很多同學很郁悶：說的是做經營分析，感覺就是把收入成本報表搬來搬去，再寫個“要搞高”而已。到底高級的經營分析長啥樣？今天系統地跟大家解答一下。

負分級經營分析

經營分析的基本任務是：呈現經營結果，監督經營過程。因此最初級的經營分析，還真就是把收入和成本報表搬出來，通常包含三部分：

1、經營業績：收入、成本、利潤數值

2、經營目標：年度目標完成進度，差距

3、經營風險：應收款、庫存、現金流情況

這些數據大部分都能從財務報表里摘抄出來，因此給人有搬來搬去的感覺。同時，這些數據看似復雜，卻非常無力。因為它們統統是結果指標，無法解釋問題來源。比如庫存多了，應收款多了，所以現金少了……這都只是表象。

進一步解釋，需要考慮：

• 為啥庫存會多？是生產計劃定得不合理，還是銷售遭遇問題?
• 銷售遭遇問題，是價格、質量、客戶需求、銷售……的問題？
• 問題是暫時的嗎，還是長期的？是否需要調整短期/長期計劃？

這些統統無法在初級分析中解答。因此只靠結果數據，就只能回答：“收入要搞高”“成本要搞低”這也是經營分析遭人吐槽的頭號原因。有些財務部門做的經營分析就是這個效果，歸根到底，是因為不了解業務過程，只能看到數字。

初級經營分析

想分析得更深入，首先需要更多的數據。而想要解釋：收入是怎么來的，成本是怎么來的。需要對收入來源、成本構成做解剖。

分解收入來源，需要把握：產生收入的商業邏輯。這里通常用人貨場模型進行描述，每個商業模式，有一個主要的收入邏輯。

比如：

零售的收入依賴賣場。收入= 賣場數 * 平均每賣場產出

游戲的收入來源于用戶。收入= 活躍用戶數 * 付費率 * 付費金額

制造業收入來源于商品。收入= 商品下游需求量 * 贏單率

了解收入邏輯，就能解釋收入是怎么來的。

當然，如果掌握的過程數據多，我們可以進一步拆解收入模型，更細致地了解收入來源。每個行業的拆解方式有不同，需要結合自己業務特點進行（如下圖）。

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成本則要看成本結構。比如制造業生產線很龐大，成本很重，通常有：原料成本、倉儲成本、物流成本、研發設計成本、生產成本、廠房水電等一系列成本。消費品行業成本相對較輕，其產品可以直接外包給制造業工廠生產。自己就負責品牌建設、營銷等工作。

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注意，成本部分除了看結構，還看基準量，便于控制成本。比如制造業的生產過程，可以根據產品設計/用料要求，由技術部門設標準生產成本，對每個產品的標準用料，標準用工進行規范，這樣通過對比，就能發現哪個環節出現問題。

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以上都在增加分析指標。分析維度上也能做增加。比如常見的：不同區域、不同渠道、不同產品的收入/成本情況不同。區域、渠道、產品線這些就能作為分析維度，以備對比分析使用。

不過即使做到這一步，也只是初級分析而已。因為通過指標+維度，僅僅定位了問題，并沒有解答：為啥問題會發生。我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因為整個行情都在上升，還是我們采購計劃不合理，還是我們的供應商不行，依然解釋不了。復雜的經營問題，需要構建合理的分析邏輯進行解答。

中級經營分析

中級經營分析，核心要解決：到底企業內外部因素，對經營結果的影響了多少。這樣才能回答前文提出的問題，才能支持到經營決策。

而有趣的是：業務部門總是在業績好的時候，歸因于自己的勤奮，在業績差的時候歸因于“大環境不好”。因此中級分析想做好，必須把每個問題的問題情況、發生邏輯、數據論據，一一列清楚，這樣才能實現“以數服人”的效果，避免陷入爭吵。

外部因素是相對容易觀察，并且應該優先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心無旁騖地關注內部行動。我們常說，外部因素分析要看PEST，這四點太過虛幻，需要落實到具體指標，才好進一步分析（如下圖）。

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注意！外部因素一旦確認真實存在，可能是毀天滅地的大問題。比如原料價格上漲，如果真的是整個市場都在大漲，那可不是靠采購部找供應商談談就能解決的。有可能需要生產線重新設計產品，砍掉高成本物料；有可能需要銷售配合，提價or減少高成本商品銷售。外部因素一旦真實發生，對內部沖擊巨大，可能需要全公司一起努力想辦法。

但是更多情況下，外部因素沒有那么夸張，這時候就得聚焦到內部行動上。內部行動，需要理清楚：每個行動，對收入/成本有什么影響，到底以何種方式改變收入/成本指標。有些行動能直接提升收入，有些則是間接輔助作用，有些干脆沒啥作用。因此，梳理內部行動，區分對收入/成本作用，是很關鍵的（如下圖）。

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注意！在內部行動評估上，要注意完整性和全面性。比如做促銷活動，可能有拉動效果，也可能是透支了用戶未來的消費，所以要持續跟蹤一段時間，關注真實結果（如下圖）。

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比如上新產品，可能提高總銷量，也有可能僅僅是替代了某個舊產品銷量，總銷量沒啥變化（如下圖）。

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比如上一個中臺管理系統，預計是能提高生產線效率， 結果上了發現流程更復雜了，產能/產出率沒啥變化。這些都是很常見的問題。做中級經營分析，一個重點議題，就是考核：增量。在剔除了業務正常走勢情況下，關注新增的效果。

但，很有可能業務活動不止一兩種，有可能是很多種活動一起做，這時候活動之間交叉重疊，相互影響，情況非常復雜，需要深入分析才能整明白。

高級經營分析

高級經營分析主要解決：經營活動太多，導致的交叉重疊問題。在中級分析部分，我們已經知道：活動之間可能有重疊，新舊產品可能有替代，新老渠道可能有沖突，研發升級不見得有效果……總之，每件事都會產生成本，但不是每件事都能掙錢。

此時就需要考慮：

1、掙錢/不掙錢的項目，各自比例是多少

2、短期/長期的項目，如何兼顧進度

3、如何排兵布陣，讓各條業務協同發展

4、如何突出重點，讓關鍵業務順利成長

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這里就不是簡單的1+1=2的思路，而是需要全局思考，并且極大程度需要決策者們的商業洞能力。如果沒有商業洞察能力，單靠數據，就只有2種辦法了：

1、標桿分析法：找出優秀標桿，讓所有人抄作業

2、問題診斷法：找出問題環節，然后把問題撲滅

但標桿不見得100%能復制，一個個清掃問題，又容易陷入頭疼醫頭、腳疼醫腳的窘境。

所以決策者自身的商業洞察力是非常重要的。如果決策者有了判斷，可以結合判斷，做測試，直接驗證判斷效果，這樣能直觀看到策略是否可行，從而在分析問題同時，找到出路。

小結

縱觀初級、中級、高級做法可見：經營分析絕不是僅靠分析人員就能完成的。

1、數據采集、業務流程數字化程度要高

2、標準成本、收入邏輯需要業務參與

3、業務方案要有條件，可被數據驗證

4、基于數據有商業判斷，并付諸測試

這樣才能實現數字化管理升級，真正基于數據做決策。如果沒有這些條件的配合，分析人員手頭僅有可憐的幾個財務數字，沒有過程指標，沒有分類維度，沒有業務假設，沒有測試反饋，寫報告全靠自己瞎猜，那肯定沒法深入分析了。