忽視矛盾，忽略事后分析，未把信任放在首位——這就是你與業務同事共同創造和合作時阻礙你的原因。

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如今，與你的業務同事的合作和共同創造比以往任何時候都更為重要，這是數字化工作成功與否的關鍵。沒有和諧的、富有成效的業務與IT人員關系，數字化計劃很可能會無法正常推進。傳統的方法和觀點，更不必說根深蒂固的摩擦和不同的工作風格，可能會給業務和IT同事之間的協作帶來挑戰。

即使當大家擁有共同的組織目標，你和你的業務同事對于如何推進項目也可能持有截然不同的看法。當事情無法解決，或者在會議上經常抱怨和提出尖銳的批評時，也許業務同事會很快責怪(包括你在內的)其他人。你如何改善這種關系?

其解決方案可能更為個人層面，而非技術層面，應著重于建立信任，甚至是與意見不一致的同事建立信任。有時這需要時間，退后一步，采取不同的視角，可能還需要改變你的溝通方式，從而使他們更能接受你的思維方式。

以下是IT專業人員和組織在與業務同事協作時常犯的一些錯誤，以及有關在彌合業務與IT人員分歧時如何獲得更好結果的專業技巧。

忽視矛盾

OrgLeader公司的創始人兼管理負責人萊恩•拉赫蒂(Ryan Lahti)說，認清矛盾，而不是一味否認，有助于你改善人際關系。

“IT主管可以更接受的一個觀點是：矛盾本身既不是好事也不是壞事，而是中性的，”拉赫蒂說。“IT主管和他們的同事如何處理矛盾，這決定了其是好事還是壞事。”

他主張采取審慎的方法，并指出過于激進的立場可能適得其反。“在處理棘手的情況(例如與業務同事發生矛盾)時，策略是至關重要的。但是，假裝矛盾不存在，或者希望矛盾自己消失，這都不是成功的策略。”

不承認差異

OrgLeader公司的拉赫蒂說，他經常看到一個常見的錯誤：錯誤的同理心，認為你的同事和你一樣。

他說：“僅僅因為你有邏輯性，而且喜歡用大量數據來幫助你理解，但這并不意味著你的同事也是如此。”“他們可能更喜歡口頭表達，以及嘗試可付諸行動的建議。你可能會注意到你和同事有一些相似的偏好。然而，認識到自己的差異也同樣重要，以確保你使用的方法能夠將矛盾保持在工作仍處于有效率運行的范圍內。”

過早放棄交流

因為你們沒有共同的工作優先級而中斷與同事的交流，這會對工作效率產生連鎖反應。

沃奇衛士技術有限公司(WatchGuard Technologies)的首席信息官韋森•萬納塔(Wayson Vannatta)表示：“據我了解，如果你與同事不能很好地合作，你團隊的工作就會變得更加困難。”“如果問題得不到解決，這可能會形成一種缺乏協作和連續性的文化。那些沒有做出的決定——或在沒有其他人參與而做出的決定——會使你的團隊朝一個方向前進，而你的同事卻指示他們的團隊朝另一個方向前進。”

萬納塔說，其結果是重復的工作和低生產率。更糟糕的是，這是一個很難打破的循環。

他說：“說起來容易做起來難，但是為了團隊的更大利益和更廣泛的業務，你需要投入精力來建立和維持這些存在問題的關系。”

萬納塔建議與同事每兩周進行一次會面。“我可以從IT角度了解他們的需求，并與他們的工作以及他們團隊的工作保持一致。定期了解他們的工作重點領域，以及他們的成績或面對的困難，這使我能夠更好地管理更廣泛的IT團隊工作，設定適當的工作優先級并提高工作效率。”

沒有讓所有人都參與其中

繁忙的日程、分散的團隊和多種溝通方式——現代化的工作場所幾乎是經過精心設計的，可確保將某人會被排除在外。

例如，萬納塔的公司使用協作軟件來避免此問題，其中一個方法是將各種渠道團隊成員之間的對話進行總結。

萬納塔說：“特別是對于同事間的合作，我們創建了專門的渠道，讓團隊成員可以了解關鍵的計劃和項目，或者為將來的討論內容做準備。”“例如，我們有一個(并購)活動的渠道，負責這些計劃的高管會向其他高管更新所有正在進行的對話的狀態。”

萬納塔和他同事們的出行計劃可能很忙。萬納塔說，擁有協作工具可使每個人都了解新的狀態并參與所有討論。“通過這種方式，每當我們召開重要會議或做出決定時，每個參與人員都可以獲得比較新信息，這樣我們就能花更少的時間讓人們快速了解情況，同時花更多的時間把事情做好。”

沒有設置聯絡角色和未提升溝通技能

對于某些組織而言，由于采取的策略是僅將兩個團隊組合在一起，而沒有考慮進行共同創造可能需要哪些新技能(或角色)，因此導致業務與IT人員的合作未能獲得成功。

在這方面，哈科特集團(Hackett Group)高級研究總監里克•帕斯托雷(Rick Pastore)表示，他看到了IT部門的一個積極招聘趨勢：業務關系經理職位的增加，這是一個旨在減少摩擦和維持關系的獨立角色。

帕斯托雷說：“這一角色具備相應技能和職責，能夠與指派給他的業務團隊負責人建立和維持有效的工作關系。”“十年前，IT部門與業務部門聯絡的職責和職能通常集中在年度需求評估和需求收集、項目組合的持續管理以及鼓勵遵守企業技術標準等方面。如今，如果該角色只完成了所有這些任務，那么他的工作就將視為不合格。”

帕斯托雷說，這個角色需要具備他所說的咨詢技能，該技能著重于溝通和傾聽，并能夠影響和引導同事來通過技術創造商業價值。

他說：“IT人員需要具備建立關系的技能。”“這項技能的主要組成部分是通過誠實、謙遜、信譽和樂于承認錯誤和問題，通過兌現承諾，通過展示業務敏銳度以及對業務工作內容的目標和痛點有扎實的理解，從而建立信任的能力。憑借這些能力，業務關系經理可以與他們的業務同事，甚至是該團隊的最高業務主管建立融洽的關系。只有這樣，才能應用咨詢技能。”

忽略事后分析

DNA Behavior International公司的首席學習官瑞恩•斯科特(Ryan Scott)從公司后勤部門的同事，以及其他公司擔任咨詢職務的人員那里學到了一些技巧。

“我從他們那里學到的一件事是，需要在完成一個大型項目后進行事后評估。正確的方法是由第三方、無偏見的主持人來主持會議。”他說。“重要的是，在完成項目之后，應定期且冷靜地討論項目，以及在進行下一項工作之前要了解所有的教訓。這為IT部門和整個組織的業務同仁帶來了巨大的好處。”

堅持一種溝通方式

并非每個人都喜歡相同的溝通渠道，而且目前有如此多的可用渠道，因此具有靈活性非常重要——尤其是在溝通變得繁瑣或復雜的情況下。

對于DNA Behavior公司的斯科特來說，如果仍然存在溝通不暢的情況，發兩封電子郵件或短信都過于繁瑣，此時他建議改用電話或視頻會議。

斯科特說：“每個人都有自己喜歡的方式，重要的是要適應那個人的風格。”“這會使每個人都更有效率。我們看到人們都堅持自己的交流舒適區。例如，如果某人向你發送一封只有一行字的電子郵件，那么他可能更喜歡快速、簡短、切題的回復。”

過度依賴技術進行協作

商業心理學家梅拉妮·卡茲曼(Melanie Katzman)說，人們天生就喜歡彼此聯系，但在工作場所卻越來越孤立。

她說：“我們盯著手機，戴上降噪耳機，壯大自己的粉絲數和積攢更多的贊，而不是去建立關系。”“人們在Slack軟件上發送電子郵件或聊天，而不是拿起電話聊天。他們在文字末尾使用表情符號，然后就認為矛盾已經消除?？萍伎梢詭椭龠M協作，但是人類之間的相互聯系才使我們真正富有成效，并且也讓我們更樂于工作。

無法讓事情變得簡單

卡茲曼說，過度設計和過度解釋造成弊大于利?？ㄆ澛f：“人們提供了過多的充滿術語的細節內容，以使其他人信服自己的特有資格水平。”“而這實際上可能會讓你的聽眾感到疏遠和疲憊。”

她將簡化溝通和注重解決問題的人與那些把問題復雜化并讓事情變得更糟的同事區分開來。

她說：“簡化問題的人在處理復雜情況時，會提供明確的行動方案。”“他們會鎮定，明確問題，并專注重點。當與簡化問題的人一起工作時，人們通常會感到精力充沛、自信和樂觀。你可以在幾秒鐘內認出他們是哪類人。使問題復雜化的人會處理事情有問題的方面。他們喜歡戲劇化的情節，沉迷于瑣碎的細節，當有人提出解決方案時，他們會感到失望或有些惱火。簡化問題的人則相反。他們渴望擁有解決方案。他們能迅速判斷局面，仔細研究情況，而且更愿意將資源用于解決方案上。一個人喜歡困境狀態。另一個人喜歡擁有答案。”

不把信任放在首位

與其他業務領域一樣，加深關系是改善與同事打交道的關鍵。NTT Data Services公司的客戶體驗副總裁麗莎·伍德利(Lisa Woodley)建議，應專注于信任，而非技術。她說，理想情況下，共同的責任和共同的成功可以增強同事的信心，而不必為解決方案而進行責備。

伍德利說：“這種文化為接收反饋提供了一個安全的環境，因為你不必擔心被指責而陷入防御狀態。”“共同成功的文化會認為每一次的成功都是集體努力的結果，并會獎勵所有為成功做出貢獻的個人。這樣就消除了內部競爭，因為在這種競爭環境下，人們不愿合作，因為他們擔心自己的成功得不到認可。”