這篇文章想和大家探討 B 端產品應該如何規(guī)劃。

很多人都說，做 B 端產品最重要的是搞清楚業(yè)務邏輯。只要搞清楚業(yè)務是怎么運作的，就能做出滿足業(yè)務需求的產品。

但是 B 端產品所處復雜的業(yè)務需求環(huán)境，如同茂密的森林一樣，產品經理一不小心就會迷失在業(yè)務細節(jié)中，做出一款停留在業(yè)務表面的產品。導致這種情況的根本原因在于：一個行業(yè)花費了幾年甚至幾十年時間建立起來的業(yè)務流程與規(guī)范，我們很難用一兩個星期完全消化。

面對這樣一個錯綜復雜的場景，產品經理最好的做法是循序漸進，從最粗略的業(yè)務目標開始，然后分析業(yè)務流程，到各職位的工作內容，最后才是數(shù)據(jù)、報表的細節(jié)。

正如蓋爾定律所言，一個切實可行的復雜系統(tǒng)勢必是從一個切實可行的簡單系統(tǒng)發(fā)展而來的。從頭開始設計的復雜系統(tǒng)根本不切實可行，無法修修補補讓它切實可行。你必須由一個切實可行的簡單系統(tǒng)重新開始。

這個由粗到細的過程，就像我們在考察一座古遺址時，首先在外圍繞一圈，通過無人機鳥瞰整個建筑的全貌，對整體輪廓有一個大致的了解。再進入到建筑物內部，將主通道走一遍，將內部結構搞清楚，最后再細致研究每一個區(qū)域。

產品背景分析

知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

無論是設計 C 端產品還是 B 端產品，首先我們都要對「使用者」進行深入的分析。C 端產品直接看用戶特征，為用戶做畫像做分群。B 端產品則需要剖析企業(yè)的經營過程，再去看不同使用者的需要。

第一階段的任務是對產品所服務的業(yè)務領域有一個概括性的了解。我們可以從行業(yè)背景、業(yè)務目標與訴求、組織架構、崗位劃分等方面開展研究。雖然第一層次并不足以讓人了解業(yè)務具體運轉的邏輯，但是通過業(yè)務架構描繪出的一幅業(yè)務全景，對于進一步了解需求幫助巨大，這樣就不會迷失在茂密的需求森林中。

1. 目標客群分析

每個產品都有特定的用戶群體，B 端產品也不例外。背景分析的第一步，首先我們要搞清楚，產品到底是賣給誰?

做C端產品時，我們習慣用「用戶故事」幫助我們定義用戶類型。做 B 端產品，同樣可以用一個「企業(yè)故事」幫助我們理清目標群體的需要。

「目標客群是一家____公司，沒有我們產品之前，他們是這樣工作的：____，當前的工作方式出現(xiàn)了____的問題，因此想要借助我們的產品解決____需要，期望達到____的效果。」

假設我們現(xiàn)在要做一款針對二三線城市房產中介的 CRM 產品，企業(yè)故事可以這樣寫：

• 產品的目標客戶是二三線城市、中小型的房產中介公司，沒有我們的產品之前，他們主要是采用市面上常見的 CRM 工具實現(xiàn)客戶管理。但是目前使用的工具沒有針對房產中介的流程做適應，導致流程不規(guī)范，有些環(huán)節(jié)在線上、有些環(huán)節(jié)在線下進行，數(shù)據(jù)監(jiān)管不到位，業(yè)務員管理混亂等問題，因此想要借助我們的產品規(guī)范流程，以達到提升業(yè)務質量、提高標準化效率的目的。

通過這個企業(yè)故事，我們可以定位到產品針對什么行業(yè)、什么規(guī)模的企業(yè)，然后明確這類公司的核心訴求，將來在做功能與設計的時候可以圍繞著這個核心訴求展開，也是產品不斷更新迭代的方向。

2. 業(yè)務目標分析

短短一個企業(yè)故事，對我們后續(xù)的需求分析有很大的幫助。接下來我們還要做一道選擇題幫助我們理解產品的定位。

我們的產品對企業(yè)的重要性如何?

• 生存需要：這個產品關系到公司的生存問題;
• 核心發(fā)展需要：這個產品有利于公司提高核心生產力與競爭力;
• 次要發(fā)展需要：這個產品對公司的生產或發(fā)展不產生重大影響，但有利于公司解決一些具體的問題，幫助公司改善非核心領域的工作，或改善核心領域的工作;
• 錦上添花需要：有這個產品更好，沒有也沒太大關系，可以有其他替代解決方案。

任何一個 B 端產品，一定是在某個特定的階段滿足企業(yè)的某種價值。如果我們的產品直接影響企業(yè)的核心業(yè)務流程，對企業(yè)的生產與銷售有很大的幫助，那么這類產品比較受企業(yè)的歡迎，在企業(yè)經營的全階段都比較受歡迎，例如各類業(yè)務流程系統(tǒng)、部分垂直行業(yè)的 ERP、CRM 等。如果我們的產品是改善企業(yè)經營管理類型的，只有當企業(yè)成長到一定規(guī)模，出現(xiàn)管理需求時才比較受歡迎，例如常見的 CMS、OA、HRM 等。

這個問題相信不難回答，但是能夠幫助我們準確理解產品自身的定位，很多時候對產品的定位越清晰，越容易站在客戶的角度考慮，理解客戶的想法。

戰(zhàn)略分析讓我們對產品做到「心中有數(shù)」，接下來的需求分析是我們產品設計的重點。

業(yè)務分類，需求梳理

在做 C 端產品時，最重要的步驟是需求分析，也就是思考什么類型的用戶在什么場景下遇到了什么問題。那么在做 B 端產品時，什么是 B 端產品的需求分析呢?

這個看似簡單的問題并不那么好回答，很多人認為的 B 端需求就是幫助用戶完成業(yè)務流程所需要做的事情。但這樣的理解并不完整，筆者認為 B 端的需求包含三種：

• 業(yè)務需求：即解決企業(yè)運作過程中遇到的問題，業(yè)務需求同樣是產品建設的目標。
• 用戶需求：描述的是使用者需要完成什么任務，完成這個任務的過程中遇到的問題;值得注意的是，用戶需求通常是零散且存在矛盾的，用戶會從不同角度、不同層面提出需求，通常都是一句話需求，而且由于用戶處于企業(yè)的不同層級，不同部門，難免會出現(xiàn)「盲人摸象」的現(xiàn)象，從而導致需求的片面性。
• 軟件需求：是產品經理對業(yè)務需求、用戶需求，經過分析、提煉與整理后生成指導開發(fā)的需求，是需求分析最終的產物。

需求分析的主要目的是獲得為系統(tǒng)開發(fā)提供指導的軟件需求。在此之前，首先我們要做的事情是挖掘業(yè)務需求與用戶需求。主要任務是梳理清楚目標客戶群體所有的業(yè)務類型，為不同的業(yè)務類型劃分清晰的界限，并且梳理出每個業(yè)務類型中所有的業(yè)務需求與用戶需求。這個過程同時也是需求澄清的過程。

1. 業(yè)務流程分析

業(yè)務流程分析就是針對每一項業(yè)務事件，分析業(yè)務活動的特點，并確定業(yè)務活動之間的關系。具體要做的事情是：

• 記錄這些業(yè)務活動需要接收哪些信息;
• 記錄這些業(yè)務活動將產生哪些數(shù)據(jù)(報表)，并確定數(shù)據(jù)傳輸?shù)穆肪€;
• 標識出這些業(yè)務活動是由哪些部門、崗位在負責。

一個企業(yè)的核心價值就是對外部客戶的訴求進行處理，在為客戶創(chuàng)造價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造價值。因此由業(yè)務事件觸發(fā)的流程是分析需求時的核心線索。

在進行流程分析的時候有幾個關鍵要點，一是理解流程的層次性，二是了解流程的類型，三是掌握以業(yè)務事件尋找流程的技巧。

流程的層次性

流程有組織級、部門級與崗位級三個層次關系。

• 組織級：是指經過抽象、提煉后的業(yè)務事件，是指大方向的業(yè)務流向，例如一個產品可能包含生產、銷售、售后服務等組織級的流程;
• 部門級：是指具體每個崗位負責什么活動，以及這些活動之間的關系。例如一個產品在生產階段可能需要原材料部門和加工部門的配合。它是需求分析的主線索，也是流程分析的主要輸出;
• 崗位級：是指每個業(yè)務活動具體的操作步驟，可能由某個崗位的一個人或多個人操作，屬于需求細節(jié)。

如果我們現(xiàn)在設計一款專門給房產中介的 CRM 產品，那么在調研業(yè)務流程的時候，買賣二手房就是兩個不同的組織級流程。買二手房會涉及到看房、查檔、簽合同、公證、贖樓過戶等等一系列的流程，屬于部門級流程。而在看房時，又涉及到買賣雙方初步洽談價格、付款方式、交房日期等事項確認等步驟，這種屬于崗位級流程。

流程的類型

在一個企業(yè)中，根據(jù)業(yè)務流程的目標可以將其分成不同的類型，一般我們可以分為生產流程、管理流程以及支撐流程三類。

• 生產流程是流程中最重要的部分，也是體現(xiàn)企業(yè)價值的業(yè)務環(huán)節(jié)，通常最容易識別;
• 管理流程是對生產流程的管控，通常是對流程效率與質量的監(jiān)督控制;
• 支持流程是對生產流程的補充，通常是對主流程起支撐作用的環(huán)節(jié)，非必須但容易忽略。

在這款房產中介的 CRM 產品中，看房、查檔、簽合同、贖樓過戶這類環(huán)節(jié)都屬于生產流程。在這個主流程以外，每一個環(huán)節(jié)都有相應的審核操作，這種流程屬于管理流程。

流程分析的輸出：跨職責流程圖

其實從不同角度來看一個業(yè)務流的時候，可能會有很多不同的流程。流程會有大小之分，主流程中可能會有子流程等，因此流程分析是一項龐大的工程，僅僅通過文字將流程描述清楚是很困難的，我們需要系統(tǒng)化地分析，因此可以借助「跨職責流程圖」幫助我們梳理脈絡。

跨職責流程圖是商業(yè)分析的標準工具，它定義了一套標準的建模元素與分析方法，下圖展示了房產中介賣房時的流程。

看到這張圖，也許很多讀者會很疑惑：這張圖也太簡單了吧。談判議價以及辦理過戶手續(xù)都涉及許多業(yè)務性的判斷，為什么在圖中都不體現(xiàn)呢?

這是因為它們屬于細節(jié)層次，在本階段判斷的原則是：不會影響其他泳道的流程，在這個階段都不需要表現(xiàn)出來。在這個場景中，談判議價雖然復雜，但是它的判斷流程并不會對其他泳道產生影響，因此我們可以暫時不看。

2. 角色與使用場景分析

不少讀者會有這樣的疑惑，我做 B 端的產品，把流程梳理完了就能知道需要設計什么功能點來描述需求了，為什么還要去分析角色與使用場景呢?對于一個 B 端產品來說，用戶在使用的過程中應該是無差別的，我們硬是把這些用戶分成不同的角色那不是多此一舉嗎?

確實，我剛開始接觸 B 端產品時也是相同的想法。直到有一次，一位朋友給我描述他們的產品。

「我們這款產品是一個征收系統(tǒng)，給政府人員管理征收流程用的。這個產品包含填寫測算表、選擇安置房、選擇賠償標準、查看簽訂合約人數(shù)等等功能，填寫測算表里又分為了某某模塊……」

當時確實是把我聽懵了。隨后我問了他兩個問題：

• 這個系統(tǒng)到底有誰在用?
• 這個系統(tǒng)幫助這些人解決什么問題，怎么解決?

問完之后我馬上意識到，這兩個問題不就是典型的用例分析方法嗎?

用戶故事是指某種類型的用戶為了完成某特定目標所執(zhí)行的一系列操作。在描述層面我們可以暫時忽略業(yè)務目標，因此一條用戶故事包含兩個元素。

參與者

參與者是指在系統(tǒng)之外，這個流程中與系統(tǒng)進行有意義交互的任何事物。參與者不僅可以由人來承擔，也可以是其他系統(tǒng)或者是硬件設備。

例如在看房的過程中，業(yè)務員從后臺系統(tǒng)調取房屋的平面圖以及詳細信息，這時候后臺系統(tǒng)就是其中一個參與者。如果我們的新房還沒有裝修好，用 VR 眼鏡讓客戶看到裝修后的效果時，VR 眼鏡也是流程中的參與者。參與者是一種角色，而不是一個特定的人，在某些場景中甚至一個人能夠充當多個角色。

做什么事情(用例)

用例是指用戶在系統(tǒng)中執(zhí)行的一系列動作，通常用「動詞+名詞」的方式表達。值得注意的是，用例是有目標的，它能夠為參與者帶來有意義的結果，例如「填寫搜索房屋條件」顯然對于參與者來說沒有任何意義，就不是一個合適的用例。

另外用例是對一組使用場景的抽象。用例與場景之間的關系像是計算機概念中，類與對象之間的關系。一個場景是一個具體的行為，一個用例是對一類相關行為的抽象。

例如我們在系統(tǒng)上找房源的時候，可能會遇到很多場景：使用搜索框直接搜索心儀房源、根據(jù)篩選條件挑選房源、根據(jù)推薦的新盤挑選房源、拉取兩三個房源對比后挑選等等，不管有多少種情況，只要是在做挑選房源這件事，那么這些場景在系統(tǒng)中，都可以概括為一個「挑選房源」的用例。

在傳統(tǒng)的結構化分析與設計方法中，對事物的分析視角都是站在解決方案層面思考的，即這個系統(tǒng)需要有什么，從系統(tǒng)的角度出發(fā)做功能規(guī)劃。這樣做出來的產品，常常有用戶抱怨太難用，很難理解系統(tǒng)的意思，也不知道從哪里去找需要的功能。

而以「用戶故事」驅動的需求分析方法，是一種更側重于「從用戶的角度出發(fā)，將系統(tǒng)當做一個黑盒子」的視角，這種方法能夠有效解決上述問題。

從另外一個角度來說，用戶故事的關鍵點在于發(fā)現(xiàn)使用系統(tǒng)的用戶，了解并梳理這些用戶如何使用系統(tǒng)，從而達到「以人為本」的需求分析。

B 端產品怎么找用例?又如何把用例找「全」呢?這是一個經常困擾產品經理的問題。

實際上，我們可以從針對各個業(yè)務事件處理過程的流程圖中得到用例。正如前文所述，流程圖是我們與企業(yè)中層管理人員溝通后得到的產物。只要有針對各個業(yè)務事件處理過程的流程圖，我們就可以從中導出相應的用例。

跨職能流程圖對應的不同崗位是可能產生用例的參與者，再加上他們所負責的事情，就是完整的業(yè)務用例。也就是我們的客戶完成一項業(yè)務需要做的所有事情。但是我們做一款產品，很多時候不能滿足客戶的所有業(yè)務環(huán)節(jié)，只能挑選與我們產品相匹配的核心場景的業(yè)務鏈條深入分析。

因此，對于我們來說，本階段挑選的業(yè)務用例實際上就是系統(tǒng)用例。而系統(tǒng)用例的判斷要點在于該用例「是否屬于系統(tǒng)范圍」，以及他們所做的這個事情能否產生業(yè)務價值，只要滿足這兩個條件的所有用例都必須記錄下來。這樣一來，我們就能夠得到完整的系統(tǒng)用例。

有的讀者可能會問：用例分析要分析到什么地步才能結束?

筆者的建議是不要追求完美，只要感覺已經把客戶的業(yè)務都弄清楚就可以考慮結束，而不必等到事無巨細的每件事都梳理完整。

面對一個陌生的領域，一個經歷了多年發(fā)展變化的業(yè)務流程，要在短時間內弄清楚的確是一個不小的挑戰(zhàn)。用例分析的意義在于幫助產品經理在短時間內從結構、整體上了解業(yè)務構成。用例是比較高層次的業(yè)務抽象，更容易被人們理解和接受。所以進行這一項工作，只需要感覺到業(yè)務的整體信息已經可以掌握，就可以考慮停止更廣泛的用例獲取。以現(xiàn)有的用例作為基線，進行接下來的工作。產品不斷迭代的前提就是建立在用例不斷優(yōu)化、不斷調整的過程中。

獲取用戶需求

在客戶調研的時候，經常看到產品經理傻里傻氣地問客戶：你對這個產品有什么需求或者有想法嗎?但不管用戶怎么回答，似乎都很難讓我們滿意。客戶提不出需求，你會覺得我們的客戶對這事好像也沒那么上心。更多的時候是客戶提的需求都是不痛不癢，或者你感覺極具個性化，讓你感覺做也不是，不做也不是。

和 C 端場景一樣，B 端場景中的用戶需求也像是一個冰山，有很大一部分信息是埋藏在海平面之下，這就對需求調研工作帶來很大的困擾。主要的需求分為三種：

• 意識到的需求：這是在海平面以上的需求，通常是一些困擾用戶的問題，或者是用戶自己能想到的功能。大部分產品經理在調研過程中獲取到的都是這一類需求;
• 無意識的需求：它是用戶在實際工作場景中「沒有意識到是問題」的問題，這種問題需要產品經理對業(yè)務有一定的理解才能夠發(fā)現(xiàn)。如果對這些場景能做到「感同身受」的話，相信在產品規(guī)劃的過程中能夠設計出更合理、高效的方案;
• 進一步的需求：調研的用戶畢竟不是技術專家，只是普通的業(yè)務人員，因此他們沒有辦法對其工作提出產生變革的解決方案。因此需要產品經理對問題充分理解的前提下，選擇合適的實現(xiàn)方式以創(chuàng)造出用戶未想到的功能。

在設計這款針對房產中介的 CRM 產品時，業(yè)務員反饋他們在客戶選房的時候，需要將不同房源的信息發(fā)送給客戶。于是產品經理聽完后，在房源列表中，每一條房源的操作按鈕區(qū)域增加了一個分享按鈕。

滿心歡喜地給到業(yè)務員時，業(yè)務員說這功能不實用，因為沒辦法把多個房源的信息合并在一起發(fā)給客戶。但是產品經理認為，你可以一條一條發(fā)給客戶呀，所以產品的設計還是能滿足業(yè)務需要的，但業(yè)務員希望得到的是多個房源信息合并后，摘出關鍵信息發(fā)給客戶比對，而不僅僅是展示每個房源的信息。

這個場景就是只發(fā)現(xiàn)意識到的需求，而沒有深究以及進一步分析的結果。

實際上 B 端產品的需求獲取并不難，難的是與用戶交流溝通的過程。因為我們的用戶僅僅作為一個使用者，他只是站在自身使用的視角，想讓自己的工作方便一些或是在利益分配上對自己更有利，很難站在系統(tǒng)規(guī)劃的角度考慮全面整體的東西。

遇到這種情況，最有效的應對策略是需求分析從流程入手，搞清楚業(yè)務活動在平時是如何開展的，再逐步過渡到存在什么樣的障礙，有什么困難等等。在這個過程中，多問幾個為什么，多思考客戶訴求背后代表的心理狀態(tài)與利益沖突。

所以這一階段，我們主要做的工作是收集針對業(yè)務活動的問題點、需求點。這時候我們獲取到的是原始的用戶需求。

實際上，在整個業(yè)務分類、需求梳理的大環(huán)節(jié)中，業(yè)務流程分析、角色與使用場景分析，以及獲取用戶需求都是伴隨著用戶調研進行的。用戶調研是一個有計劃、循序漸進的過程。具體來說，在針對不同的訪談對象時，訪談的要點也不盡相同，具體的要點參考以下表格：

除了用戶訪談和問卷調查以外，有機會到業(yè)務工作中實際現(xiàn)場觀摩也是一種很好的需求獲取手段，有助于產品經理對業(yè)務場景建立更加感性的認識。在對關鍵任務理解不清晰、很多東西用文字沒辦法表述時，現(xiàn)場觀摩都是一種很好的方式。

到了這一步，我們已經收集到足夠多的業(yè)務信息，供我們進行后續(xù)的需求分析工作了。

1. 確定需求細節(jié)

完善用例

本階段的任務是對用例的細節(jié)進行填充。上一階段的用戶故事已經說明業(yè)務怎么執(zhí)行，但缺少表達如何「實現(xiàn)」的機制。例如房產交易后對合同歸檔，有一部分合同可以由業(yè)務員直接歸檔，有一部分則需要經過部門經理審核后才能歸檔。另外歸檔需要什么前置條件，歸檔后會引發(fā)這項業(yè)務發(fā)生什么樣的變化，這些都是本階段需要考慮的問題。

因此在完善用例階段，我們需要做的事情主要有：

• 將用例與需求相對應;
• 表述用例的事件流;
• 補充用例的前置條件與后置條件;
• 確定用例的規(guī)則與約束條件。
• 用例與需求相對應

以用例作為需求的最小單位，是按照業(yè)務流的角度將需求分類管理的方法。在這個階段，首先我們要做的事情是將用戶調研階段獲取到的用戶原始需求，整理到相應的用例中，以此建立用戶原始需求與軟件需求(用例)之間的映射。

在具體操作時，我們可以用以下表格管理需求追蹤。前三列描述了用戶原始需求的編號、描述與提出者，接下來兩列則是相應的用例編號及用例名稱。這些用戶的原始需求來源于用戶調研、用戶提供的需求說明以及在使用系統(tǒng)過程中獲得的反饋。

有這樣一張表，我們對用戶的需求管理更顯得張弛有度，同時也更容易發(fā)現(xiàn)需求沖突的地方。

表述事件流

對于用例而言，最常見的事件流包括 3 種：

• 基本事件流：是對用例的預期路徑的描述。是大部分時間遇到的場景，也是符合用戶預期與業(yè)務初衷的核心路徑;
• 拓展事件流：也稱為分支事件流，主要用來描述用戶的不同選擇以及對異常情況的表示;
• 子事件流：用于對事件流中多次重復的部分進行概括，類似代碼中的「循環(huán)結構」。

在買房這個例子中，按預定路線雙方完成交易就是基本事件流，雙方對價錢的商議過程就是子事件流，而買賣雙方的交易過程穿插著比較多的交易情況，屬于拓展事件流。

補充前置條件與后置條件

所謂前置條件是指在用例啟動時，參與者與系統(tǒng)應處于什么狀態(tài)。這個狀態(tài)是系統(tǒng)能夠檢測并且是有意義的。而后置條件是指在用例結束時，系統(tǒng)應處于什么狀態(tài)。同樣這個狀態(tài)也是系統(tǒng)能檢測到并且有意義的。通過以下例子加深理解：

• 客戶有購房意向：這不是一個前置條件，因為這是系統(tǒng)無法檢測的;
• 客戶登錄系統(tǒng)查看房源圖片：這也不是一個好的前置條件，雖然系統(tǒng)可以檢測，但是這個事情所表現(xiàn)出來的意義不大，對我們來說沒有幫助;
• 審核通過，完成合同：這是一個好的后置條件，系統(tǒng)可以檢測并且事件對流程有影響。

一般來說，前置條件通常是一種狀態(tài)，后置條件可能是一種狀態(tài)，也可能是一種后續(xù)行為。并非所有的用例都存在前置條件與后置條件。

規(guī)則與設計約束

規(guī)則是在實現(xiàn)階段應該考慮的東西，而約束是對技術手段起限制作用的各種條件。在這個階段補充規(guī)則與設計約束是我們對用例整理的最后一件事情。

從需求的角度來看，用例涉及的規(guī)則大致可以分為：業(yè)務規(guī)則與數(shù)據(jù)規(guī)則兩類。

• 業(yè)務規(guī)則：它是指和業(yè)務邏輯、業(yè)務流程相關的規(guī)則。例如業(yè)務系統(tǒng)中，一個業(yè)務員接觸了買方之后，系統(tǒng)不會把這個客戶再分給別的業(yè)務員;業(yè)務員釋放了某個客戶之后，其他業(yè)務員可以聯(lián)系這個客戶等等;
• 數(shù)據(jù)規(guī)則：它是和業(yè)務屬性相關的規(guī)則。例如業(yè)務員給客戶發(fā)送的營銷短信最大長度是 200 個漢字;業(yè)務員的當月有效業(yè)績是當月已付款的所有訂單的總金額合計等等。

而用例的約束則比較簡單，通常指的是性能指標等非功能要求，或是軟硬件、用戶使用環(huán)境以及技術選擇的限制。這些限制也并非每個用例都會有，但關鍵業(yè)務活動的設計約束要充分考慮，才不會發(fā)生因規(guī)劃產生的設計缺陷。

2. 需求整理與分析

需求分析是需求工程中最重要的活動之一。需求分析并不是在分析系統(tǒng)如何實現(xiàn)用戶的需求，而是選擇一種業(yè)務導向的指引將零散的需求串聯(lián)起來，形成一個體系完整、內容清晰的框架，為下一階段的產品設計工作做準備。

在這個階段，我們要做兩件事情：整理需求并消除需求間的矛盾。

整理需求

將用戶需求轉化成系統(tǒng)需求后，我們要根據(jù)業(yè)務流向，整理每一個環(huán)節(jié)，每一種類型的需求。如下圖所示：

這種結構是以業(yè)務流程為整理的主線索，也就是按「事」的角度進行分解。這種方法對于工作流系統(tǒng)以及信息管理系統(tǒng)來說都是非常適用的方法。

首先將我們的產品劃分成不同的業(yè)務板塊，在這個層面看哪些系統(tǒng)需求是針對業(yè)務事件，確保業(yè)務流程正常進行的;哪些系統(tǒng)需求是針對報表的要求，確保流轉過程中的數(shù)據(jù)傳遞。

接下來再往更細顆粒的維度整理，梳理哪些系統(tǒng)需求是支持業(yè)務步驟的，基于這些業(yè)務步驟需要設計什么樣的功能點。這樣一來所有的系統(tǒng)需求都按照清晰的脈絡，層層遞進展現(xiàn)在我們面前。

消除需求間的矛盾

以上整理需求的方式，是按照業(yè)務流程進行整理的。在這個分析過程中，因為我們的需求來自不同的部門不同的崗位，難免會發(fā)現(xiàn)有些需求是互相矛盾、互相沖突的。因此我們在整理后的列表中需要將這些矛盾的需求全部圈出來，然后快速地找到相關人員，通過進一步的溝通協(xié)調來消除矛盾的需求。

很多時候，需求沖突的真正原因是使用者與管理者之間的沖突。作為使用者，他的核心訴求是方便高效、省事，最好還能在某些方面獲得一定的利益;作為管理者，他的訴求是流程規(guī)范、過程可追蹤，杜絕損害公司利益的事情發(fā)生。

例如中介公司的業(yè)務員，經常需要帶客戶去樓盤看房，他們自然希望在考勤方面能夠更彈性，有一些自由度。但是作為管理人員，他們也沒有辦法盯著業(yè)務員時刻在做什么，只能通過一些定位打卡等手段管理業(yè)務員，不讓他偷懶。

從這個例子可以看出來，不同角色由于崗位不同，核心訴求也不一樣。在發(fā)生沖突的時候，筆者的建議是以企業(yè)的生產經營為核心，首先確保經營活動的規(guī)范化、流程化進行，在這個基礎上增加為普通使用者考慮的易用性設計與情感化設計，讓他們感受到產品不單單是一個反感排斥的工作系統(tǒng)，而是真正幫助他們提高工作效率的產品。

完成這一步后，才算是將整個產品的系統(tǒng)需求全部整理出來。以后每次迭代就是在業(yè)務需求與用戶需求的基礎上，創(chuàng)建新的系統(tǒng)需求，不斷完善、豐富產品。

系統(tǒng)建設

終于，我們進入到系統(tǒng)建設環(huán)節(jié)，真正開始設計一款產品的形狀了。在這之前，我們先探討一個問題：B 端產品和 C 端產品在產品設計上有什么差異性?

筆者認為，絕大多數(shù) C 端產品的設計邏輯會把用戶體驗與效率放在首位。追求極致的簡單好用與高效。在整個產品設計上比較側重用戶的感受，精心打磨頁面與交互，盡量少讓用戶做選擇，保持產品的易用性與流暢性，都是做 C 端產品設計的不二法門。

但是做 B 端產品時，所有的產品設計都是為「流程」服務的。體驗和效率未必是設計的重心。很簡單的一個例子就能明白，企業(yè)買一款中介 CRM 產品，不是為了讓業(yè)務員更輕松，做業(yè)務的時候更「省事」，而是為了將整個賣房的流程管理起來，做標準化的經營，為經營決策提供更準確科學的決策。B 端產品更多是通過計算機技術實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理，對企業(yè)流程進行優(yōu)化升級，從而達到降本增效的目的。

由此可以看出來，做 C 端產品更注重對「人」的理解，要求產品經理具備同理心，感知用戶的能力。而做 B 端產品更注重對「業(yè)務」的理解，要求產品經理具有系統(tǒng)性的邏輯思維，富有理性地對企業(yè)業(yè)務進行全面梳理與診斷，給出合理有效的解決方案。

在規(guī)劃產品原型的過程中，產品的信息架構設計是重要一環(huán)，其中菜單結構設計、CRUD 原則與 RBAC 模型的應用，可以幫助我們設計出更合理、高效的產品形態(tài)。

1. 菜單結構設計

常見的菜單結構設計有兩種，以「人/物」為主線，或以「事」為主線。

大部分的通用型 B 端產品由于各行各業(yè)的垂直差異性，無法做到統(tǒng)一的流程管理，而產品需要滿足盡可能多的行業(yè)，因此只能以「物」為主線劃分菜單結構。例如將 CRM 系統(tǒng)劃分為線索、客戶、聯(lián)系人、公海、商機、合同等等，都是以「人/物」作為劃分的標準。

這種劃分方式在一定程度上來說是有缺陷的，因為在實際的業(yè)務流程中，物與物之間的傳遞有可能交錯，例如在房產交易、確權、歸檔的幾個環(huán)節(jié)中都涉及到合同的流轉，而這種菜單結構沒有充分體現(xiàn)這種流轉的特點，同時不同崗位的職責權限也有可能交錯在一起。

而專注于垂直行業(yè)的 B 端產品則往往以業(yè)務流程的職責劃分為菜單劃分的標準，也就是以「事」為主線的設計方式。這種設計方式的好處是可以有效的避免重復和混亂的現(xiàn)象，對整個系統(tǒng)的架構都是非常清晰明了的。

CRUD原則

在互聯(lián)網，各類互聯(lián)網書籍都提到過 CRUD 原則，也就是將新增、刪除、查詢與修改等操作合并成一個管理頁面。例如一個訂單管理頁，包含了新增訂單、刪除訂單、查詢以及修改訂單信息等不同的操作。

但是在很多情況下，一個 ERP 系統(tǒng)中，錄入訂單是由業(yè)務員錄入的，后續(xù)由銷售人員更新訂單的信息。當發(fā)現(xiàn)退款時，由財務或售后人員撤銷訂單。由此可見這些所謂的「管理」操作往往不是由同一個角色完成的，如果合并在同一個管理頁面會產生很多職責權限混亂的問題。好在現(xiàn)在越來越多的產品也意識到這個問題，在菜單設計上盡量避免使用「某某管理」這樣的字眼，而是根據(jù)業(yè)務場景，更靈活地劃分菜單的范圍。

上面這段話的意思，難道是說 CRUD 原則是錯的?其實并非如此，只是 CRUD 原則對于系統(tǒng)創(chuàng)造的東西才適用，例如管理系統(tǒng)用戶、管理數(shù)據(jù)字典、管理權限這類的東西就適用該原則。對系統(tǒng)用戶的增刪改查，通常都是由管理員操作的，這個時候我們把這些操作都放在同一個界面就是合理的場景。

RBAC權限模型

B 端產品的權限設計通常都是適用 RBAC 模型，也就是每個用戶都要被賦予一個或多個系統(tǒng)角色，每個系統(tǒng)角色都對應一個明確的權限集合，包括對菜單、頁面元素等資源的訪問與操作權限。建立一個「用戶 – 角色 – 權限」之間的對應關系。

此時，用戶與角色，角色與權限都是多對多關系，即一個用戶可以對應多個角色，一個角色可以分配給多個用戶，一個角色具有多個權限。當用戶比較多時，可引入用戶組，既對用戶分組，將角色與用戶組進行關聯(lián)。

比如某個銷售部門的員工在系統(tǒng)中是一個用戶組，當新的銷售員加入時，只需要設置他所在的用戶組，就會將這個部門關聯(lián)的權限賦予這位銷售員。設置用戶組還有一個好處，當這個部門的權限發(fā)生變動時，只需要調整這個用戶組對應的角色權限即可，不需要調整每個用戶和角色對應的關系。

以上三點是我們在做系統(tǒng)建設時最關鍵的核心設計點，相信經過以上的思考之后，結合上一階段整理的系統(tǒng)需求列表，在我們的腦海里已經有大致的產品解決方案了。接下來的我們可以開始畫原型、畫界面，將文字性的想法通過形象化的方式展現(xiàn)出來。因原型的設計不是本文重點，在此不再贅述。

到這里，相信你已經對 B 端產品設計的全流程有一個清晰的思路了。韌哥在《產品經理必懂的技術那點事兒》一書中曾寫道：

產品經理必須習慣與孤獨為伴，這種孤獨不是沒有朋友的孤單感，而是指思考和決策的過程并不會有人給你明晰的指引，只能靠自己的獨立思考和理解給產品賦予生命力，做出關鍵決策。

本文當然也不是一個教你如何做一款成功的 B 端產品指南，而是希望在你做 B 端產品時，能夠提供一些設計的思路幫助你少犯錯，沿著正確的方向思考問題。產品路上并不孤獨，愿你我共勉。