財報欠佳 思科中國“尋暖冬”
中國區(qū)的市場銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈管理等職能部門將全面融合，形成一個整體的管理團(tuán)隊，這是思科首次在海外機(jī)構(gòu)實行類似架構(gòu)。
面對歷史上第二次最困難的時期，“我現(xiàn)在的最大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)型和調(diào)整，” 思科中國董事長兼首席執(zhí)行官史瑞夫?qū)Α吨袊?jīng)營報》記者說，“我們寄很大的希望于中國市場。”
2009年1月13日，出現(xiàn)在戰(zhàn)略媒體溝通會上的史瑞夫神采奕奕，他宣布了思科公司針對中國市場160億美元投資的具體流向——通過專注于“激勵創(chuàng)新、合作共贏、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”三大支柱，從而實現(xiàn)從“思科中國”到“中國思科”的轉(zhuǎn)型。
這是“中國思科”的提法第一次出現(xiàn)在正式場合。不難看出，思科此舉正是寄希望于通過深度本土化，打破全球業(yè)績波動的困局。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
在史瑞夫召開戰(zhàn)略媒體溝通會之前，思科CEO錢伯斯特意在一次電話會議上再次叮囑落實一些細(xì)節(jié)，因為按照錢伯斯的設(shè)想，“要在未來五年內(nèi)將中國市場發(fā)展成為思科全球三大市場之一”。
盡管調(diào)整讓史瑞夫頗感頭疼，但是具有中國特色的轉(zhuǎn)型腳本已經(jīng)基本上搭好了框架。為了成為一家完全融入中國的本土企業(yè)，上述三大支柱逐步開始落實。思科分別和中國國家改革與發(fā)展委員會、中國商務(wù)部和中國教育部簽訂了合作協(xié)議和《諒解備忘錄》；同時，為了進(jìn)一步推動合作，思科承諾把現(xiàn)有的250余所思科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)學(xué)院數(shù)量翻一番，將在2010年增加到500所。
160億美元在華投入除一部分落實在制造和供應(yīng)鏈方面，思科在中國的投資累計的中國公司及企業(yè)數(shù)量達(dá)到了50家，總計耗資7億美元。另外，思科還與中國國家開發(fā)銀行共同設(shè)立了針對中國創(chuàng)業(yè)型公司以及小型公司的風(fēng)險基金。
為支持戰(zhàn)略調(diào)整，經(jīng)過精心搭建的新管理團(tuán)隊和史瑞夫一同亮相。“思科在人事安排上一直都是按照業(yè)務(wù)區(qū)劃分，并且按照職能垂直管理，而在中國，我們打破了這個界限”，史瑞夫說，“除了仍然負(fù)責(zé)銷售以及市場推廣的林正剛、黃明娟、林文怡、常詢傳分別負(fù)責(zé)運(yùn)營、投資及研發(fā)。”
而調(diào)整的背后，是一份讓人不怎么輕松的財報。
根據(jù)思科最近發(fā)布2009財年第一財季(2008年7月26日到2008年10月25日)財報，凈利潤為22億美元，每股攤薄收益0.37美元，這一業(yè)績低于去年同期，每股收益36美分，運(yùn)營利潤為24.82億美元，2008年同期為23.68億美元；運(yùn)營現(xiàn)金流為27億美元，低于2008年同期的31億美元，以及上一季度的35億美元。
錢伯斯并不諱言，這是經(jīng)歷中第二次最困難時期。思科的上一次困境是在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，業(yè)績曾出現(xiàn)大幅度下滑。
曾經(jīng)憑借路由器和交換機(jī)達(dá)到巔峰的思科，目前在全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場占有很大的市場份額，其業(yè)務(wù)范圍包括光路由器、邊緣路由器、以太網(wǎng)路由器等多種產(chǎn)品智能化通信平臺。在此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，受限于硬件的價格壓力，思科對軟件研發(fā)上進(jìn)行了大量先期投入。
最終，思科想要搭建一種巨無霸式的統(tǒng)一通信平臺，囊括軟件硬件、并將電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和廣播電視網(wǎng)高度集成。
但是，思科從單純路由器和交換機(jī)供應(yīng)商向完整方案供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型，也給其他商家打開了方便之門。在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)重壓下的思科，能在中國尋找到溫暖嗎？
中國暖冬
伴隨著2007年底美國次級債危機(jī)的波及面開始呈現(xiàn)出放大效應(yīng)，錢伯斯訪華的密度也驟然增加。
1998年6月第一次訪華到2004年，錢伯斯共來到中國5次，甚至在2005年到2006年中斷了兩年。但是從2007年11月到2008年6月，短短7個月的時間，錢伯斯就三次到訪。
除親自到訪，錢伯斯還將他的得力干將史瑞夫派往了中國。思科總部成立了由18位高層組成的“中國戰(zhàn)略委員會”，錢伯斯和思科首席運(yùn)營官擔(dān)任聯(lián)合主席。全球資深副總裁史瑞夫最終被確定為該戰(zhàn)略的執(zhí)行者。
2008年4月16日，史瑞夫從思科全球資深副總裁的職務(wù)上被調(diào)往中國，出任思科中國董事長之后，僅過了不到半年，便兼任了首席執(zhí)行官。
在此之前，史瑞夫負(fù)責(zé)思科全美最重要的3200家企業(yè)客戶的銷售業(yè)務(wù)，并促使他所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)收入增長超過了10億美元。
經(jīng)濟(jì)形勢的疲軟讓思科感受到了來自競爭對手更加狼性的掠奪。
在全球高端路由器市場，美國Juniper網(wǎng)絡(luò)公司(Juniper Networks)憑借技術(shù)優(yōu)勢逐漸搶奪了一定的市場份額，惠普也在以太交換機(jī)領(lǐng)域以低價蠶食了大量思科的市場份額。
風(fēng)險相對較小中國市場其實更不平靜。思科不僅要對抗微軟、谷歌，也要面臨華為、中興等中國品牌的競爭。也正是認(rèn)識到了這一點(diǎn)，錢伯斯才說“我的計劃是至少一年來一次中國”，其對中國市場的重視可見一斑。
分析人士指出，雖然目前思科中國占思科總收入比例并不大(3.3%左右)，但電信重組后的中國電信市場肯定是全球電信市場增長最快的市場之一，年增長幅度可以保持在30%左右，相比之下，歐洲市場的增長率為20%，而美國市場只有13%。
1994年思科剛剛進(jìn)入中國市場時，其全球年銷售額不過12億美元，到2008年，這一數(shù)字增至395億美元。隨著思科向消費(fèi)及桌面市場轉(zhuǎn)型的深入，消費(fèi)群體巨大的中國市場吸引力激增，尤其中國未來幾年急速推進(jìn)信息化的趨勢，無疑讓其又看到了新一輪的發(fā)展機(jī)會。
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