很多同學做經營分析，就跟記流水賬一樣，每個月把收入、成本指標拉出來同比環比一通，ppt長達幾十頁，卻被評為：“沒啥用！”“不要光說數字，要有數字后的洞察……”那到底有用的經營分析怎么做？一起來看一下。

常見問題

前邊吐槽的現象，被稱為“四比”和“四分”。這是很多公司經營分析報告的主要內容！

所謂四比，就是：同比、環比、KPI比、時間進度比，四個對比。比如分析銷售情況，常規的經營分析，使用指標一般以下幾個：

所謂四分，就是：按客戶、按地區、按機構、按產品，四個分類維度，比如分析銷售情況，常規的經營分析，一般這么設分類維度（如下圖所示）：

不止收入，成本也能這么搞。而且成本比收入還多一個分類：成本科目。這樣分出來的報表更復雜了，比如統計銷售部門的費用使用，可能如下表：

可正是這種看似復雜的報表，卻經常被人詬病。因為這里數據雖然很多，但幾乎都是：呈現結果，缺少分析與診斷。即使沒有這種報告，業務部門自己也會關注自己的KPI完成情況。業務部門經常在一線和客戶打交道，哪個地區、哪個商品、哪個客戶不好做，他們比遠在萬里之外的分析人員更有直觀感受。

因此，展示這些結果數據是必要的，但不能停留在此，更不能沉迷其中。如果僅僅是翻來覆去地講：這個XX指標做得不好，業務當然會不滿。這種報告上了經營分析會，經常被業務花式吐槽，“沒有用”“我早知道了”“你說的都是廢話”是常見的三件套。

那么，該怎么做改進呢？就拿上邊看似簡單的銷售分析，舉個小例子。

改進點之一：增加過程指標

報表復雜和報表能講出問題是兩碼事?？椿厣线叺睦樱绻馕鲣N售情況，光看收入結果，肯定無法了解問題是怎么來的，得深入到過程才行。并且，新客戶/老客戶，大客戶/中小散客，可能有不同的銷售方式，要看的數據也不同。

如果是新客戶，可能要關注的是獲客效率。此時要看：從哪里獲取客戶線索，有多少客戶線索，轉化效果如何，卡在哪些環節。如果是老客戶，則要關注客戶復購?？蛻羰欠窕钴S（和我司保持聯系），是否到了復購節點，是否有新需求發出來，我司應標情況如何。

增加了這些過程指標，能更好地解讀：為啥收入沒有做出來。在這一堆過程指標里，有些是純靠堆體力/砸投入能完成的，比如新客戶線索數，老客戶活躍數。如果這些指標下降，就是執行端出了問題，可以直接說：“要做多”。而有些指標則需要綜合型解讀，比如轉化率，需要從產品、價格、客戶需求等幾個方面解讀，看到底是產品不匹配，還是成本控不住，還是能滿足客戶需求，但我們不想做。

改進點之二：打通收入成本

把收入與成本割裂來考核，很容易搞出亂子。這世上沒有：又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草的美事。特別是和新客戶獲取、新產品上市等有關的推廣、營銷成本，市場可不會慣著你，不肯投錢就是沒效果。因此，要在成本和收入間建立聯系，具體看每一種成本是怎么促進收入的。

由于成本核算需要時間，因此不可能在每次分析的時候，都事無巨細地列上所有成本項。因此需要區分短期、長期輸出結果。在短期內（周/月），抓投入大的、容易觀察的、對收入影響大的關鍵成本。比如推廣費用、營銷費用。如果發現推廣效果在下降，需要立即提示風險，控制成本的不必要損耗。

而在長期內（月/季度），則要進行成本全面復盤。如果是toB類的行業，大客戶很重要，需要圍繞客戶，對所有相關成本進行核算，把控投入力度。如果是互聯網行業，則往往以產品為中心，核算推廣-運營-研發成本。如果是零售行業，則以渠道為主，核算每個渠道經營成本。

總之，從業務視角出發（而不是從成本科目出發），圍繞“是否對收入有幫助”組織成本數據，才能更好說明問題。

改進點之三：區分業務重點

每個公司都有自己的重點業務，很少有所有業務齊頭并進的情況。比如都是擴展市場，可能是以新產品為主線進行的，可能是以新渠道為主線進行的，也可能是以老客戶維護為主線進行。在這個時候，就不應該在呈現結果數據的時候亂拉交叉表。事無巨細地把每個分公司、每個產品、每個渠道的收支細節，KPI差異都列出來，這樣反而會干擾判斷。

了解業務策略，突出重點，把當前最重要的部分（新產品/新渠道/客戶群體）突出出來，才能讓看報告的人一眼看到當前的問題。如果真的發現，目前的主策略有問題，那就是大麻煩，不管其他細節執行的好不好，都得做深入探討。

改進點之四：關注持續變化

事無巨細地把所有指標都列同比、環比，也是一種干擾。新老業務線的關注重點不同，應當提示大家關注真正該看的問題。比如新開發的渠道，是否能持續帶來流量；新獲取的客戶，后續X個月的留存/轉化情況；新上線產品，是否發展趨勢良好。這些數據看同比會更有意義，而且要把連續n個月數據繪制成趨勢圖，用于判斷，不是簡單擺個同比就交差的。

而老業務，比如經營很多年的產品、門店、客戶群體，則更得關注：“是否今年走勢和去年一致”。因為已經經營了很久，有歷史數據，并且隨著環境變化，可能老客群在流失，老產品在逐步被淘汰。此時才是關注環比。并且要配合宏觀環境分析，來解讀年度走勢差異。

小結

總結以上四點可以看出：盲目堆砌同比、環比數據，沒有邏輯的列一堆交叉分類維度，缺少過程指標，是導致經營分析報告臃腫且無用的根本原因。理清業務邏輯，突出業務重點，把握關鍵指標走勢，才是提升有用性的關鍵。

并不排除，有些領導特別喜歡看四比、四分型報告，也不排除有些領導特別喜歡看費用明細。看到ppt頁數特別多，指標拆解特別瑣碎，丫心里就爽了，覺得有掌控感！

只不過，財務有個部門叫成本會計，他們可以出示各種成本報銷底單與統計表，這些細節控，完全可以在他們那看到爽為止。但凡做的經營分析報告，想深入分析問題，都得分重點，抓關鍵、看過程。

只不過，有些經營問題會很復雜，特別是涉及：多個產品線是否相互搶流量，疊加在正常銷售之上的營銷是否起作用，品牌、產品研發等長期項目到底怎么考量效益等復雜問題。這些問題，不是簡單的1+1=2，不是線性的收入=a*投入+固定需求。不但考驗數據分析能力，更考驗決策者的素質，稍后我們再做專題性分享。

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