近年來(lái)各行各業(yè)的邊界和壁壘正在逐漸地模糊、消失。新的技術(shù)、新的渠道、新的跨界層出不窮。同時(shí)，消費(fèi)者的需求也在發(fā)生快速迭代，商業(yè)模式不斷進(jìn)化，來(lái)自監(jiān)管部門的法律法規(guī)也日趨嚴(yán)格。外部環(huán)境快速的變化，已經(jīng)超出了企業(yè)自身的適應(yīng)能力，也對(duì)財(cái)務(wù)提出了更高的要求，所有企業(yè)都在摸索屬于自己的新常態(tài)。為了應(yīng)對(duì)這些快速變化，企業(yè)需要在競(jìng)爭(zhēng)中調(diào)整現(xiàn)有的戰(zhàn)略方案及商業(yè)模式，相應(yīng)地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織和管理。

另一方面，疫情也加速了企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐，迫使企業(yè)要敏捷地作出反應(yīng)，來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)部門作為在企業(yè)的 “超級(jí)聯(lián)系者”，從后端職能轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定企業(yè)生存發(fā)展的支柱性職能。在數(shù)字化的推動(dòng)下，除了工作方式的轉(zhuǎn)變和效率提升以外，財(cái)務(wù)的職能部門需要更多地思考如何成為企業(yè)的領(lǐng)航員，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)中立于不敗之地。

打造財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系

普華永道在2022年1月份發(fā)布的調(diào)研顯示，60%的受訪全球高管都認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是2022年公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，有59%的受訪人員表示將會(huì)重點(diǎn)投資數(shù)字化轉(zhuǎn)型，61%的受訪者表示人工智能將會(huì)成為未來(lái)數(shù)字化產(chǎn)品的重要部分。參與調(diào)研首席財(cái)務(wù)官一致認(rèn)為，打造財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系，在財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)測(cè)中引入預(yù)測(cè)型的模型和情景分析，業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化和智能化，降低財(cái)務(wù)成本，是財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要任務(wù)。

其中，關(guān)于如何打造財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系，研究報(bào)告指出，財(cái)務(wù)要真正成為戰(zhàn)略合作伙伴需要具備以下六大能力。普華永道中國(guó)財(cái)務(wù)管理咨詢主管合伙人孔令戟對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)介紹。首先是戰(zhàn)略支持的能力，財(cái)務(wù)需要擁有走向業(yè)務(wù)前端的能力，與業(yè)務(wù)緊密協(xié)作，通過(guò)數(shù)據(jù)洞察為企業(yè)出謀劃策；可信賴的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，財(cái)務(wù)需要持續(xù)地改善協(xié)作能力，通過(guò)專業(yè)、高效的服務(wù)建立起良好的信任關(guān)系，從而提升其在企業(yè)當(dāng)中的影響力；全面績(jī)效視角，重新定義整個(gè)企業(yè)績(jī)效與衡量體系，從單一的利潤(rùn)指標(biāo)系統(tǒng)，拓展到與整個(gè)企業(yè)組織目標(biāo)相銜接的、更廣闊的視角；流程治理的能力，不僅僅局限于財(cái)務(wù)后端的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，更多的是要覆蓋到端到端的視角，以跨部門協(xié)作推動(dòng)整個(gè)流程效率的提升；整合數(shù)據(jù)平臺(tái)的能力，統(tǒng)一企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)定義的口徑，明確數(shù)據(jù)的治理職責(zé)，建立整合數(shù)據(jù)平臺(tái)，提供可信的數(shù)據(jù)源作為所有分析和決策的基礎(chǔ)；用現(xiàn)代化的技術(shù)手段，推動(dòng)整個(gè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、集成化，降低重復(fù)性、事務(wù)性的工作，進(jìn)一步釋放業(yè)務(wù)伙伴的時(shí)間，讓他們專注在更深層次的分析和洞察上。

微軟財(cái)務(wù)踐行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路

在普華永道與微軟合作發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》中指出，基于目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模型的全面視角，企業(yè)可以通過(guò)四個(gè)步驟來(lái)推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即激發(fā)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識(shí)、現(xiàn)狀評(píng)估和未來(lái)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模型設(shè)計(jì)、規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑以及試點(diǎn)與實(shí)施。具體到實(shí)踐層面，白皮書也提供了覆蓋“戰(zhàn)略與愿景”“業(yè)務(wù)引導(dǎo)模型”“流程架構(gòu)與組織治理”“技術(shù)與數(shù)據(jù)”“人員與文化”的詳細(xì)指南，包括企企業(yè)財(cái)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)方法。

微軟大中華區(qū)首席財(cái)務(wù)官金松華表示，微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理念是以數(shù)據(jù)和智能為中心，在企業(yè)中匯集所有的數(shù)據(jù)，同時(shí)挖掘數(shù)據(jù)背后的故事，用數(shù)據(jù)背后的故事和洞察一方面來(lái)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，盡快響應(yīng)客戶的需求，達(dá)到比較理想的客戶體驗(yàn)。另一方面，微軟賦能員工，確保整個(gè)企業(yè)的有效性和高效性，從而開發(fā)和交付更多的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助各行各業(yè)有效連接他們的客戶、產(chǎn)品和員工，達(dá)到高效運(yùn)營(yíng)的效果。

微軟的轉(zhuǎn)型建立在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)之上。微軟相信每個(gè)人都可以通過(guò)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。微軟一直保持著對(duì)學(xué)習(xí)的熱情和好奇心，不斷地嘗試新鮮事物。微軟也將這種成長(zhǎng)型思維應(yīng)用于客戶，積極地響應(yīng)客戶訴求，以客戶為導(dǎo)向，提倡多元化和包容性，用產(chǎn)品和服務(wù)助力全球每一個(gè)組織和每一個(gè)個(gè)人，能夠成就不凡。

金松華指出，微軟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是從統(tǒng)一數(shù)據(jù)源開始的：首先與CIO、IT部門緊密協(xié)作，得到公司領(lǐng)導(dǎo)層高度的重視。之后通過(guò)自動(dòng)化技術(shù)實(shí)現(xiàn)公司范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)共享，鼓勵(lì)透明的企業(yè)文化，設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，把員工從重復(fù)性的勞動(dòng)中解放出來(lái)，提升員工技能。在第三個(gè)階段，員工可以把更多的時(shí)間和精力花在理解業(yè)務(wù)上，與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，即“業(yè)財(cái)融合”。此時(shí)員工的激勵(lì)措施也與業(yè)務(wù)密切相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)層也要為員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不斷地鼓勵(lì)他們成長(zhǎng)。第四個(gè)階段，財(cái)務(wù)需要站在更高的角度，參與公司的戰(zhàn)略制定，用財(cái)務(wù)洞察幫助、引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，推出創(chuàng)新解決方案，促進(jìn)企業(yè)管理層間的配合。這就是微軟的“財(cái)務(wù)價(jià)值鏈模型”。

微軟財(cái)務(wù)部中用四個(gè)“P”來(lái)指導(dǎo)整體轉(zhuǎn)型的方向，首先是從員工（People）開始，不斷地提供資源幫助員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展，幫助他們從各個(gè)維度提升能力。第二個(gè)P是重點(diǎn)（Prioritization），要聚焦在預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度、流程簡(jiǎn)化、提升系統(tǒng)的效能，以及更加高效地提供這些支持和幫助。第三個(gè)P是合作（Partnership）。以客戶為中心，不斷推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)或者是公司有限的資源花在能夠帶來(lái)最大回報(bào)的方向上。第四個(gè)P是保護(hù)（Protect），即利用高科技的手段，如 AI等方式，提前預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施來(lái)預(yù)防。同時(shí)也從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中不斷學(xué)習(xí)，運(yùn)用高科技手段建立整套的保護(hù)數(shù)據(jù)和隱私機(jī)制。

財(cái)務(wù)人才，培養(yǎng)有道

關(guān)于財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)，微軟大中華區(qū)財(cái)務(wù)新型業(yè)務(wù)Controller周述將其總結(jié)為三個(gè)部分。首先是正式學(xué)習(xí)。微軟財(cái)務(wù)人員需要參與機(jī)器學(xué)習(xí)、自動(dòng)化等課程；第二，員工互相學(xué)習(xí)，分享各自的工作經(jīng)驗(yàn)和心得，激發(fā)出更好的商業(yè)洞察；第三，輪崗。微軟的財(cái)務(wù)員工每三年可以輪換崗位，這個(gè)職位可能是微軟財(cái)務(wù)之內(nèi)，也有可能是微軟財(cái)務(wù)之外，甚至是銷售的職位。員工可以通過(guò)輪崗，學(xué)到新的知識(shí)，了解其他部門的關(guān)注重點(diǎn)，就會(huì)有不一樣的邏輯思維，以此加強(qiáng)各業(yè)務(wù)之間的磨合。

財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型幫助微軟提升了整體財(cái)務(wù)組織效率。從2009年至今，微軟的收入增長(zhǎng)了145%，但是財(cái)務(wù)崗位員工的數(shù)量并沒有增長(zhǎng)。

微軟認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門不應(yīng)該只是“賬房先生”，或者是“踩剎車”、“say no”的角色，而應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏耐苿?dòng)者，或者是領(lǐng)航者的角色。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該幫助企業(yè)找到未來(lái)的發(fā)展方向，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)。所以，“未來(lái)CFO應(yīng)該被叫做‘首席未來(lái)官’（Chief Future Officer）。”金松華表示。