2017年3月15日，我從中國移動離職，入職華為軟件。

在那之前，一直聽說這個部門面臨的困境、壓力。但我沒想到，暴風雨會是如此猛烈。

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入職的第二天，我與來自五湖四海的幾十名新員工一起，參加了傳說中的"大隊培訓"。在同學的提醒下，我看到心聲論壇里關于我的帖子，有人說，華為招我來，是要利用我去做客戶關系;有人打賭我熬不過一年;但更多的人，還是關注和期待我在軟件能做什么，會帶來什么變化。

這種別樣的"歡迎"，提醒我要放下過去，重新開始。而首先要做的，就是在新環境里"活下來"。

我給自己設定的"活下來"這個目標，當然不是簡單的不被開除，而是要做到"融入組織，在新環境里創造價值"。

一轉眼，在華為已經25個月，我自認為初步達成了"活下去"的目標，今天，就把我的心得體會分享給關心我的朋友們吧。

【既要有個性，又不能太任性】

在45歲"高齡"加盟華為，作為一個"專業人士"，首要價值應是專業積累。如果不能表現出應有的專業能力，必然會被人鄙視。

感謝中國移動，讓我能在業務支撐領域堅持干了二十年，能夠對運營商的業務、經營以及IT系統都有深入的了解。這方面的經歷、經驗，以及橫跨諸多領域的知識面，是我相對于其他人的優勢，讓我在華為有了生存的底氣。

華為內部專家很多，分布在各個領域;而我的橫向知識與能力，恰好可以和這些專家們互補。很多次內部討論時，我提出的觀點，拿出的案例，往往都是以前欠缺的視角，所以比其他人更容易被同事們接納和認可。

剛進華為時，有好心的朋友囑咐我，在新單位通常有三個月的蜜月期，加上以前的甲方身份，這期間領導同事都會對你比較客氣尊敬;然而蜜月期過后，對你就不會那么寬容了。

所以，我必須利用這三個月的時間，來探索合適的方式，不僅讓大家看到我的價值，還要讓價值能為團隊所用，能為組織增值。

華為是個由18萬高智商員工組成的整體，主要從事以嚴謹規范著稱的通信產業，因此整個組織的運轉必須科學規范，而師從IBM的IPD流程就是其中的代表。整個華為公司都是基于標準化的流程和規則在運轉，所以每個人都要成為這套體系中一個要素，之后才能發揮應有的價值。

換句話說就是，無論個體的價值再高，只要無法融入組織中，那么對華為公司來說，都沒有太大意義。

為了能讓我們這些"新人"融入，華為很有套路，其中就包括導師制——委派一名資深人士擔任新員工導師，幫助他盡快熟悉華為內部的管理和工作流程，盡快進入狀態。

導師通過溝通評估，認為我能以華為的工作方式工作，按照華為的工作流程做事，但是工作的內容要保持專家的獨立性，做一個"不是華為人的華為人"。

一方面，我以講座和文章等多種方式分享自己的知識和觀點，有的時候談專業技術，有的時候講洞察規劃，還有的時候扮演"藍軍"，從客戶的視角去分析問題。這樣，我的個人優勢和價值得到了充分發揮，對問題的研究和組織的決策起到了支撐作用。

另一方面，我在華為的框架和流程下發揮自己的長處。比如在制定戰略規劃時，要遵從公司的整體要求、工作模式、時間進度，做完所有的規定動作，輸出所有的文檔;但具體的規劃內容，則是要根據產業的實際、市場的特性，把客觀條件和主觀判斷結合在一起形成的結論。

同事們曾在私下戲稱，國企、民企和外企中，最能適應華為的是國企。我對這一說法的理解是，對于處理個性和整體利益關系的問題，國企和華為是最接近的。如果太任性了，結果必然是雙輸。

現在回頭一看，當時一起進行入職培訓的人，有的已經離開了華為;而我卻已經真正融入，完成了身份的"轉身"。

【既要能發現存在的問題，又需要適應"有問題"的環境】

發現問題，研究問題，再去解決問題，這是發展的基本路徑。

這個過程里，從外部視角看華為，自然更容易發現一些與眾不同的情況，更有可能創造進一步改進的空間。

這是華為公司打開社招大門，吸引優秀人才的目標之一。

然而更多的時候，從外部看到的問題，并不是真正的問題。

如果以此覺得自己了不起，可以指點江山，難免被現實打臉。但如果對這些發現，進一步地分析，謙虛學習，則能有助于融入新組織。

華為是一個奇妙而獨特的企業，有很多特性和管理規則，甚至連內部溝通的語言都與眾不同。有些看似不合理的規則組合在一起，就合理了;有些策略和規則是有時效性和當時針對的情況。華為之外的人，很多僅看到部分規則，就品頭論足或者橫加指責，都是盲人摸象，往往是在胡說八道，無的放矢。

比如，華為內部有大量會議，占用了大量時間，甚至不少員工對此怨聲載道。那這是不是問題?應不應該"化繁去簡"?

但我們應該先想一想，為什么要開這么多會?

我的理解是：因為大量的信息需要"對齊"--這是一個比"溝通"更進一步的詞匯，意思是不僅要完成溝通的動作，還要達成一致的結果。

華為公司是一個分工細且流程標準化程度相當高的組織，不僅僅是兩個維度的矩陣式管理，而是多個組織多維度交叉的"擰麻花"，用任老板的話來說，這是一個"求助網"，要做成一件事情需要多方協作，很難做到像互聯網公司或者中小企業那樣靈活。

在這個過程中，需要有大量的溝通協作，要通過開會來進行，達成的目標就是不同的角色實現"對齊"。

那么，為什么華為公司又是這樣"擰麻花"式的管理呢?這又與其所在的產業有關系，與華為的成長過程有關系。

當初，通過大規模實施IPD等標準化流程管理，華為公司得以迅速地從小到大從弱到強，一路走下來成功了，這種管理模式就是成功經驗。

在越來越強調靈動的時代，公司和業務確實需要更加靈活敏捷，但要對傳統的流程和規則進行變革，拋棄曾經引以為傲的老規矩，沒有人知道什么能改什么不能改，一旦改錯了代價又太大，所以變革只能循序漸進，在摸索中慢慢調整。

再比如，華為內部匯報有海量的PPT，數量甚至超過運營商，根本原因是華為公司的管理采取各部門總經理為主官的首長負責制，同時還有崗位輪換制。

主官掌控著豐富的資源，也肩負著巨大的責任，不僅要有責任心和意志力，更要全方位地了解技術、管理、商業等要素。我見到的華為領導都非常辛苦，事無巨細都要問清楚想明白，才能支撐準確有效決策。

那么，這些信息從何而來呢?一級一級地匯報，一層一層地收斂提煉總結。

如果不是每一個環節都加倍地努力和付出，企業的效率不知道要低到什么程度;可如果不這么做，在信息不完備的情況下決策，出錯的風險就會加大，讓企業蒙受巨大損失。

華為的高速發展，是建立在"一次把事情做對"的基礎上的，不用返工和糾錯即是節約和高效。如果減少匯報的代價和風險是決策的準確性下降，或者執行力削弱，有幾個人敢試一試?

如果非要按照自己習慣的方式做事，輕率下結論提意見，那怎么可能融入呢?

【重構學習模式，在既有基礎上持續創新】

華為的與眾不同絕對不止這些。

對于進入華為公司的新人來說，如何適應"有問題的環境"，是非常大的挑戰。

生存不是目的，活下來之后的目標，是要不斷繼續發展。

新員工如果對問題的根因有了深刻的理解，明白這些現象背后的邏輯關系，就有助于理解組織、了解文化、學習規則。

如果只是被動僵化執行這些規則，雖然員工能"活下來"，但也會影響員工的創造力和積極性，降低能給企業帶來的價值。

對于我來說，如果只重復過去的自己，雖然對企業也有貢獻，但價值是有限的;要想發揮更大的作用，就要重新塑造自己的成長模式，找到屬于自己的價值存在空間。

以前閉門家中坐，中國移動這桿大旗不斷吸引廠商過來交流，只要有學習的意愿，就會有學不完的知識送上門來;而在華為，尤其是在軟件這個小組織里，沒有那么多人會主動找你，因此必須大幅提升自己學習的主動性，拓展新的學習渠道。

所以，我的學習成長模式必須改變。

路徑，是利用好華為內部的知識庫。

網站里有海量的信息、知識和資源可供學習，技術文檔匯總材料互動視頻一應俱全，而且還可以方便地向專家求助了解細節，我被這片知識的海洋驚到了，吸引了，但很快我也明白了一個道理：如果像海綿那樣什么都吸，往往什么都得不到。

要想有收獲，不僅要有意愿，更要有明確的方向和問題，別人才可能幫到你。

第二條路徑，是向客戶學習。

加盟華為之后，我有更多的機會，與各種需求單位以及產業鏈玩家溝通，視野開拓了很多。

相對于很多華為同事，我在通信領域的經驗積累以及專業能力對客戶更有吸引力，談的案例和解決方案更具說服力。客戶關注案例背后的邏輯，所以也愿意和我互動討論;而我借此也學習到了更多的知識。

我的體會是：只有你對客戶有價值的時候，客戶才會對你敞開心扉，這樣你才能找到客戶真正的需求，找到成長的空間。

第三條路徑，是依托互聯網。

得益于這些年在圈子里的努力和名聲，又恰逢線上溝通渠道的快速發展，使我比常人擁有更多的機會。比如某些展會一票難求，我不但靠"刷臉"通行于各個場館，還能有專題講解的待遇;有的研討會允許的參加者有限，而我則堂堂正正拿到原始錄音學習;不少互聯網媒體組織的高端論壇和講座，我都可以參與。

這些"野路子"，幫我高效地和不同產業保持密切接觸，能夠及時了解前沿研究與進展，不斷拓寬知識面和見識。

雖然不再擁有甲方身份，但通過這三種學習渠道的重構，我依然能得以學習和成長。

更重要的是，脫離了單一的運營商視角，換了角度來看整個產業，讓我意識到了以前思維的局限性，糾正了長期看問題的偏見，這個意義更大。

打破了思維定式的桎梏，再加上華為的全球化視角，讓我在專業領域得以持續成長，為企業為部門創造更大更多的價值。

【結語】

相對于移動，華為的組織更加嚴謹，安全保密方面的要求也更嚴苛，所以很多的體會不能對外袒露。

但能說的是：在華為這樣的組織里，個體的成功并不是光榮，團隊整體取得勝利，取得持續的勝利，才是追求的目標。

在華為這樣的組織里，個體必須以合理的方式融入，通過自身和團隊的努力贏得了勝利，才算是成功的活下來。

我想，換一個組織，換一個場景，情況應該也類似吧。

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