǔ)，BOM不解決，MRP(物流需求計(jì)劃)就無(wú)從談起，其他的問(wèn)題也不用談，更不用說(shuō)APS(高級(jí)計(jì)劃與排產(chǎn))，BOM的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)。

BOM實(shí)際上是分解企業(yè)生產(chǎn)的過(guò)程和分解資源因子的一個(gè)基本手段。有了真實(shí)可靠的BOM，企業(yè)才有一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、核算、控制的可靠基礎(chǔ)。比如我們常說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)成本就是主要依據(jù)BOM來(lái)制定的;什么時(shí)候安排什么機(jī)器生產(chǎn)什么產(chǎn)品也受BOM的約束。

而且，生產(chǎn)的配置也是基于初始的完整BOM(也就是說(shuō)可能的一切情況)，然后決定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一個(gè)定制化的BOM。例如家具行業(yè)，家具的花色、架色和手把色的變化是最常見(jiàn)的，原材料也存在一個(gè)由大到小的問(wèn)題;而且原材料的大小規(guī)格，每次也都可能不同，這時(shí)BOM的設(shè)計(jì)需要結(jié)合產(chǎn)品配置。盡管配置完之后仍會(huì)存在物料變更的問(wèn)題，但變更的次數(shù)會(huì)降低很多。

實(shí)施顧問(wèn)：“約束”是瓶頸

在ERP實(shí)施過(guò)程中，APS是最難實(shí)施的一部分，當(dāng)然并不否認(rèn)“企業(yè)必須首先解決BOM的相關(guān)問(wèn)題”。APS的難點(diǎn)，最主要表現(xiàn)在約束問(wèn)題上。

首先是資源的約束，包括資源的維護(hù)、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。其次是順序約束，但有時(shí)也存在工序間的調(diào)換。第三，物料約束。企業(yè)的能力不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)能力，也包括物料的供給能力，但“能力出現(xiàn)約束后如何處理”就是一個(gè)難題，現(xiàn)在大多數(shù)實(shí)施人員都將其視為管理問(wèn)題，認(rèn)為有了MRP就不會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題。但實(shí)際上“如何在物料約束發(fā)生后做相應(yīng)的調(diào)整”和“如何為管理提供相應(yīng)的信息”這兩個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有解決。

項(xiàng)目總監(jiān)：流程是根源

從流程角度來(lái)分析問(wèn)題，能夠找到問(wèn)題發(fā)生的根源。一個(gè)流程是由多個(gè)活動(dòng)和環(huán)節(jié)組成的，在流程的流轉(zhuǎn)過(guò)程中，不同的活動(dòng)可能會(huì)涉及到不同的部門(mén)。對(duì)流程進(jìn)行問(wèn)題分析，就需要項(xiàng)目組從構(gòu)成流程的具體活動(dòng)出發(fā)，尋求導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的具體環(huán)節(jié)與根源。

例如，某家具公司，公司椅子的BOM無(wú)法確定，后來(lái)分析原因，主要是因?yàn)轭伾谧?客戶也有可能易變)，而這問(wèn)題的根本解決需要通過(guò)產(chǎn)品配置流程來(lái)完成;在原材料方面，鋁管(椅子所需材料)的需求是有標(biāo)準(zhǔn)的，但采購(gòu)回來(lái)的直管卻沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，所以，原材料消耗量難以確定。研究后發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)，在使用和管理時(shí)會(huì)存在很多弊端，如物流的發(fā)放、物料的損耗等。后來(lái)，該公司還是從采購(gòu)流程的重組上根本解決了這一部分問(wèn)題。