520萬打水漂，Oracle ERP因何失敗
在向大家詳細介紹520萬Oracle ERP項目失敗之謎之前，首先讓大家了解下Oracle ERP。SAP的的“畫皮門”風波還沒有平息，今天又看到另一個風波又起，這次的主角是Oracle，而其涉及的可能是“行賄門”了，一個好端端的ERP項目，因為中間的一些利益關系而被攪黃了，看來說IT行業是商業賄賂的重災區，這句話一點也不假。
由這兩起事件我想到了幾個問題：
1、ERP同行競爭異常慘烈，從各大媒體的亂戰不休就可見一斑，而且全部采用的都是“烏賊”戰術，上來就是先噴你一臉的墨水先，原來只是在某個具體項目上如此做法，現在更多的是動用行業協會、媒體的力量來做了。
2、IT行業的潛規則太多，每一家能活到現在的ERP廠商，特別是活的還比較好的， 多少都會有一些小辮子，而一旦這個小辮子被揪出來的話，又要費大把的銀子出去滅火了。
3、潛規則如同盜版一樣，正在損害IT行業的公平競爭環境，很多創新型企業始終無法發展壯大，不是因為產品不行，也不是因為技術不行，而是因為關系不行，后臺不行。自然而然，IT行業為什么有眾多的創新型公司只是流星一般劃過，再也沒有聲息了，很大原因在此。
4、Oracle該項目可以說是從拿下這個項目的第一天起，就應該知道這是一個難以善終的項目，在這個項目中，我們沒有看到甲方的責任人是誰。如果甲方的責任人有柳傳志的氣概，ERP項目不成功，能夠自罰薪水半年，何愁大事不成？同時，也看到Oracle的實施伙伴－上廣電，在明知不可為而為之的情況下，接了這個項目，等于是把自己和客戶都逼入了絕境，只是肥了某個中介的第三方。
5、最后說一句：ERP行業的水很深，被媒體不斷地“試水”，這是一件好事，或者只有這樣，才會把這個行業的潛規則歪風給剎下去。當然，同樣也要借助于國家的法律與權力部門進行約束。
北京的夏天剛剛轉身離去，但陽光還是十分兇猛，即便隔著星巴克厚厚的玻璃，透進來的點點光線也依然威力十足。坐在記者面前，老高半個身子嵌在沙發里，滿臉掩飾不住的疲憊，他剛從一個項目實施地撤回北京。
擺在記者面前的是一份項目金額高達520萬的“某農村商業銀財務管理系統項目軟件許可及實施服務合同”，項目實施乙方為上海廣電通訊網絡有限公司。
關于這個項目最新的進展是，今年7月，作為甲方的該農村商業銀行，已經和乙方正式解除了該ERP項目的實施合同。在上廣電通訊網絡有限公司的官方網站上，曾經作為公司重要業績來宣傳的項目，沒想到開始不到3個月，竟然會以這樣的結局黯然收場。
中國企業實施ERP有20多年的歷史了，有關數據表明，當前ERP的開發與實施成功率僅為30%。業界對ERP項目的實施成功率低一直頗多非議，從管理水平到技術，到體制等，大部分咨詢師認為， ERP項目的失敗一般是是客戶、實施顧問公司和軟件公司共同努力的結果。
大型ERP項目動輒幾百萬，甚至上千萬過億，有趣的是，很少有企業公開站出來承認項目的實施和應用失敗。“國有企業的ERP項目的實施，都是作為領導政績來宣傳的，這里面存在巨大的責任風險，所以沒有人會承認失敗。”ITPUB社區一位資深的ERP實施顧問曾經對記者表示。
Oracle ERP項目失敗誰之過?
合同金額高達520萬的Oracle ERP項目，居然在短短不到3個月內，上廣電通訊網絡有限公司就和該銀行簽署協議，撤銷了該合同的執行。整個過程造成上廣電通訊網絡有限公司2位部門高管離職，Oracle公司2名銷售人員被迫辭職，第三方實施顧問全部撤出現場。這一切究竟是為什么呢?帶著種種疑問，記者對這個項目的簽約和實施情況開始了采訪和調查。
問題一：合同終止，是不是因為甲方需求太多，導致項目費用超出合同金額無法實施而失敗呢?
記者調查了解到，合同中需要給甲方實施的有Oracle財務軟件和Oracle管理會計軟件2大模塊，根據Oracle ERP軟件的計費方式，財務管理模塊部分，甲方只有25個用戶，按照Oracle官方的銷售價格，考慮折扣和稅點，整個基礎軟件的費用為140萬;剩下高達380萬的實施培訓費用，難道還是無法實施這個項目嗎? 情況顯然沒有這么簡單。
據了解，該項目在今年2月底簽署， 3月初，乙方上廣電通訊網絡有限公司就派去了現場實施顧問，但到月底，因為缺乏相關行業經驗，實施團隊毫無頭緒，整整一個月沒得到任何有價值的成果，派出去的實施顧問遭到甲方的強烈質疑和反對，更重要的是這些實施顧問根本不是原定合同上要求到場的人。
合同上要求的實施顧問都是前期參與了項目招標和講標，參與了商業談判的第三方的技術公司的資深顧問。項目簽單后，由于上廣電更換了ERP事業部的負責人，所以派出去實施的人變成了前文所說的另外一撥人。不得已，上廣電通訊網絡有限公司只得請回來合同上要求的實施顧問，并重新派駐現場。第二撥實施顧問，正是以老高為項目經理的技術顧問團隊。
問題二：那是不是因為技術實施和服務出了問題，導致客戶不滿意而終止項目呢?
根據記者的調查，老高從事Oracle ERP的實施長達16年之久，他的技術團隊在Oracle ERP項目實施方面的經驗十分豐富，第二階段實施雖然短暫，但甲方對他們的現場的技術服務和水平和敬業精神還是十分滿意的。老高甚至給記者展示了他們現場工作的工作記錄卡，上面詳細記載著現場實施顧問每天的工作內容日程。
項目到底為何終止，記者采訪上海廣電通訊網絡有限公司一位曾經和這個項目相關的負責人，他不愿多回答，只是吱吱唔唔的表示，因為這個項目沒有利潤，所以最終不得不取消合同。
520萬的Oracle ERP項目，只實施其中2大模塊，并且每個模塊的用戶數都是明確的，成本完全是可以核算的，那怎么還是不賺錢呢?記者拿合同中提到的模塊和軟件及實施成本數據，向多位ERP實施顧問和專家咨詢，他們肯定地表示，如果按照這樣的需求數據計算，這個項目是完全可以盈利的，并且利潤至少在100萬以上。
另一份神秘的附加合同浮出水面
隨著記者的深入調查，又一份神秘的附加合同浮出水面。據了解，上海廣電通訊網絡有限公司為了拿下該農村商業銀行ERP項目的項目合同，還和另外2家公司簽署了總價值達249萬的技術服務合同。其中和重慶一輪科技有限公司，簽訂的是價值高達145萬的Oracle技術服務合同。根據合同約定，重慶一輪科技有限公司需要負責“該農村商業銀行”ERP項目Oracle技術常規服務、應急服務。記者試圖聯系這家公司，但卻在網上查不到任何有關“重慶一輪科技有限公司”的相關資料。
根據記者的調查，重慶一輪科技有限公司實際上只是一家賣工礦設備的公司，記者對其能夠提供Oracle的技術服務表示十分驚訝;
據知情人士告訴記者，該合同是甲方(該農村商業銀行)指定要求上廣電通訊網絡有限公司與之簽署的，“如果不簽這個技術服務合同，我們應該拿不到這個項目。” 他說。根據參與項目的知情人士透漏，這個公司總經理其實是該農村商業銀行的一位退休員工，和該銀行的領導有著千絲萬縷的聯系。這一切，記者從合同文本上看不到任何違規的蛛絲馬跡。“我在實施現場，從來沒看見過這個公司的人出現過，也不知道他們究竟能夠解決Oracle ERP實施中的什么技術問題。”老高告訴記者。“這個項目做下去肯定就會是虧損了，因為在380萬的實施費用中，相當于已經有249萬不翼而飛了。”老高說。4月底，老高從實施現場撤出自己的團隊。 2009年7月，甲乙雙方正是解除實施合約。
Oracle ERP渠道亂象
將大部分的軟件實施工作及利益讓給第三方合作伙伴公司，已經成為復雜企業軟件的主要銷售模式。作為企業軟件產品提供商，盡管自己也提供技術實施和服務，但它們一定會將集成商和應用開發商綁定到自己的戰車上，作為銷售渠道或者合作伙伴，形成一個龐大的利益鏈條。
另外，這也能為這些跨國企業的軟件產品鋪平本地化的道路。本土化的合作伙伴更熟知道中國的國情，其能量不可低估，跨國公司深知這一點。每次遇到這樣存在灰色交易的項目，跨國公司都能將自己先擇得干干凈凈，在一旁冷眼看著事情的發生。
“像上廣電通訊網絡有限公司這樣的企業，也能成為Oracle的渠道，合作伙伴，的確令人驚訝!”老高告訴記者，“他們根本不具備實施Oracle ERP金融行業項目的能力，只會利用關系和自身背景及影響力來拉單，接項目。有時連項目計劃書或者技術合同也需要第三方提供，對于不熟悉的領域，項目拿到手后往往就會外包給第三方的技術公司或者個人來實施。”
其實，Oracle公司內部的知情人士也告訴記者，這樣的模式在 Oracle ERP的渠道或合作伙伴中非常多見，要成為Oracle公司的渠道或者合作伙伴幾乎沒有任何門檻，只要是使用了Oracle公司的產品的企業，達到一定的用戶數，都可以作為渠道或者商業合作伙伴(BP)的身份在市場上接活搶單。
對Oracle這樣的企業，這樣帶來的好處是，將ERP項目的實施風險轉嫁給了第三方的實施公司;對用戶留下的問題是，可能會帶來第三方公司和企業客戶之間的無窮的官司，縱觀業界的情況，失敗的大型項目通常都會以一場大的官司收場。
“你可以看看，目前能夠上稍微上點規模，超過5年的Oracle ERP實施公司還有幾家?寥寥無幾了。算算，這么多年來，做死做垮了多少家實施公司。”老高激動地對記者說。
其實，關于Oracle ERP渠道和合作伙伴的亂象，還可以追溯到更長時間以前。
比如，2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家ERP軟件商打得難解難分。一年之后，哈藥決定選擇Oracle ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性，盡管軟件選型已經確定，但是為了爭奪哈藥ERP項目的實施權，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的"總包頭"。但是，始料不及的是，2002年3月份，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，當時整個哈藥ERP項目也被迫終止。
對此，咨詢師鄧洪鑒曾經評論道，利瑪的經驗更多在機械制造(離散)行業，對制藥行業不說是門外漢，也是知之甚少，更致命的是他們完全沒有Oracle ERP的實施經驗，豈是"人有多大膽，地有多大產"。當然，在這個案例中，Oracle作為軟件商也有不可推卸的責任。
ERP的實施是一項極具挑戰性的工作，在國外廠商技術實施和服務水平飽受詬病的背景下，相反，國產的ERP軟件廠商卻在迅速崛起，不管是產品本身還是立足于本土的技術服務水平都在快速地進步。神洲數碼，用友，金蝶等國產軟件企業在實施顧問上都在大力的投入和招聘，與國外廠商不同，國內ERP廠商的產品技術實施主要都是依靠自己的團隊來進行，而不是簡單地交給第三方的公司，以免造成實施中的諸多不確定性，從而能給客戶更多的保障。
今天，越來越多的企業領導者， 已經開始全面反思ERP真正能給企業帶來什么。在許許多多失敗的項目中，賄賂和不正當交易始終如黑色魅影般存在，而往往這些才是IT項目是否能成功的最大殺手!
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