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2022年的一個夜晚，袁哲徹夜未眠。此時有兩個選擇擺在他面前：火山引擎、拼多多。

作為一個在阿里云和騰訊云見過世面的老兵，如果放在以前，他非常清楚字節和拼多多在人才市場的競爭力：除了“沒有誰和錢過不去”外，似乎很難再找到一個能說服他加入的理由。

但今時不同往日了。

在他左右搖擺期間，那時的上海灘依然人潮洶涌、車水馬龍。金虹橋國際中心的大樓上，一個對云計算行業產生重要影響的項目也在進行中：拼多多陸續把部分云服務，從騰訊云遷移至其他云上。

為了這一步，他們已籌謀良久。

這一波的遷移，對他們而言，是一個成熟企業在多云大勢下，不把雞蛋放一個籃子里的抉擇，也是實現全面自建云的一個過渡。

幾十億的天價訂單，在頭號玩家們的手上兜兜轉轉一圈，最終將回到自己的服務器里：既能實現緩沖式過渡，又與一眾云巨頭們建立起了友好關系，聰明且高明。

同樣，抖音也在與阿里云正式分手，走上了自建云之路。

兩張合計百億的訂單，輾轉數年，如今逐漸回流，讓一部分人撥開了籠罩在2022年云計算頭頂上的烏云，看見幾束光明。

這兩個選擇，或許是袁哲云計算生涯的轉折點，也是中國云計算行業進入下半場的縮影。

走進迷途的舊勢力，熱血冷卻的云計算老將

袁哲成為自由身不久后，騰訊云和阿里云都迎來了各自創立史上的最大調整。

今年春天，在更改轉售規定之后，騰訊CSIG裁員的消息不絕于耳，不少人員規模較大的部門都開始領取減員指標。

與此同時，CSIG大幅提高自研產品的銷售比例，部分銷售員工平均要背900萬的凈利潤KPI。

變動之前，騰訊CSIG就已突破2萬人大關，在一段時間里，成為騰訊人數第一大的事業群，這時它不過成立才三年。

他的另一個老東家，阿里云，同樣處在人事變動的巨大震蕩當中。

前華為EBG中國區總裁蔡英華空降之后，阿里云至少有兩位P11級核心業務高管、數名P9/P10中高層骨干先后離開，多名中高層領導正在空降的路上。目前主要部門的headcount也均已鎖死。

與騰訊情況類似，阿里云也多次在高管會議上強調提高自研產品銷售比例，同時對代理商體系提出更為苛刻的要求，逐漸放棄那些只具備轉售能力的代理商，轉而招募具有咨詢、研發能力的代理企業。

在面對老東家們空前內卷的處境，和火山、拼多多這兩股新興力量時，袁哲最大的疑惑是：還繼續留在一線大廠做云嗎？

留下來，中國云市場top 3的光環仍然在。但巨頭發展至此，前行的身軀臃腫，步履緩慢，急劇擴張后無盡的內部沖突和管理問題，仍歷歷在目。

袁哲親歷過，部門內不少員工多是從To C產品線調用而來，但對要應付的工作內容，他們以前從未見過，更無法理解。

“怎么讓這些專家們形成B端的服務意識和服務能力，以及如何考核服務質量，這對互聯網公司來說真的很難。業務流程、工作習慣、思維意識，全部都得轉變。”

除了從C端部門借調而來的公司“原住民”，云部門還有老牌IT軟件廠商的銷售和方案交付專家，以及從政府、銀行等傳統機構加盟而來的甲方人。

三方的行事風格、話語體系、價值觀、產品理念，各不相同，甚至有些對立。達成共識和文化統一的過程漫長，中間產生沖突幾乎不可避免。

有什么可以抵消這種內耗帶來的負面影響？曾經最吸引袁哲這群人、讓他們充滿干勁留在云部門的一點，是云獨立分拆上市的可能性。

許多比他級別更高、資歷更深的行業人，愿意留在BATJ的云部門開疆拓土，原因也多半如此。這是他們錯過移動互聯網造富潮之后，一次難得的實現財務自由的機會。

這自然是一劑強心針，但事實上，云部門的獨立上市已經陷入了無解的死循環，變成吊在驢眼前那根永遠吃不到的胡蘿卜。

上市本身是合理的訴求，緩解資金壓力、激勵團隊上進，但獨立分拆上市過程中，隨著各路資本和勢力的注入，互聯網大廠的部分核心業務數據如果放在分了家的云上，怎么保證此時的數據安全不受外來因素影響？

這是雷峰網在與眾多互聯網高管交談過程中，看到他們心中一個共同的心魔：企業創始人們對數據的極度不安全感，多是來自他們對云部門失去控制后的憂慮。

數據對他們而言，不止是資產，更是權力。

不選擇上市，也同樣合理。云部門可以繼續用科技的故事，為母公司的估值加持。但母公司能持續輸血“養”云嗎？

一線骨干和老員工曾放棄To C部門養尊處優的日子，在苦逼的ToB地頭上長年累月摸爬滾打，熱血能持續嗎？

前京東云總裁申元慶曾向劉強東直言，做云要先做好虧損100億的準備——可是又有幾家能夠心甘情愿燒上這一百億？

同樣，如果沒有獨立上市帶來的巨額期權套現機會，創始成員們注定無法在這個周期漫長的新賽道上永遠熱血永遠熱淚盈眶，一旦進入事業麻痹期，執行效率必定大打折扣。

去掉核心業務數據上云再上市？

這一做法也不現實。如果不能把這類數據遷移到云上，連自家的招牌業務都沒有支持自建云、為云部門背書，這樣的云公司又怎么能引來客戶和二級市場的青睞？

這是一道進退兩難的選擇題。

很多人忽視了一個真相——過去幾年里，互聯網巨頭們在不斷向外界傳達一個信息：他們的核心業務已上云。

這個表達本身沒什么問題，但在這些信息傳播的很長一段時間里，其核心產品用的云，并不是云部門的云：

通俗來說，就是淘寶、微信、京東、百度等App的大部分數據和系統，并未放在阿里云、騰訊云、京東云和百度云上，而是架設在業務部門下屬的IT團隊所做的云里。

往往是在特殊時期（如購物節），才會把部分高并發的支撐，釋放給云部門，作為緩沖；亦或是把最不核心的需求如CDN交給他們。

個別云在早期甚至不惜欺瞞客戶，在母公司的C端產品未使用他們云的情況下、在兩個部門的高管并非你情我愿的情景下，大膽地在C端App中掛上XX云的logo，表示本產品由XX云支持，只為在客戶那里講好故事，實現一次次完美的推銷 。

很多人不能理解這些操作從何而起，同是一家人，為何各玩各的？

云部門最早多萌芽于集團的某個核心業務線，等它發展壯大、合并同類項后，在組織內部逐漸提級成為與該C端核心產品平起平坐的一級部門。

如同一座城市從一個省中剝離，成為直轄市，二者原本的協作和支持關系自然需要被重構。原先的業務線，需要在自己內部孵化出新的替代者，而非把自己的所有重要資產放在別人手中。

兩難的窘境下，云部門一旦要獨立上市，會倒逼集團把一級業務部門的數據轉移至云部門之上，向股市示好。

轉移了，集團對數據的控制力不斷變弱；不轉移，難以獲得股市和客戶的信賴，身價大打折扣。

環顧海內外所有互聯網巨頭，目前并沒有哪家企業讓云部門獨立上市。

此刻吊在驢眼前那根實現財富自由的胡蘿卜，短期內在BATJ是很難吃到了。死氣內卷、增長乏力的處境，讓他們對此刻的生活產生了厭倦。

這群苦苦等待數年的能人將才，把目光放在了其他標的之上。在他們眼里，新勢力們或將是云計算領域的顛覆者，無論這幾朵云是否獨立上市，但作為生活的顛覆者，他們人生的意義就是抓住每一次變化和每一絲可能性，去維持住那股滿腔的熱血。

舊勢力趟過的坑，顛覆者一個都逃不掉

袁哲告訴雷峰網，如果是一年以前，他根本不會考慮火山引擎和拼多多。

入局這么晚，火山引擎拿什么和原來的玩家掰手腕？

“其實字節是優先以SaaS和PaaS產品打入市場，再緩步建設IaaS，和早期阿里云、騰訊云的路線正好相反。”有業內人士指出，這種做法是避免了在IaaS層和原有玩家硬碰硬，直接來到了當下流行的云銷售模式。

阿里云的“大中臺、小前臺”（2016年）、“云釘一體”（2020年），騰訊整合 To B 架構進一步封裝騰訊云與微信平臺能力（2019年），都是以SaaS和PaaS帶IaaS的典型。

營銷咨詢機構業內人劉洋進一步指出，火山引擎提供的產品更偏工具化，有很多開箱即用的增長單品，通用型強，不管用戶使用哪家云，都可以使用火山引擎。

“這種不強行搭售IaaS的做法，不僅避開了與原有云巨頭的正面硬剛，還能在潛移默化中培養用戶信任。”

但字節To B業務真正的殺手锏，是“賣增長”。字節跳動在全球收割的月活用戶高達十幾億，有日活過億的抖音做背書，火山引擎對處在流量焦慮的政企而言，有著致命的吸引力。

去年6月，字節宣布將服務于今日頭條、抖音等產品的推薦算法、數據分析、AI等核心技術，通過“火山引擎”開放給企業客戶。

一套全鏈路的增長方案準備就緒，再補足IaaS這枚拼圖，外界對字節云“技術外溢”的印象只會有增無減。

這些優勢梳理下來，再看火山引擎的那句“要坐到To B市場牌桌四個位置的其中之一”，似乎底氣很足。但騰訊前高管李想告訴雷峰網，作為騰訊云老兵的他，對“增長”“流量”這套話術再熟悉不過。

“微信這個流量池夠不夠大？公眾號、小程序、朋友圈，搞獲客、做私域運營，看起來渠道又多又好上手，但騰訊云有因為這一點實現業績躍遷嗎？”李想反問道。

“930變革期間，Pony提出通過C來帶動B的打法，借助流量優勢，直接給客戶做增長、做獲客，降為攻擊其他云。這個戰略堪稱完美，卻止步于跨組織的協作上。微信、QQ等一級部門，憑什么要給CSIG開放無限的流量和特權，讓他一飛沖天，然后影響到自家產品的體驗？如果找不到能夠平衡各方利益的點，那云的主流戰術只能和其他公司一樣，無法使出一劍封喉的大招。”

阿里也有類似的尷尬處境。“原本以為借助電商的強大入口，可以讓新零售和零售云，順理成章一騎絕塵，沒想到最終現實與理想之間的落差巨大。即便當時的零售云負責人是逍遙子助理，在跨部門的資源調動上曾有著相當大的開火權，也難以把電商的優勢轉移到零售云上。”消息人士告訴雷峰網。

把C端王牌產品的優勢，嫁接到云產品上，正在成為一個偽命題。

回到字節，“字節會遇到騰訊相似的問題，先不說他們那套增長方案，能否順利移植到客戶身上，就算采用了火山系的增長引擎，客戶最想要的流量，火山還是得像其他外部供應商一樣，從抖音和頭條那里事先購買，再打包到自己的解決方案里，并沒有什么特權。抖音的用戶數據，火山拿得到嗎？開始或許會開放些許，成規模后，兩部門之間一定涇渭分明，部門墻高高豎起。這是所有互聯網企業都繞不開的，永恒的組織治理命題。”

除此之外，增長營銷系統，非常依賴人工在項目交付后的運營工作，如果用自己人，人效比很快就跌下去了，可如果找ISV公司外包運營，往往效果不可控。

同時，與核心系統上云更多追求穩定性不同，營銷系統因為需要對增長直接負責，變量更大，項目一旦復雜，爛尾率非常高。

誠然，火山引擎有著技術底氣，和字節跳動的流量招牌，但其他互聯網云大廠踩中過的組織治理和項目交付的坑，后來者幾乎是不可能繞開，甚至是必須親自趟過這些坑，才能成長。

就以主營業務上自建云這一點為例，正如前文所言，淘寶與阿里云，社交游戲與騰訊云，京東商城與京東云、搜索與百度云，無一不經歷漫長的磨合調試期，個別至今沒有實質性的合作。

云部門不受主營業務部門信任是情理之中，二者利益的沖突也是互聯網大廠不得不直面的問題。

“業務部門并不會把核心資源開放給云部門，既牽扯到預算，又牽扯到人。而且切換風險太大，沒幾個人愿意背這個鍋。如果不是上層強制，誰會主動冒險？

“對于業務部門來說，自己扛著利潤大頭，還要陪著冒險，系統長期穩定是云部門的功勞，系統崩了影響到營收，就成了業務部門的鍋。最現實的一個例子，如果用了云部門的產品，業務的不少技術同事手頭沒了活兒都得畢業了。”一位曾在巨頭任職多年的副總裁講述了業務上云的主要矛盾點。

再看字節跳動，雷峰網從內部人士處了解到，抖音從阿里云撤下后，其實并沒有直接全部回流到火山引擎上，而是抖音親自下場做起了云，甚至會對外做輸出。“火山的處境，說不尷尬，那是假的。”

至于不遠的將來，要不要擴張，擴張之后怎么管理，與其他部門的利益沖突如何解決，又有多少燒錢的決心，要不要拆分上市……在本系列的前四問當中，雷峰網詳細記錄下前人已經歷過的那些痛苦，火山引擎正在同遭此劫。

外界之所以會對火山引擎充滿信心，倒不全是因為字節跳動有多強的技術實力。

“顛覆，是字節和張一鳴的一貫風格。不論是今日頭條還是抖音，都是從巨頭的圍追堵截中拼殺出來的。這種突圍，在云和To B市場，很難說不會再次重演。”一位咨詢公司分析師張捷表示。

他告訴雷峰網，“現在做云，肯定得撬一撬別家的老客戶。這不好辦，但字節之前也不是沒干成過。”在此前《沸騰新十年》一書的采訪中，有百度員工向雷峰網描述了今日頭條如何“蠶食”百度客戶的經典戰役。

“百度其實不在乎頭條在前面做產品，關鍵是頭條從線上跑到了線下。百度員工中有1/3是銷售人員，電話銷售和地面銷售加起來接近2萬人，在全國各地有很多分部銷售團隊。

“之前百度屢次炮轟頭條，原因并不是今日頭條的信息流越來越大，而是因為他們在策反百度的銷售團隊。今日頭條張利東當時的帶隊策略是，百度在哪里有銷售團隊，頭條就在哪里有銷售團隊，百度在哪里有公司，頭條就在哪里有公司，百度招什么代理商，頭條就招人去策反，挖走了百度數量龐大的廣告主。”

搶客戶只是冰山一角，翻開字節的歷史，就是不停地在從BAT等原有巨頭口中搶肉吃，不停地殺出重圍。這種后來居上的“爽文”橋段，為張一鳴和字節罩上了一層挑戰者的神話光環。

半年前，原本屬于中臺業務下屬部門的火山引擎，被升級為獨立BU，其負責人譚待向字節技術副總裁楊震原匯報，楊則向梁汝波匯報。

當字節跳動從組織架構層面，賦予云更高的戰略優先級，在相當一部分云從業者的心目中，火山引擎一定會成為市場上極具威脅的攪局者。

除了火山引擎，還有其他攪局者嗎？這個名額，可能要給到拼多多。

在文章的開頭，我們講到，從去年開始，拼多多便將云服務陸續從騰訊云撤出，這也對騰訊云的業績帶來不小的影響。

有接近拼多多人士透露，去年不止兩家北京云計算企業，成為了拼多多的合作方。不過拼多多在云計算的合作態度上既低調又霸道，一獨立云廠商曾因為在與投資者交流會議上，無意透露了拼多多成為其新客戶一事，被拼多多毅然取消合作。十分不留情面。

此外，多方信息表示，拼多多正在自建云，這些年從單云模式切換為多云模式，都是把云回流到自己服務器里的過渡性方案。

“超級電商成就超級云”，申元慶曾不止一次向雷峰網給出過這一觀點。在他看來，電商是天然的多租戶及敏態的開發運維模式，加上有海量實時的數據，云的成長順理成章。

阿里、京東的案例在前，作為曾經痛擊淘寶的新晉電商，拼多多完全有土壤去長出自己的那一朵云。

此外，CEO對云認知的高度和深度，在未來五年里，同樣對云業務的發展起到關鍵作用。

馬云對云的認知源自王堅的苦情戲，和曾鳴那份能夠論證其商業價值的調研報告；劉強東對云的啟蒙認知，則來自Dropbox網盤當年的高估值，使他心生新念頭：“我們為什么不能做一個？”

沒錯，他們都是外行人。

草莽時代的競爭，取決于入場時間+投入大小。紅海期的博弈，取決于認知深度+投入大小。

張一鳴曾談到：我現在越來越覺得其實對事情的認知是最關鍵的。你對事情的理解就是你在這件事情上的競爭力。因為理論上其他的生產要素都可以構建，要拿多少錢，拿誰的錢，要招什么樣的人，這個人在哪里，他有什么特質，那么應該和怎樣的人配合在一起。

拼多多CEO陳磊，正是根正苗紅的云計算與AI專家，多年從事數據挖掘和分布式計算的相關工作，讓其具備絕佳的技術認知和產品視野。

這無疑是拼多多進軍云的重大加分項。

當年黃崢給拼多多的定義是，“既是電商公司，也是技術公司。”無論是自建云，還是另尋新搭檔，拼多多的體量都足以給中國云市場帶來不可忽視的撼動。

然而，做云必然要有大量投入，做好巨虧的心理準備。國內第一梯隊如阿里云，營收也才沾上浮盈的邊；更不論二線云大廠不斷重整求生，部分獨立云廠商資金鏈在崩潰邊緣——整體還在虧損的拼多多，會愿意為自建云豪擲千金嗎？

中國To B劣根性和被忽略的第三條路

國內的To B事業，有一個天然的劣根性：在垂直行業賽道上過度內卷，而在橫向的通用產品賽道上遲遲無法建立起壁壘。

在大廠之外，有一類廠商的存在感不高，但他們的所在之處，極有可能會是中國云市場的新方向。

2020年，美國云數據公司Snowflake，創下當時規模最大的軟件業界募資歷史。參與到IPO當中的，甚至有鮮少認同科技股的巴菲特。美國數據科學公司Databricks，也在去年完成了16億美元的H輪融資，估值逼近400億美元。中國也已經浮現了一批類似的創業公司，他們的創始人有許多來自阿里、螞蟻等。

投資人李默長期關注這類廠商，他告訴雷峰網，雖然這些廠商的重點方向不一，有數據中臺、有云原生數據倉庫，但在他們身上，有一些共同的特征：橫向，通用型，底層，基礎能力。

“中國的云大廠之所以做得痛苦，和鮮明的垂直屬性脫不開干系。強調深耕行業沒錯，但縱向化也使得他們繞不開高定制化的坑，繞不開粗放式的人海戰術，自然也談不上人效比的提高。”

“相比之下，Snowflake們更注重技術上的深入。橫向的、通用的，意味著標準化，可規模化復制，也更有盈利的可能。”

包括李默在內的多位投資人都向我們提到，2022年，比起那些以行業為維度做解決方案的云公司，資本市場會更青睞那批有著基建色彩的企業，如云原生、低代碼和略有C端屬性的PLG公司，會迎來短暫的風口。這一類云基礎能力建設與創新的廠商，雷峰網未來也會以系列報道形式持續跟蹤。

多年后，我們回顧這個特殊的2022年初，必然會想起中國云計算的這場波譎云詭。所眼見的，是后來者躬身入局，顛覆行業在即；與此同時，那批上路已久的先行者們熱血難涼，又何嘗不想給自己一次重新出發的機會。而袁哲們在時代的洪流中顛沛流離，不經意間也顛覆了自己的認知。