技術領導者一直被要求創新，但許多人仍在苦于要建立強大的創新能力。是什么阻礙了他們?

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創新是增長的重要動力，許多技術領導者渴望建立可以提供持續創新的能力。但是他們任重而道遠：參加德勤新的全球首席信息官調查的首席信息官中有四分之一的人表示，他們不具備創新能力。只有11%的人將其當前的創新能力評為優秀或領先。

以下是創新計劃落后的10個原因，以及IT領導者可以采取的措施。

1. 防守姿態

在全球首席信息官調查中，人們認為“不愿意變革”是技術變革方面的努力未能成功的首要原因。人們往往認為對未經驗證或具有顛覆性的技術的投資是有風險的，企業領導者往往對“安全的”投資(例如對現有技術的增強)更滿意。有沒有什么變通方法呢?那就是與業務領導者合作，在實施防御和進攻中為技術投資取得平衡。努力營造一種文化，該文化能夠鼓勵和支持創造性思維，表彰人們的付出而不是成果，同時明確傳達組織的風險態度，以便員工可以承擔有把握的風險。

2. 缺乏支持和問責制

如果沒有一個高層領導愿意提供支持，創新工作必定會陷入困境。高層的支持有助于防止創新工作因組織內的勾心斗角，缺乏資源和預算不足而陷入困境。此外，執行發起人可以明確表達各種期望并使人們對業務成果的交付負責。

3. 缺乏交付能力

技術領導者常常要求很優秀的人才在管理業務運營和參與創新計劃之間分配時間。結果，最高效的創新資源顯得能力不足或囿于“日常瑣事”。行政人員提供的高效支持可以使IT領導者分配最佳資源(甚至輪流分配這些資源)，以專注于促進業務成果。專用于創新的預算和資源可以降低各個業務領域的風險并提供具有凝聚力的解決方案。

4.只專注于技術

即使在他們確信技術會改變業務時，技術領導者也往往在沒有深入了解業務問題的情況下做出技術決策。結果，創新工作可以看作是一個科學實驗室，但這個很少得出有實質價值的實驗。為了克服這一障礙，技術團隊應共同創建業務解決方案;也就是說，他們應該使試驗和迭代的過程具備業務職能。

5. 混亂的負責制，缺乏約束力

持續努力和持續專注是高效創新計劃的標志。領導者應該讓有各種想法的個人或團隊在整個過程中積極參與，創造連續性并提供寶貴的歷史背景。更重要的是，成功的創新計劃可以提供運營方面的保障。例如，有一家制藥公司批準了可以在三個月內完成原型藥物的任何項目，對超過10000個客戶產生影響，并且成本不到50000美元。

6. “未發明”綜合征

不會在自己的壁壘之外尋求創新的組織會限制自身在市場中運營和贏得競爭的能力。傳統上，IT領導者依靠供應商來加強工作，但他們越來越多地利用整個生態系統來進行創新。初創企業和創新中心可以為領先的思想家和發明家提供資源;大學和研究中心可以窺探未來;在線市場和平臺使企業可以與供應商，廠商和合作伙伴(甚至是客戶)互動，從而共同創打造產品和服務。

7. 工作不同步

創新通常需要整個組織共同努力。例如，戰略組織定義了競爭環境，研發提供了推動創新蓬勃發展的手段，技術提供了支持創新項目的工具。如果各職能領域不同步，那么業務領導者可能會創建臭鼬工廠創新項目，這些項目常常在孤島運作，并且可能會帶來潛在的集成，安全性和可伸縮性方面的問題。跨業務和職能領域的協調理事機構可以緩解這些問題。

8. 偏向于過程而不是速度

新技術已使傳統的按序創新過程過時了。例如，傳統的創新過程會將原型設計和擴展視為不同的按序活動。如今，云平臺能即時提供靈活且可擴展的基礎架構，使團隊可以創建具有內置可擴展性的原型。直到成功創建原型后才考慮擴展規模的團隊可能會浪費寶貴的時間并增加流程風險。

9.希望同一個人才能帶來不同的成果

僅僅為創新分配資金和資源是不夠的。為了改變行為并展示怎樣才算“好”的典范，技術領導者應向組織注入具有創新思維和冒險精神的人才。精明的IT領導者不會只限于注入新人才，而是會通過整個生態系統來確定如何將這種思維方式注入現有的IT人才和文化中，無論是通過雇用，合作還是邀請承包商或自由職業者。

10. 衡量乏術

用于衡量創新計劃成功與否的指標與用于衡量傳統業務計劃成功與否的指標有所不同，因此人們應該明確創建用于衡量創新計劃的指標，以免阻礙創新。有一家公司使用“統一指標”—這是一個重大的成就，該成就在一年內對一個主要業務部門產生了影響。無論你有數以百萬計的客戶還是1億美元的收入，有一個統一的指標就可以幫你更高效地講述組織的創新故事。

技術發展日新月異，組織跟上發展的唯一方法就是不斷創新。首席信息官應領導其組織建立以技術為基礎的業務創新能力，否則其他領導者可能會取而代之。