?“做經營分析不要光堆數據，要有洞察，要能找到業績增長機會”。這是很多公司的要求，然而卻讓同學們犯難：到底該怎么弄？怎么就從數字里看到機會呢？今天系統講解下。話不多說，直接上例子。

問題背景

某企業有100間門店，平均每間門店貢獻120萬年收入，全年1.2億收入。現在想在下一年增加50%，達到1.8個億，該怎么做？

錯誤做法

有些同學一看題目，就說：這還不簡單。多掙1.8-1.2=0.6個億，每個店120萬，開50個新店，搞掂！

不要笑，很多同學真就是這么算的。這里有哪些問題？

1.120萬是年度平均，所以新店必須在1月份開起來，否則不夠。

2.120萬是所有店平均，新店/老店是否一樣？得分開看

3.120萬是所有店平均，大店/小店是否一樣？得分開看

4.6000萬增長，需要多少投入，是否收支平衡？

5.是否一個城市扎堆太多，導致效益下降？

6.是否老店還有增長空間，空間有多大？

7.除了店，有沒有新渠道（比如線上渠道）可以考慮？

這些細節統統沒有考慮。當然會惹人笑話。

注意，這里列的7個細節，完全可以用數據量化，和具體業務操作沒有關系。我們不需要考慮到，諸如門店的門口用紅字還是藍字，線上是投廣告還是請大長腿小姐姐來開直播。這7個細節，保障的是經營工作的方向正確與資源充足。如果能找到合適的方向，有充足的資源，再長再白的腿也能找到來開直播。

這就是經營分析驅動業績增長的關鍵：

1.清晰業績增長方向

2.保障資源投入力度

3.剔除明顯有問題做法?

有了這三點保障，就像上戰場的時候，給前線配足槍支彈藥，選好容易攻擊的陣地。這對于前線的幫助，要比坐飛機空投一個命令”你把機槍往前挪100米”要有用得多。

要注意的是，這里的問題其實有四類，需要分別解決：

業務標簽問題

問題一二三是典型的業務標簽問題，即：我們是否足夠了解業務差異，不要被平均值迷惑。業務標簽，要結合具體業務場景，找對業務結果影響最大的因素，做成標簽。

比如實體店，就要考慮：新店/老店，位置，門店大小等因素，于是可以做成標簽如下。

而如果是線上投放，要考慮投放渠道、投放形式等因素，可以做成標簽如下圖。同時，線上如果有用戶轉化的過程數據，也可以納入指標體系，用來輔助判斷業務情況。

去平均化，是讓經營分析對業務有用的基礎。機會點、問題點都是從細節里來的。

投入產出問題

問題四是典型的投入產出問題。投入產出分析的關鍵，是要拆分資源用途，區分：

固定投入（門店、直播間、品牌廣告、員工工資等）

可變投入 （促銷禮品、優惠券、積分、單筆優惠等）

固定投入更像基礎建設，很難直接衡量每一塊投入提升多少訂單。因此只能做分類管理，對每一類渠道的基建投入，控制總量。而可變投入是直接和訂單相關的，因此必須具體考核收益。如果投下去資源沒有見到額外增長，就得復盤投入價值。

這種分類，對精細化投入產出分析很有必要。一鍋燉式投入分析，是歷史上很多企業完蛋的直接原因。常常表現為燒了過多的營銷費用發補貼，結果產品核心能力沒上去（可變投入失控）；或者燒了過多的錢打品牌廣告，產能過度擴張，產品競爭力不足，資金鏈斷裂（基建投入失控）。基建代表長期效益，直接拉升代表短期效益，兩者不可偏廢。

邊際效益問題

問題五、六是典型的邊際效益問題。邊際效益問題在經濟學書上很好解，因為大家總是假設已經有一個曲線了。可在現實中，如何畫出這個曲線，才是最大的挑戰。比如城市的門店上限，不可能真把一個城市的店，開得多到相互爭搶生意倒閉關門為止。在現實中，只能做有限度的推測。

這時候，要注意尋找合適的樣本做觀察對象。比如城市門店數量問題，可以拆分城市，關注已經出現新開店邊際收益下降的城市。有可能不等到ROI變負，便可以建議業務展開控制。這種拆分是需要業務標簽做基礎的，所以要先做業務標簽，再看各類標簽下，是否出現邊際效益遞減問題。

潛在方案問題

問題七是典型的潛在方案問題。潛在方案最大難題，在于：沒數據。如果沒有測試數據的積累，是很難直接靠憑空推理，推導出正確結論的。

如果真的完全沒數據，則優先考慮：留足資源，組織測試（而不是試圖強行捏數據）。這時候可以看整體投入計劃里，還有哪些水分可以擰，抽調資源。并且測試的時間、測試期望的效果，也要提前給出。這樣可以幫業務明確目標，控制測試進度。

如果有測試數據，當然最好。后需要做的就是

1.測算測試結果的投入產出比

2.評估測試過程的優化空間

3.推算：如果擴大范圍，預計投入產出

這樣就能輸出相對完整的潛在方案評估結果。

方案綜合分析

有了以上分析基礎，對于業務提出的方案，就能快速分辨問題

1.是否錯誤估計了渠道的投入產出數據

2.是否沒有考慮邊際效益遞減問題

3.是否沒有注意不同類型渠道/商品/客戶的區別

4.是否沒有考慮投入產出結合，忽視投入因素

5.是否沒有考慮優化細節，存有大量優化空間

結合數據，能快速識別出業務方案的漏斗，提醒業務方改善。而對管理層而言，能發現問題，也是在驅動業務增長，總好過拍腦袋上線然后再著急忙慌地補漏洞。

當然，如果真的分析做得很到位，我們是可以自己提業務機會點的，提的方式，和發現問題的方法是一樣的。

1.我發現，有投入產出很好的門店類型

2.我發現，有投入效果明顯的活動

3.我發現，有邊際效益尚未遞減的渠道

4.我發現，有待優化的轉化路徑細節

5.我發現，有實驗成功的案例可以推廣?

這些要素組合出來，就是可以提出的機會點。之后就可以和業務交流，看是否有做大的可能性，是否需要資源支持。很多時候，經營分析人員即使不剔除全新的方案，能對機會點做好資源測算，也是一個很大的幫助了。?