IT運作的方式是不斷和迅速變化的。隨著越來越多的技術部門開始領導數字化轉型行動，為IT工作找到正確的、新的方式將會是一個核心問題，盡管它也經常被忽視。

這種力量，再加上并購和成本削減等傳統的驅動因素，使得許多首席信息官重組了他們的團隊，以便能夠同時支持更廣泛的企業范圍內的重組。

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研究和咨詢公司Gartner發布的2019年首席執行官和高級商業高管調查發現，在473名受訪領導人的最優先事項清單中，企業結構發展排在了第三位，僅次于成長和技術。與此同時，會議委員會在其對首席執行官和高管的年度調查中發現，由于顛覆性技術而創造的新的商業模式，是其所調查的1500名左右的領導者中2020年的第二大內部優先事項，緊隨其后的是吸引和留住頂尖人才。

專家預計，由于這些優先事項，許多首席信息官將在不久的將來承擔和重組相關的工作。

考慮到重組的挑戰性，最好建議首席信息官們能夠避免領導者在進行重組時容易犯下的這些常見錯誤。

低估所需的變更管理

像大多數高管一樣，首席信息官們在制定戰略和決定要解決哪些項目時，通常會專注于確鑿的事實。因此，他們可能會更多地關注重組戰略所能帶來的好處(例如，能夠更快地交付解決方案和服務)，以及它們將如何重塑組織結構圖。組織變革的一些不太明顯的方面--比如人們會如何反應--往往是事后才想到的。

“理解其中的含義和所需的變更管理常常會被忽視，因為首席信息官們通常看到的是技術和財務優勢。但他們也應該認識到文化障礙，”美國國家首席信息官協會(NASCIO)執行主任Doug Robinson表示。

Robinson說，采用傳統的變革管理策略以適應大規模重組計劃的首席信息官將更有可能成功地從其他高管和經理那里獲得所需的支持，并讓普通員工以新的方式工作。

Robinson表示，這些首席信息官并沒有假設他們的同事和員工知道重組的原因，而是通過調整他們向各種利益相關者傳達的信息，有效地傳達了他們的愿景，并向員工宣傳他們和公司將享受到的這種轉變所帶來的好處。

Robinson表示，這種策略并不新鮮，但隨著數字化轉型要求首席信息官以創造新業務機會的方式來重塑IT，這種策略會變得更加重要。

在NASCIO的2018年國家首席信息官調查中，首席信息官們將溝通和關系管理列為了成功所需的兩大領導特質，而成為變革管理者排在了第6位，在談判者、促進者甚至是技術專家之前。

瞄準了錯誤的目標

Deloitte Consulting的首席技術官Bill Briggs曾與首席信息官合作，為了更好地應對市場變化和組織需求，他們將組織從傳統的瀑布式項目交付轉向了更敏捷的方法，如DevOps。但他表示，一些首席信息官正在專注于如何成功地進行轉型，并成功地實現新的交付方法，而不是專注于獲得轉型所要交付的預期結果。

Briggs表示，他明白為什么會發生這種情況，也明白這種情況是如何發生的。“這些舉措是具體的，”他補充說，首席信息官和他們的團隊可能過于專注于戰術上的改變，以至于不能完全實現他們應該實現的最終目標。

“很多時候，當首席信息官考慮變革時，他們認為變革就等同于敏捷或DevOps，所以他們會破壞組織結構，讓它與圍繞功能組織的產品或小組有關，但這不是重點。這不是完整的故事，因為目標不能僅僅是轉移到DevOps，”Briggs說。

相反，首席信息官必須確定他們需要從其他高管和部門那里得到什么，才能兌現這些變革的承諾，比如他們自己也轉向敏捷方法。

“有些變化是必須通過業務部門的員工來實現的，這是一個更大的變化。這不僅僅是為了讓人們意識到(IT領域正在發生的變化);CIO們必須打破業務和IT之間的界限，”Briggs解釋道。

為了幫助實現正確的目標，卡內基梅隆大學泰珀商學院的商業技術助理教授Yan Huang也建議CIO們關注利益相關者。

“當首席信息官在設計一個新的結構時，他們應該把利益相關者的價值和需求放在首位，(認識到)利益相關者可以是客戶、合作伙伴、領導，這取決于是什么推動了重組的需要，”Huang說。

她舉了一個銀行的例子，作為向以客戶為中心的更廣泛轉變的一部分，該銀行從使用紙質表單轉向了利用平板電腦。那里的CIO與業務領導一起闡明了銀行希望向客戶(重組中的關鍵利益相關者)交付什么樣的價值，以幫助確保組織實現這些目標，而不僅僅是以成功交付所需的技術為目標。

范圍太窄或者太短視

一個部門的變化很少只會影響到這一個群體，但包括首席信息官在內的高管們往往忽略了重組的連鎖反應將在何處以及如何產生。因此，一種全面的方法是必要的，這種方法可以預測IT或任何其他領域的工具的更新將如何影響整個企業中的工人、部門和技術需求。

“因此，即使重組發生在一個特定的業務過程中，首席信息官也應該考慮到這種變化對整個生態系統的影響，”Huang說。她說，例如，首席信息官應該考慮變化可能會如何影響流程與該計劃保留不變的領域的兼容性，以及變化是否會在效率或安全性方面打開缺口，而這些缺口也需要解決。

Huang還建議高管們不要只考慮眼下的重組要求，而是要準備打一場持久戰。考慮到重組他們的團隊和流程以支持他們當前的任務所需的工作量，這是一個具有挑戰性的問題。雖然，只考慮眼前的目標可能會創造出短期的結構，這些結構有可能能夠暫時發揮出巨大的作用，但也可能經受不住時間的考驗。“隨著信息技術和業務需求的持續快速發展，首席信息官應該考慮至少在未來一兩年內會奏效的東西，”她說。

未能應對文化變革

大多數CIO都知道，當IT部門發生重大變化時，他們必須對員工進行再培訓，而且他們通常也擅長為員工提供使用新技術和新流程所需的培訓。

但專家們表示，首席信息官們在重組企業運作方式時，確實有忽視成功推動文化變革所需工作的傾向。

例如，Huang曾與一家組織合作，該組織決定將其分析能力集中到一個優秀的數據分析中心。引入的數據科學家了解他們的角色，但是CIO和公司的其他領導也需要解決IT和業務方面的員工(之前處理過一些數據和分析工作)在新結構中的位置，以及他們將如何做出貢獻。作為新卓越中心的一部分，高級管理人員還必須考慮員工將如何在新的、層級更少的結構中工作，以及他們將如何培訓員工在這種環境中工作。

“你需要的項目不僅要在技術問題上，還要在文化變革上對員工進行教育，”Huang說，“因為重組的成功需要首席信息官確保每個人都能夠與新結構保持一致。否則，它就無法傳遞價值。”

忽視權力轉移

當組織采用新的項目交付方法，例如DevOps，并將他們的員工重新組織到交付產品的團隊中時，他們需要產品經理來進行決策--否則他們就變成了從業務中獲取需求的分析師，而不是真正的經理。

咨詢公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter說，他曾見過這樣的情況，產品經理無法設定工作的優先級，也無法拒絕不現實的要求，因為他們既沒有得到授權，也沒有得到高管的支持。

“首席信息官們應該清楚他們所說的‘產品經理’是什么意思，他們必須將業務與這些變化一起帶來，”他說，首席信息官有責任向整個企業的其他人闡明，產品經理究竟做了什么，職位將如何運作，以及將擁有什么樣的權力。

“產品經理需要能夠說，‘這是不會帶來價值的東西’，或者‘有些投資回報率更高的事情需要先做’”，他說。

此外，Poindexter補充道，首席信息官也需要通過建立清晰的產品評價結果和指標，來讓產品經理及其團隊對自己的決策負責。

忽視融資模式

“每個公司都在從一個項目轉到另一個產品，但將資金從一個項目轉到另一個產品是很困難的。我說的是讓首席財務官和其他領導者改變他們對資金的看法，以及成本如何映射回產品，”Poindexter說，他同時也是Bain公司美洲企業技術和敏捷創新實踐的領導者。

傳統上，大多數IT部門的資金都會被分成若干可預測的部分，其中一部分用于日常工作，另一部分用于計劃中的項目，還有一部分用于實驗和探索性的工作。

但專家們說，傳統的融資模式并不能很好地轉化為新的工作方式。當IT圍繞能力、職能或成果進行重組時，首席信息官需要重新調整資金流向產品和產品團隊的方式。

“這會讓人無所適從，”Poindexter說。“當組織實現技術解決方案交付方式的現代化，并從項目轉向產品時，每個人都會得到新的組織元素。但也會有一部分資金會被遺漏。”

忘記設定衡量結果的新標準

由于許多組織都在經歷變革舉措，并重新調整工作的完成方式，因此它們往往沒有考慮如何在新系統中衡量其工作價值的方式，而是繼續根據傳統指標(如關鍵績效指標和服務水平協議中確定的可交付成果)來判斷是否成功。

Briggs建議首席信息官們需要建立新的衡量標準，然后根據新的衡量標準來進行衡量，例如目標和關鍵結果(OKR)以及“其他處于業務增長核心的東西”。他說，在建立新的、有意義的衡量標準方面最成功的首席信息官是那些最終能夠讓首席財務官確定需要衡量什么的人。“這應該是對企業真正重要的結果，無論是提高客戶保留率、增加收入，抑或是其他類似的事情，”他補充道。