?經(jīng)常有同學問：數(shù)據(jù)分析師成長是否有軌跡可循？從我自身體驗+服務過大量企業(yè)情況來看，數(shù)據(jù)分析師成長是有路線的，只不過不同的企業(yè)給到數(shù)據(jù)分析師的成長天花板不同，所以大家感受才差異明顯。

總的來看，可以分為五個階段

階段1：取數(shù)階段

SQL Boy是數(shù)據(jù)分析師們必經(jīng)階段，所謂“猛將發(fā)于行伍，宰相起于州縣”，正是此理。因為真正工作中取數(shù)，并不是對著一個清洗好的大寬表寫sql那么簡單。

為了提高數(shù)據(jù)質量，確保取數(shù)正確，有很多很多繁瑣的工作要做：了解數(shù)據(jù)口徑，了解產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務系統(tǒng)&業(yè)務流程，了解數(shù)據(jù)庫設計，設計合理的埋單需求，要檢查數(shù)據(jù)質量，要了解人工填報錯漏背后真實原因……繁瑣、糾結、復雜，都是工作常態(tài)。

這些枯燥的工作，是產(chǎn)品經(jīng)理、運營們不會經(jīng)歷的，也是數(shù)據(jù)分析師獨有的歷練。正是在這個艱難的過程中，數(shù)據(jù)分析師的業(yè)務認知、透過數(shù)據(jù)看業(yè)務的能力、對數(shù)據(jù)的操作能力能有長足的積累，從而為后續(xù)提升打下堅實的基礎。

當然，SQL Boy本身也被吐槽得很厲害，人人都討厭當“人肉取數(shù)機”。不過這不是取數(shù)本身的錯，而是很多企業(yè)僅僅讓數(shù)據(jù)分析停留在這個階段，沒有規(guī)劃更長遠的發(fā)展道路，換個公司就能解決問題。

階段2：需求階段

“給我一個數(shù)，下班前要，快點”——這是要求。

“我們在本月新上一個活動，需要監(jiān)控效果”——這是需求。

滿足業(yè)務的需求而非要求，是數(shù)據(jù)分析師獲得認可，獨當一面工作的重要一步。很多公司在招聘“高級數(shù)據(jù)分析師”的時候，“高級”倆字主要就看：能不能自己搞掂業(yè)務方需求。能搞掂需求，就不需要事事等著領導安排；就不需要讓業(yè)務反復提數(shù)還不滿意；就有機會想到業(yè)務前頭，找到更多合作機會。

從要求到需求，一字之差，卻意味著很多相關能力的提升。你不能埋頭苦干，業(yè)務說啥就跑啥數(shù)，這樣總是被業(yè)務牽著鼻子團團轉。你不能等著領導一件件教，常見的銷售、運營、產(chǎn)品、供應、生產(chǎn)需要看啥指標，有啥分析維度，自己的心里有數(shù)。

你得主動溝通，提出方案引導業(yè)務，把零散的需求合并成可以固定監(jiān)控的報表。這樣才能達成滿足需求，體現(xiàn)工作業(yè)績的目的。這需要在數(shù)據(jù)認知、業(yè)務認知、溝通能力上都有進步。

在一些部門關系融洽，數(shù)據(jù)和業(yè)務好的公司，這一步很容易實現(xiàn)。但有些公司就難了，公司缺少合作氛圍，只把數(shù)據(jù)分析師當人肉取數(shù)機。如果身陷這種環(huán)境，做數(shù)據(jù)的同學一定要勇于突破，換個好一些的公司，不然，很容易長年累月生悶氣，又沒啥進步。

階段3：分析階段

注意！并非所有的業(yè)務需求，都需要分析，很多需求就是簡單的“監(jiān)控下數(shù)據(jù)”。但是能體現(xiàn)數(shù)據(jù)分析師價值的，一定是分析型的需求。通過分析問題，讓領導們覺得數(shù)據(jù)分析有用，這才有進一步晉升機會。

凡是經(jīng)歷過從0到1建立數(shù)據(jù)部門，或者從1到10壯大數(shù)據(jù)部門的同學，都會對此深有感觸。領導們在思考問題的時候，想到請數(shù)據(jù)組長過來聊一聊，想到問一下數(shù)據(jù)的建議，比什么KPI/OKR考核，都能更快促成升職加薪。

在這個階段，經(jīng)常要面臨理論與實際、理想與現(xiàn)實的沖突，比如：

明明數(shù)據(jù)采集很少，老板們卻希望“深入分析”。

明明沒有科學抽樣，老板們卻希望“做出合理評估”。

明明有問題暴露，老板們卻希望“結果呈現(xiàn)好一點”。

為了滿足需求，經(jīng)常需要分析組組長/經(jīng)理們反復橫跳。往往是先努力學習統(tǒng)計學、算法等知識，努力收集同行、同業(yè)做法，然后再對著自己公司破爛不堪的數(shù)據(jù)想辦法，然后再“心領神會”地接受老板旨意，想辦法滿足老板們靠譜/不靠譜的需求。

很多理想主義者會倒在這一關，吐槽老板們不靠譜，吐槽上位的同事只會忽悠，覺得自己一身真才實學沒地方發(fā)揮。注意！跳槽并不能解決這一階段的問題，即使換個公司，也很難保證數(shù)據(jù)質量100%好，老板100%懂得并遵守統(tǒng)計學、算法的規(guī)定。這一階段必須得自己思想先開悟才能挺過去。

階段4：價值階段

幾乎所有公司的數(shù)據(jù)部門的領導，都面臨過這種靈魂拷問：

“你分析的有什么用？”

“你的工作績效怎么考核？”

“你對整個公司的發(fā)展貢獻了啥？”

當初求數(shù)像條狗，看到報告嫌人丑，是非常真實的從業(yè)狀態(tài)。作為數(shù)據(jù)分析師，想要進一步讓業(yè)務認可，光靠ppt和excel輸出是不夠的。必須得打造幾個固定的價值點，有自己的產(chǎn)品輸出才行。

這個階段很考驗數(shù)據(jù)部門領導的項目運作能力（畫餅能力）。找熱點話題，引導老板們表達需求，把數(shù)據(jù)產(chǎn)出向“數(shù)字化轉型”“數(shù)據(jù)賦能”“數(shù)據(jù)化管理”等熱點上蹭，和業(yè)務部門搞好關系，多收表揚信，相互吹捧體現(xiàn)價值，都是基本操作。

這個階段，“如何包裝數(shù)據(jù)產(chǎn)品”與“如何提升客戶體驗”是兩個關鍵話題。包裝數(shù)據(jù)產(chǎn)品，可以結合不同時間段的熱點話題，比如趁中臺概念火，就搞CDP+MA數(shù)字化運營，比如趁著大家喊“數(shù)字化轉型”，先把“戰(zhàn)情觀察室”“管理駕駛倉”等BI項目上了，比如趁數(shù)據(jù)賦能火，把移動端報表上了。用工具替代臨時取數(shù)，后邊寫績效才有保證。

提升客戶體驗，則要先清晰目標客戶是誰。大老板、業(yè)務部門領導、一線是三類完全不同的群體。往往對上要多講同業(yè)先進概念，畫大餅。對業(yè)務和一線，則是找他們最關心的話題，做利益交換：數(shù)據(jù)證明業(yè)務做得好，業(yè)務證明數(shù)據(jù)產(chǎn)品有用。這里有很多細節(jié)操作可以講，大家感興趣的話，后續(xù)可以單獨起一篇。

階段5：管理階段

經(jīng)歷了前四個階段，實際上已經(jīng)能在公司里混到數(shù)據(jù)部門領導了，只不過不同公司數(shù)據(jù)團隊規(guī)模有差異，因此管轄權限會有區(qū)別。作為部門管理者，除了專業(yè)能力外，常規(guī)的管理方法也要有一定掌握。這個話題展開就大了，這里先不多說。

但是，并非所有的數(shù)據(jù)部門領導，都是走數(shù)據(jù)分析線升上來的。在我合作過的客戶里，有一類是走業(yè)務線過來的，比如戰(zhàn)略發(fā)展部/市場部，或者干脆是空降的。這一類領導往往在向上管理，在滿足老板需求上很得心應手，但在服務其他部門，落地數(shù)據(jù)產(chǎn)品上較弱。

另一類則是走IT線過來的，比如做數(shù)倉、做業(yè)務系統(tǒng)起家的，這些人落地能力強，但向上管理，畫餅能力都有待提升。也正是因此，我才有生意做，嘿嘿。

所以作為數(shù)據(jù)從業(yè)者，始終需要技術與業(yè)務并進。從取數(shù)到做項目，從做項目到做產(chǎn)品，從做產(chǎn)品到做管理的提升，不斷地為公司創(chuàng)造價值，增強老板們體驗，就能不斷讓自己進步，爭取更多升職加薪機會。

講到這里，肯定有同學想問：那每個階段，需要掌握哪些軟硬技能呢？?