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 前幾天在脈脈職言看到這樣一個(gè)提問(wèn)：帶團(tuán)隊(duì)的人，你們是怎么了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的?如果不了解，怎么懂的比實(shí)際干活的多的?

從技術(shù)管理的角度來(lái)看，這個(gè)問(wèn)題可以很典型地反映出研發(fā)崗與技術(shù)管理崗的差異。今天我們就來(lái)聊一聊這個(gè)事情。

技術(shù)管理的思維

從提問(wèn)者的文字描述來(lái)看，我們大致可以推斷出他的想法：Leader 肯定要比員工懂得更多的技術(shù)細(xì)節(jié)，不然怎么做 Leader 呢!站在技術(shù) Leader 的角度，這句話其實(shí)對(duì)錯(cuò)分半。對(duì)的地方在于技術(shù) Leader 確實(shí)懂的比員工多，但不是細(xì)節(jié)，而是全局。錯(cuò)的地方在于技術(shù) Leader 并不需要懂所有細(xì)節(jié)。

當(dāng)你從一個(gè)員工變成了 Leader 的時(shí)候，你的職責(zé)不再是做完這個(gè)需求就完事，而是對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出負(fù)責(zé)。這個(gè)時(shí)候你個(gè)人是否實(shí)際去做事，是否了解具體的細(xì)節(jié)，其實(shí)變得不再重要了。你關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，你應(yīng)該去做哪些對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有益的事情。

之前你能很好地完成一個(gè)需求，并且能非常出色地完成。但即使你再怎么努力，你最多也就影響這一個(gè)需求而已。但如果你是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的 Leader，那么你做的事情就可以影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，此時(shí)你的產(chǎn)出就是這件事乘以所有人。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，你此時(shí)考慮的應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是具體某個(gè)需求。

關(guān)注團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出，而不是自己具體做了多少需求，是成為技術(shù)管理者的思維轉(zhuǎn)變第一步。

現(xiàn)實(shí)情況不允許

為什么說(shuō)技術(shù) Leader 不需要懂所有業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)?

這是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況不允許!因?yàn)檫@是一個(gè)不可能完成的任務(wù)!

當(dāng)團(tuán)隊(duì)只有兩三個(gè)人的時(shí)候，技術(shù) Leader 確實(shí)是可以親力親為，什么事情都自己干，任何一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)都摸透了，遇到線上問(wèn)題自己沖在前面。但是當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)變成 8 個(gè)人了呢?當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)變成 20 個(gè)人了呢?你的團(tuán)隊(duì)變成了 100 個(gè)人了呢?你還能了解所有細(xì)節(jié)，你還能所有問(wèn)題都自己解決嗎?

想必對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的答案，大家都清楚，答案肯定是不可能!那么既然不可能，那么我們有什么辦法去解決「大團(tuán)隊(duì)」的工作協(xié)作問(wèn)題呢?此時(shí)這個(gè)問(wèn)題就不再是技術(shù)問(wèn)題，而是一個(gè)具體的學(xué)科問(wèn)題，我想這或許是組織管理、領(lǐng)導(dǎo)力的概念了。這塊我也不是很懂，所以這里就不展開了。下面我結(jié)合我的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，聊聊十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)怎么做組織管理和分工協(xié)作。

團(tuán)隊(duì)達(dá)到十幾個(gè)人，我們需要有授權(quán)的概念。授權(quán)的意思是我把一部分權(quán)利分給員工，員工可以在權(quán)利范圍內(nèi)自行決定，不需要經(jīng)過(guò) Leader 的同意。通過(guò)這種方式，來(lái)提高事情的處理效率。但授權(quán)同時(shí)也伴隨著責(zé)任，這就像法律的義務(wù)與權(quán)利一樣。

授權(quán)講得直白點(diǎn)就是：這塊業(yè)務(wù)給你搞了，這塊業(yè)務(wù)上發(fā)生的任何事情，你都需要關(guān)注，包括線上問(wèn)題、系統(tǒng)優(yōu)化等等。你可以自行決定需求的技術(shù)方案以及優(yōu)化改進(jìn)措施(權(quán)利)。你是這塊業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)有什么問(wèn)題你就是第一責(zé)任人(責(zé)任)。

經(jīng)過(guò)授權(quán)之后，一般十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)會(huì)拆分成 3-5 個(gè)人一組的小組，單獨(dú)負(fù)責(zé) 1-3 個(gè)系統(tǒng)。這時(shí)候這幾個(gè)小組是一個(gè)獨(dú)立的單元，可以高效地自行運(yùn)轉(zhuǎn)，不需要你做太多的干預(yù)。這時(shí)候很多業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，其實(shí)并不需要你去干預(yù)。你只需要在關(guān)鍵時(shí)刻給予支持和輔導(dǎo)就可以了。

那么是不是 Leader 就完全不需要懂這塊業(yè)務(wù)的內(nèi)容了?那肯定不是，技術(shù) Leader 只需要了解個(gè)大概，知道這個(gè)東西大致是什么，業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)可以等到具體需要的時(shí)候再了解。

如何總覽全局?

那對(duì)于技術(shù) Leader 來(lái)說(shuō)，怎么樣快速了解一個(gè)系統(tǒng)?又怎樣在需要的時(shí)候可以快速上手了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)呢?對(duì)于我來(lái)說(shuō)，了解一個(gè)系統(tǒng)最重要的其實(shí)就是兩個(gè)東西：數(shù)據(jù)庫(kù) ER 圖、系統(tǒng)架構(gòu)圖。

數(shù)據(jù)庫(kù) ER 圖，其實(shí)就是業(yè)務(wù)模型。 所有的系統(tǒng)到最后其實(shí)就是數(shù)據(jù)，如果你弄懂了數(shù)據(jù)庫(kù) ER 圖，明白了實(shí)體與實(shí)體之間的關(guān)系，那其實(shí)你就弄懂了這個(gè)業(yè)務(wù)。在你遇到問(wèn)題的時(shí)候，你就知道怎么去找關(guān)聯(lián)關(guān)系，怎么去排查問(wèn)題。所以弄懂?dāng)?shù)據(jù)庫(kù) ER 圖是很重要的。

系統(tǒng)架構(gòu)圖，其實(shí)就是系統(tǒng)的具體實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)。 如果說(shuō) ER 讓你弄懂了業(yè)務(wù)模型，那系統(tǒng)架構(gòu)圖就是讓你明白系統(tǒng)是如何運(yùn)作的!你弄懂了業(yè)務(wù)模型，但你不懂系統(tǒng)運(yùn)作的原理，那你還是無(wú)法入手去排查問(wèn)題、去寫代碼。但如果你弄懂了系統(tǒng)架構(gòu)圖，那你就知道系統(tǒng)數(shù)據(jù)流是如何走的，問(wèn)題可能出現(xiàn)在哪里，我這個(gè)需求需要改動(dòng)到哪些地方。

ER 圖和系統(tǒng)架構(gòu)圖，基本上是我了解一個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵。在實(shí)際工作中，我也是只了解這兩個(gè)東西，再加上一些需求的大方向。而具體的細(xì)節(jié)，恕我直言，真的太多了，無(wú)法一一了解。如果真的到了那種需要技術(shù) Leader 自己動(dòng)手排查問(wèn)題、自己動(dòng)手寫需求代碼，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)真的離崩塌不遠(yuǎn)了，所以這個(gè)問(wèn)題其實(shí)可以忽略。

或許下次可以寫一個(gè)：為什么技術(shù) Leader 自己寫代碼、排查問(wèn)題，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就離崩塌不遠(yuǎn)了?

他山之石

上面就是我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的一些只言片語(yǔ)，說(shuō)得有點(diǎn)亂，沒(méi)啥太多的邏輯，但思想是對(duì)的。這個(gè)問(wèn)題下也有不少熱心的網(wǎng)友寫了很不錯(cuò)的回答。這里也摘錄一些。

諸葛瑾推薦了三本管理相關(guān)的書：

1. 拉姆查蘭《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，管理領(lǐng)域的經(jīng)典力作，詳細(xì)闡述了從基層 leader 到 CEO 各個(gè)層級(jí)的能力要求和工作方法。2. 陳春花《管理的常識(shí)》，顧名思義這本書是講管理的基礎(chǔ)概念，越是基礎(chǔ)越需要理解，每次讀都有不一樣的收獲。3. 前美軍特種作戰(zhàn)司令斯坦利麥克里斯特爾《賦能》，闡述的是如何像園丁一樣通過(guò)給團(tuán)隊(duì)賦能，最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性，打造應(yīng)對(duì)不確定性嗯敏捷團(tuán)隊(duì)，這本書對(duì)于如何對(duì)自己不擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行有效管理非常有啟發(fā)(這也是高層級(jí)管理者需要具備的可遷移的通用能力)

諸葛瑾聊了聊他的一些想法：

帶團(tuán)隊(duì)重要的是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)形成合力創(chuàng)造更大的價(jià)值，并走向一個(gè)更好的未來(lái)。如果還一直在關(guān)注當(dāng)下很多細(xì)節(jié)，說(shuō)明團(tuán)隊(duì)沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，下面的人還不能獨(dú)擋一面，或者內(nèi)部外部的協(xié)同有問(wèn)題。大概可以從以下幾個(gè)方面思考：1. 定目標(biāo)，短期與長(zhǎng)期，個(gè)人與團(tuán)隊(duì);2. 劃邊界，團(tuán)隊(duì)內(nèi)與外;3. 追過(guò)程，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn);4. 拿結(jié)果，保質(zhì)保量拿到目標(biāo)結(jié)果;5. 建團(tuán)隊(duì)，選用育留開人;每個(gè)方面要做好都要花很多心思。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是這個(gè)團(tuán)隊(duì)有他沒(méi)他都能運(yùn)轉(zhuǎn)的很好，這樣才能更好地往下一個(gè)層級(jí)發(fā)展。

華山弟子舉了一個(gè)很形象的例子：

如果你管理的團(tuán)隊(duì)，還要靠你來(lái)主力輸出的時(shí)候，就需要考慮自己的問(wèn)題在哪里了。這就好比京東物流，每天東哥送貨量占比 50% 以上，這是什么畫面。

騰訊員工聊了聊他的想法：

肯定不了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)啊… 帶領(lǐng)著一幫人做成一些事，才是 team leader 的職責(zé)，至于這些事需不需要他自己來(lái)做，根本無(wú)所謂，要的是結(jié)果。最基本的，一個(gè)項(xiàng)目扔給你們團(tuán)隊(duì)，能否保質(zhì)保量按時(shí)交付。重要的是交付，而不是 leader 和大家一起寫代碼。更進(jìn)一步，團(tuán)隊(duì)是否有戰(zhàn)斗力，比如能否交付有難度的項(xiàng)目。這取決于團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)能力和協(xié)作能力，技術(shù)大佬可以是但沒(méi)必要是組長(zhǎng)。組長(zhǎng)最重要的還是協(xié)調(diào)組織能力。如果自己不在一線，那就要想辦法給一線兄弟們帶去更多利益，不然誰(shuí)跟著你干?樓主：也許我的思維還沒(méi)轉(zhuǎn)變，總想讓別人知道自己干了多少事。回復(fù)樓主：干了多少事很簡(jiǎn)單啊，哪些活是你接過(guò)來(lái)的?這些活的意義你有沒(méi)有了解清楚，價(jià)值是什么?怎么拆解給兄弟們的，怎么管理研發(fā)進(jìn)度的?作為一個(gè) tl 對(duì)整體項(xiàng)目負(fù)責(zé)，你做了哪些去負(fù)責(zé)?比如服務(wù)掛了你是不是不知道?為了監(jiān)控到可能的問(wèn)題，有沒(méi)有做詳細(xì)的監(jiān)控方案，有沒(méi)有兜底方案?這些事情你想到了，可以交給組員來(lái)實(shí)施，什么進(jìn)度了你有沒(méi)有跟進(jìn)?為了提高迭代速度，你做了哪些研發(fā)流程的管控，從而提高組員的工作效率和需求響應(yīng)時(shí)間?最終通過(guò)你的組織協(xié)調(diào)甚至直接參與架構(gòu)和代碼設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)做出了哪些成績(jī)。

名草求主的回答也有不少人贊同：

不要想著帶人的了解系列比底下人多，否則你就是不合格的主管，了解個(gè)大概，知道對(duì)方在做什么，給方向爭(zhēng)取資源利益才是你該做的，否則就是不懂瞎指揮，做主管的自以為比別人懂導(dǎo)致實(shí)質(zhì)意義的瞎指揮的真不少。

小結(jié)

回歸到這個(gè)問(wèn)題：技術(shù) Leader 是怎么了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的?

我的答案是：不需要了解太多的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)!作為技術(shù) Leader 只需要大致了解業(yè)務(wù)模型、系統(tǒng)架構(gòu)就可以，細(xì)節(jié)問(wèn)題交給手下的弟兄們。作為技術(shù) Leader 的你還有更多、更重要的事情去做!

大家是否有類似的經(jīng)歷?是否也曾吐槽過(guò)自己的 Leader 啥都不懂瞎指揮?是否不理解為啥啥都不懂還能做 Leader?是否也曾陷入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的坑里面，無(wú)法自拔?

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