揭秘2012年12位技術領袖的新年決心
2012年已經到來！在新的一年每個人肯定有新的目標和新的愿望，但每個人并不相同，本文將為您分享12位技術領袖的新年決心。
斯科特•麥克尼利—保持緊張
麥克尼利是Sun的四位創始人之一，2000年以前他一直擔任該公司的CEO。2011年，麥克尼利帶著自己新建的初創企業WayIn重登技術舞臺，后者是一個用戶可以就特定話題分享情感的社交網絡。本文中麥克尼利將會談一下自從他創建了Sun之后的29年間，初創企業的情況發生了哪些改變，以及作為一位在IT行當久經風雨的老手，其創辦社交媒體的方式也已隨之改變。
明年的大趨勢相當明顯。大數—在收集到的數據總量方面我們的速度只會越來越快。因此重復數據刪除技術將會日益重要。數據倉庫、數據分析，像Greenplum和EMC正在做的此類事情會變得非常龐大。
開源的隊伍中必須有人站出來領導大家，因為這個群體實在是太大了，沒有一位企業級的精神領袖是不行的。現在，Sun沒了，而對于拉里(Larry Ellison，甲骨文總裁)來說，呵，共享就不是他的中間名，所以得有人站出來。
所以以下就是我因為即將會發生改變的最有趣的地方—我們有5G，WiMAX無所不在，還有HTML5，現在你不再需要應用(app)了。回到云上面去吧，iPad上面那滿滿7個屏幕的應用不需要了。現在我手上又多了一臺個人電腦了。這就像是鐘擺一樣，一時擺左，一時擺右。
我總是為我那臺老邁的Sun Ray日漸憔悴。我痛恨我的Mac。我厭惡我的手機。我們家在管理這些東西上面花的時間令人吃驚。我們升級這些客戶端的花銷簡直是恐怖!可我辦公室那臺Sun Ray一放就是7年。這是世界上最好的計算—絕對的的無狀態、無數據，還有超薄。這個現在仍舊是正確的解決之道，總有一天我們會實現的。
好消息是，這個行業有點類似時尚業，不過壞消息也是如此。蘋果的技術并不偉大，但很時尚。喬布斯知道自己更像卡爾文·克萊恩(Calvin Klein，美國的時尚設計師)，而非安迪·貝西多斯海(Andy Bechtolsheim，Sun的創始人之一)。
我來自企業那一頭，在那里，只要你的產品有真正的價值你就能賣得動它。而消費端就不一樣了，那就好比是40大單曲。你得引起轟動。一炮走紅的難度比讓一項增值企業產品生效的更大一些。現在來看，在消費者層面取得成功的好處是比企業端要大。企業端要花很長的時間來建設，但是它的成果更持久。
在WayIn，我們試圖在這兩者之間進行一個很好的平衡—某種既令個體消費者精神上癮，同時對于企業消費者來說仍具備清晰價值的東西。我們還試圖給市場一記革命性的重拳，不僅僅是漸進式的那種。
我認為WayIn是少數幾個具備了社交、移動、云、大數性質，存在清晰的企業價值的事物之一。我們能夠為公司提供真正的洞察分析，因為我們這里談的不是去推斷消費者的情感。我們直接問用戶問題。整個社交/移動的東西都沒有真正解決對話的問題，而我們則正在建立這個反饋閉環。
我們正在嘗試著我過去在Sun未竟的一切事情。我們非常的精煉高效，25個人，許多非核心的職能都是外包的，所以很靈活。我認為我們在云計算、大數、HTML5、Hadoop、智能手機等方面都是跟得上潮流的。在組織架構上，我們是運作在Amazon上面的，所以我們不需要大量資金就能夠快速進入市場。我是主席，不是CEO，就是那種類似于爺爺而非老爹的角色，不用干洗尿布的活。所以說我這一點比較聰明。不過我不聰明的地方在于我是用自己的錢投入這家公司，而不是別人的錢。
這還是很瘋狂。我仍然非常的緊張。我半夜醒來還會想著生意上的事情，不過這樣子是有樂趣的。我的意思是說，這正是你還能玩這場游戲的原因。如果你不緊張，不擔心，為什么還來玩呢?你得到賽場上去做點什么。這么做并非沒有風險，不過感覺一定會很好。
你知道我最喜歡的是什么嗎?8年前我離開Sun是因為我的兒子，一個2歲、一個4歲、一個6歲、一個8歲，我想跟他們在一起。現在他們分別都有10歲、12歲、14歲、16歲了。韋恩•格雷茨基(Wayne Gretzky，被認為是冰球史上最偉大的運動員)的孩子從來沒真正見過他打冰球。我的孩子們則可以看到我在做什么。他們都在用我們的應用，還提出了了非常棒的建議。他們放學回家后就會問，“WayIn怎么樣了，老爸?”他們真的想知道。
這件事不一定就能成功，但是他們也許能夠從失敗中學會更多。看著一件東西如何誕生，怎樣快速地成長，總要比看著Oracle變形要來得有趣得多。
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WordPress創始人Matt Mullenweg—開放網絡
馬特·穆倫維格(Matt Mullenweg)是由非盈利基金會運營的開源發布平臺WordPress的創始人，同時也是圍繞著WordPress提供盈利服務的實體Automattic的CEO。作為創業家，他不但取得了偉大的成功，而且對于web的發展也具有深刻的洞察力，因此我們在本文詢問了他對2011年的感想，以及2012年的新年決心。
我對web的獨立性感到擔憂。我對為內容創作者感到擔憂，我擔心每一樣東西的分發是否開始100%地僅經過少數幾個網站，這會扼殺掉互聯網的活力。
幾年前，Google開始對自己的網站表現出傾向性。他們對許多表現突出的企業和發行商采取了焦土政策。Facebook還沒有這么做，但是他們會的。我認為這對于整個網絡來說是件壞事。
隨著像Facebook的新聞遞送(news feed)那樣的東西根植進我們的日常生活，其影響力也隨之大增。我曾說過編寫腳本就是新文學。我強烈相信這一點。在道格拉斯·洛西科夫(Douglas Rushkoff)的新書中，他談到了“編程或被編程”。也就是說，如果你對自己的輸入不加以控制的話，真的就會被自己的輸出所控制。你只是個反作用力。
這一切都是發生在技術領域的20年自然的超級周期的一部分。我們向AOL關鍵字邁進，然后我們得到了web。我希望這是我有生以來最接近的一次。
人人都在搞應用商店。Chrome有自己的商店，Firefox有自己的商店，微軟也準備發布商店。應用商店作為分銷機制的確非常的強大，不過這實際上卻會令讓更多權力歸還給軟件創作者和開發者這件事告吹。因為隨著他們之間互相競爭，就會被迫開放并做到更好。
對于我們這些不希望在別人的地盤上任由其擺布的人來說，互聯網需要一個健壯的、獨立的平臺。我喜歡這么想，即便我們沒有創建WordPress，也會有某種跟它很類似的東西出現的。我認為開源就好比是我們的權利法案。它是我們的憲法。如果我們不忠于這一點，其它任何東西都沒有用。
Web的獨立性有了不小的發展。盡管我們有了這些很棒的云服務器支撐WordPress，人們自行運行和安裝的軟件依舊跟以往一樣的流行。我們的服務是把更多的人帶到網上來，但也帶來了更多希望在web上擁有自己的一片天地的人—他們想要有自己的房產，而不是租一套公寓。當我們剛開始做的時候，我在想，“下載上傳軟件，管理數據庫，沒人想干這種事情的。”但是結果證明，很多人愿意。
WordPress社區最美好的一件事情是有許多原創內容，而不是只有少數幾樣東西轉來轉去，這正是對社交網絡比較中肯的質疑。我把寫博客當做一門行當。那需要你思考，會盡心盡力做到最好。這是你身份的一部分。
我主要的動力不是為了錢，而是對世界做出一點影響。我超級幸運，能夠同時參與到盈利和非盈利的部分。做開源非常有成就感，因為我明白我做的東西會比我活多活幾十年，這是web上面更偉大的一場運動的一部分。有2到3萬人靠WordPress謀生(譯注：是的，包括我們在內，謝謝你)。這比很多公司的影響力都要大。運作良好的社區與非盈利實體珠聯璧合，就能夠發揮其潛能影響到數千萬的人群，如果說不是數以億計的話。
我以加倍的熱情來運營這個組織。這就好比是喬布斯在蘋果兩個時期之間的差異。他從夢想者變成了領袖。管理起了很大的作用。你得知道主持員工會議的手段，要能夠獲得批判性的反饋意見。要確保適當的指標符合嚴苛的財務規定。所有這一切誰都不會是不學就會的。一旦你掌握了那些，你你可以退一步然后說，“從現在起得5年、或者10年的時間之后，如果我們繼續現在這條路結果會怎樣?這個行業的其他人結局又會怎樣?什么事情重要?什么不重要?”這就是領袖最重要的終極責任。
喬布斯之死對我的影響出乎我的意料。我認為我們正在步入一個設計的黃金時代，就是由于成千上萬的創始人和設計師都在問自己，“喬布斯會怎么做?”這些人所創造的東西甚至會比蘋果的還要大。這是他遺產的一部分。
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《第二人生》創始人Philip Rosedale—尊重物理世界
Philip Rosedale是Coffee and Power的CEO，后者是一個小型工作市場。他最出名的身份是Linden Labs—也即運營虛擬世界《第二人生》那家互聯網公司的創始人。本文他會談一下自己新公司的計劃，以及如何跟上初創業快節奏的步伐。
我認為創業家應該考慮得廣一點。根據錯誤的二分法則做出的東西實在是太多了—你要么想為世界創造更多的價值，或者只是想賺錢。當然，大多數情況下，你是想要賺錢。只是想用一種史詩般或者漂亮的方式去賺錢。要想做到這一點，你就必須考慮得非常非常遠，要從局外去思考事情。不過如果你要是想獲得資金，就得準備好證明這些主意有一個短期可更迭的基礎。
作為在這一行浸淫已久的創業者，看到對宏偉設想的投資驟降了那么多，對此我感到非常驚訝。得到一點資金是很容易，但是要想得更多的錢就困難了。如果你做的事情是跟Coffee and Power一樣瘋狂的話，那么想籌錢真的很難。投資人會問，“客戶在哪里，你要服務的市場在哪里?”我們說：“不知道，沒有。”對于投資人來說，對這兩個問題都有答案的公司那里的好機會太多了。但是實際上，向對這兩個問題都尚未有答案的公司施加真正的影響的話，你的機會要比那些還要大得多。
今天的工具和開發環境，以及互聯網本身，這些都使得所有事情很簡單就能辦到—我們都趨向往簡單方向走，也有很好的理由。那種公司很多都會成功。你可以終其一生將桌面應用或電子商務網站的東西往移動上面搬，也能夠做得很好。硬件制造商會不斷制造出新版本的設備，那種設備會比僅僅一年前推出的要強大很多很多，其推出速度之快，軟件工程師甚至都還來不及開發上一版本的設備。
技術更迭的頻率之快，已經到了認為一切盡在自己掌控這種想法越來越荒謬的地步。先推出一個產品，看看大家怎么用它，然后在此基礎上更新迭代，這種想法在產品開發中被討論得很多。我認為對于業務的方方面面我們都應該信任一個更加混沌的過程—市場營銷如此、財務方面也如此，法律上也是。放開手，信任別人，這是一種智慧。我認為作為創業者以給自己帶來極大的不適那種方式來放棄控制，比如像放棄自己的品牌概念，這是一個非常強大的想法。現實是你沒得選—你不干，這個世界會替你做的。
Coffee and Power，就其根本的屬性而言，是一個由人去推動的事物，我們部分希望它成為供大家工作的平臺。《第二人生》非常了不起的一點是它讓大家做不同類型的工作。人們進入《第二人生》的時候是個會計師，出來的時候也許就是建筑師了。他們會在《第二人生》中探索自己這方面的興趣，然后出去后真的就在真實世界里面考取建筑師證書。我們希望讓大家做同樣的事情，通過Coffee and Power來創造一個環境，不是在3D虛擬世界。在這里，我們創造一個真實的環境，讓他們能夠會見此前從未見過的人，做此前從未做過的事。現在，Coffee and Power60%的工作都是虛擬完成的，但是面對面的那些都是非常了不起的。
實在地做事有一個非常真切的理由。比如說，如果你想他人評價你網站的用戶界面，跟設計者一起坐下來談會更有價值。因為他們可以說：“你打算建什么東西?好吧，我來演示一下。哦，你得把這個放到那里。”這些都是需要面對面才能完成的，《第二人生》也做不到。這有點類似于大家從大老遠跑過來，就是為了從純粹的虛擬回歸到現實。
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PixelQI的創始人Mary Lou Jepsen – 再一次，顛覆顯示器行業
Mary Lou Jepsen可稱得上是屏幕女王。她原先在麻省理工學院研究全息技術，在布朗大學研究光波物理學，后來任職MicroDisplay、Intel、One Laptop Per Child等公司/機構。現在的她則是PixelQI的創始人兼CEO，致力于創造筆記本和小型設備(如手機)上使用的低能耗、高亮度、輕便的屏幕。在她眼里，屏幕是用戶體驗的關鍵所在。
LCD產業瀕臨崩潰，許多公司在過去近5年損失慘重，一些大公司要如何渡過難關尚不明朗。
和其它行業的經濟衰退有所不同，硬件行業現在的情況比2008年和2009年初更不樂觀。對一級公司(tier one companies)來說，問題不再僅僅是硬件了，而在于硬件、軟件和內容。現在，內容供應商成為王者。如果不進行重組，許多硬件廠商將無法存活。這和航空業有些相似，許多航空公司已經破產，此情此景似曾相識：他們提供的都是相同的產品，而只能在價格上面展開競爭。如此競爭個若干年，等著你的只會是更糟糕的結果。把E-ink單獨拿出來看，情況還相對好些。
2011年，高管們都清醒認識到要做出改變了。PixelQI因此獲得了機會，我們可以和工廠打交道了。而在此之前這是件困難的事情，我們要說服他們：“在設計LCD上面我們比你們更懂。”他們會看著我們，問：“你們有多少人?我們有5萬員工。你們的晶圓廠在哪里?你們有幾個工程師?”而我只能說：“我的工程師都有麻省理工和斯坦福的博士學位。”——但他們并不在乎。
公司自誕生以來，已經出貨三百萬件，其中包括了為One Laptop Per Child生產的部件(注：每個孩子一臺筆記本電腦，是美國的一個非贏利性團體，目的是推出一百美元以下的低價筆記本，讓低收入國家的孩童也能人手一臺電腦)。在我們之前，沒有任何一家新的顯示器公司做到過，這通常需要數十年的功夫。我們證明了我們的產品可以量產，也可以應對現有工廠內部的價格體系。
2012年我們有可能會進入手機市場，但在此之前我們要證明在多個晶圓廠的生產能力，因為手機市場的量實在太大。
我們和One Laptop Per Child有多個交叉許可協議，多虧了OLPC，現在Uruguay的孩子已經人手一臺筆記本了，而一半的秘魯孩子人手一臺，在盧旺達、阿富汗和巴基斯坦也有可觀的擁有量，產品遍布48個國家，使用20種語言。我估計現在世界上有好幾百萬臺OLPC筆記本了，是OLPC創造了廉價筆記本這一細分市場。Intel也有幾百萬臺，價格為100美元的上網本主打的也是這個細分市場。
但OLPC筆記本是目前為止耗能最低的筆記本，能耗幾乎比同類產品要低10倍。這一點在發展中國家尤為重要，因為有些地方電源供應并不穩定，甚至根本沒有電源。
在兩年多的時間里， 我和Nicholas在一起的時間甚至比和丈夫一起的時間還要多(Nicholas Negroponte是OLPC的創始人，曾創立麻省理工媒體實驗室)。能夠看到他在遇到問題時是如何解決、如何做出決定的，真是獲益良多。經常我遇到問題的時候，也會想：“Nicholas會怎么做?”雖然我不是每次都這樣去思考，但這的確給了我解決問題不一樣的思路。
2012年我們的挑戰是，這個行業和我們的客戶能否找到和iPad不同的、更低價的平板。當然，Amazon做出了有益的嘗試。競爭環境對我們的一些大客戶不利(他們在Best Buy的賣場里，和蘋果展開競爭)，另外還有許多產品已經失敗了。
我們也在研發可卷曲、靈活、便攜的，顯示效果比OLED更好，且無需電源線或數據線的顯示器。這很酷，因為這樣一來，移動設備遇到的許多問題就迎刃而解了。有了可卷曲顯示器，你就能看到更多的東西，也可以在一個區域做筆記，在另外的區域查看資料。電子看板和電視都需要它。
LCD現在有點像低端的DRAM，而情況可以變得不一樣——像我們利用DCMOS那樣，我們可以充分利用它做許多的東西。我們正在研究一種技術，有了它你將不再需要電池，或者像手表那樣，需要的僅是小小的一顆電池。
我也一直在思考我們是如何感知圖象的。每當你看到引人注目的東西的時候，感覺就像是圖像烙印在了你的視網膜上面。有數據顯示，實際情況有些相似。準確地說，并不是視網膜，而是視網膜后面的LGN(外側膝狀體核Lateral Geniculate Nucleus)。有研究表明，把上面的信息提取出來(吸出來)是可能的。人類大腦的三分之二被用來處理視覺影像。這些影像是什么?它們看起來和我們所想的是一樣的么?我們能向人們揭示出來么?人與人的溝通將如何變化?會變得更好還是更壞?它們會震驚人類么?顯示技術的終極未來是：沒有顯示器。我們會直接使用在腦子里的影像進行溝通。
相關資料：
PixelQi是一家擁有低耗電及陽光下可視面板的技術公司，創始人兼CEO Mary Lou Jepsen更是過去主導OLPD的核心人物，2008年創立PixelQi，并希望將該面板顯示技術更廣泛推廣，借由降低面板等零組件成本，加速計算機在發展中國家的普及。
PixelQi面板的特性在于同時兼具彩色顯示與黑白電子紙模式，根據PixelQi的資料，其面板具有快速的刷新率，且色彩飽和度佳，耗電量大約只有普通面板的2分之1到4分之1;當改變成黑白模式時，則耗電量更小，屏幕就變成黑白的電子紙一般，在陽光下也可以閱讀。
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Sprint的CEO Dan Hesse—專注于消費者需求的革新者
Dan Hesse自2007年起開始擔任美國第三大移動運營商Sprint的CEO。他因親自上陣為Sprint拍電視廣告而成為眾人熟知的廣告明星。在AT&T試圖收購T-Mobile時，Hesse表示公開反對。在Hesse看來，收購一旦完成，它將嚴重阻礙無線領域的競爭和創新。雖然AT&T收購T-Mobile的計劃已經破產，然而Hesse領導的Sprint依然面臨著兩大行業巨頭AT&T和Verizon帶來的嚴峻挑戰。
2011年，AT&T試圖收購T-Mobile的消息給我敲響了警鐘，它讓我再次意識到美國無線行業的殘酷競爭環境。
很長一段時間以來，人們習慣用“四巨頭”來形容這個行業的幾家主要運營商，因為規模第五的MetroPCS和規模第四的T-Mobile之間的差距實在太大。然而在我看來，規模第三的Sprint和規模第二的AT&T之間的差距更大，因此我一直稱Verizon和AT&T為行業“兩巨頭”。
很多年來，通過自身的發展成長和不斷地兼并，“兩巨頭”的規模也越來越大。例如，Verizon 2009年收購了原為美國第五大移動運營商的Alltel，AT&T則收購了通信公司Centennial和無線服務商Dobson。此外，AT&T對高通頻譜的收購案也獲得了批準，而Verizon也從時代華納有線和私營公司Bright House Networks手中收購一些無線頻譜。因此，隨著Verizon和AT&T規模的不斷擴大，兩家運營商壟斷市場的局面正在悄然形成。
我相信很多人已經開始注意到了，行業內的創新主要來自Sprint和T-Mobile。T-Mobile是第一家推出Android設備的運營商，Sprint緊隨其后。Sprint則是第一家在全國范圍內推出4G網絡的運營商，行業內的博弈正推動著市場的競爭。作為行業“兩巨頭”，Verizon和AT&T彼此間并沒有展開太激烈的競爭，相比之下，它們更加關注Sprint和T-Mobile給自己帶來的威脅。
AT&T試圖收購T-Mobile的舉動驚醒了我們，它讓我們回過頭去重新審視過去幾年行業的發展狀況。從長遠來看，我相信行業的發展和競爭環境會越來越健康。
2012年，Sprint的第一要務便是進一步推進網絡的的現代化，我們稱這個龐大的項目為“Network Vision”計劃。在我2007年開始擔任Sprint的CEO時，當時有兩種網絡，iDEN網絡和CDMA網絡。隨著“Network Vision”計劃的實施，我們有機會構建一種能夠同時支持CDMA和LTE的網絡。雖然投資巨大，但我相信它將為我們帶來無以倫比的網絡競爭優勢。
作為“Network Vision”計劃的一部分，我們還計劃推出LTE 4G網絡，我們的合作伙伴Clearwire也計劃在它的網絡中添加LTE 4G網絡。我們在為Sprint網絡添加更多的4G網絡服務的同時，我們也將繼續改善3G網絡的性能。總之，2012年，Sprint網絡將會有非常顯著的改善。在其它一些領域，我們會繼續堅持之前制定的公司5年發展路線圖，因為這個路線圖經受住了時間的考驗。
此外，我們會一如既往地專注于客戶體驗、品牌建設以及公司的盈利。2011年，在美國消費者滿意指數方面，Sprint獲得的消費者總體滿意度在行業內是最高的。在所有的47個行業中，Sprint消費者滿意度的提升速度也最快。而就在兩年前，Sprint在消費者滿意度方面的排名還是墊底的。如今，在消費者滿意度方面，我們不是第一就是接近第一。
在2011年，我們在很多方面都取得了相當不錯的成績。在用戶數量增長方面，Sprint在美國幾家主要的“后付費”無線移動運營商中的用戶增長速度最快。每個季度，我們各個平臺增加的純廣告都超過100萬條。我們不僅獲得了iPhone的經營權，鞏固了和Clearwire的合作關系，我們還在嚴峻的市場環境中獲得了融資。我堅信，2012年，這個行業將繼續朝著有利于消費者的方向發展。
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Cisco的CTO Padmasree Warrior – 為科技界的女性搖旗吶喊
Padmasree Warrior在2007年以首席技術官的身份加入Cisco，現在也是Cisco“企業、商業和小型企業發展小組(Enterprise, Commercial and Small Business group)”的高級副總裁和總經理。在加入Cisco之前，她曾是Motorola的首席技術官。我們之所以向Warrior征詢她的2011感想以及2012的新年決心，是因為她是科技思想界的領袖之一，一直為女性和科技搖旗吶喊。
無論是對Cisco還是對我個人來說，2011是調整的一年。我自己的角色至少調整了兩次：2011年初我接替了Cisco“企業”領導者的職位，接著在2011年的4月份，我又成了所有工程設計項目的協同領導者。四年前加入Cisco時我是CTO，而現在我的最大挑戰是，隨著我角色的擴大，所有變化都出現了：我們需要在內部做出改變，重振小組;要重組并把精力重新集中在公司的架構和核心重點上面。
我自認為自己的大腦很奇怪，左腦和右腦都很發達。想必你也從我的推特上看出來了。我既寫詩，也畫畫，同時我還是一個工程師。我代表科技界和行業內的女性在說話——這是我的一大激情。所以我口中的個人挑戰實則為如何找到正確的方法在這許多事情上面分配好我的精力。
因為所有的東西同時在進行著，我在Cisco的角色轉變也不例外(這極為重要)，所以在別的事情上面我能支配的時間就更少了，比如畫更多的畫或寫更多的詩或鼓勵女性。我想這是我想在2012年做得更多的東西，在Cisco和行業內都是如此。我認為女性應該在科技界發揮重要的作用，而我要讓管理層再次關注到這個問題。
領導力要求投入個人精力。我深以為領導力既有關細節，也和策略相關。我并不認同“一個人要么精于策略，要么善于運營”的說法。現在你必須既要有能力兼顧彼此，又要能夠從一頭——認真思考如何顛覆行業和架構的變化，走到另一頭——目前在某個項目上有多少個工程師、項目能否按時完成等等細節。
因而我認為我目前的角色以及我角色的擴大已經為我提供了條件。我非常享受這個部分，而結果也是對公司有益的。作為一家公司，我們出色地完成了這一轉變。
在我看來，2012年對Cisco仍至整個行業來說，重大的挑戰在于云、移動或社交等大趨勢將如何改變公司的現有業務范圍，以及公司如何做出轉變。在此之前，你可以僅僅是一個IT基礎設施公司，但現在應用走向了云端，你不得不弄清楚要如何從云端交付應用。甚至連圖像公司都要想法設法弄清未來路在何方。而這正是這個行業激動人心的地方。我們相信IT行業、應用和手機將融合在一起，因而公司必須想好轉變的辦法、他們的優勢所在、以及如何利用優勢。
Cisco的優勢在于網絡，而網絡自身正從結構上發生改變，我相信這將會發揮巨大的作用，所以這就是機會。而挑戰在于我們要如何調整自身，迎接這個機會。
2012我想要做的事情之一就是繼續為科技界各個層級的女性搖旗吶喊。我覺得女性在做出改變，尤其是在進入像科學和技術等更困難的領域上的改變，與男性相比會更加猶豫。我想盡我所能，保證女性在科技界所取得的進步和勢頭不會倒退，對Cisco和行業都是如此。我愿意看到更多的女性領袖加入進來，指導和幫助別人。這甚至連指導都稱不上，不過就是幫助他人、分享自己的經歷而已。
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Foursquare聯合創始人Dennis Crowley – 做個更好的管理者
Foursquare的聯合創始人Dennis Crowley一直都在思考LBS。他在2003年打造了Dodgeball并在兩年以后賣給了Google。2009年他打造了Foursquare，又重新回到了這個想法上來：提供基于位置的服務(LBS)，幫助人們探索周圍的世界。這家公司現有1500萬用戶，員工超過100名。
2011年是學習如何工作的一年。在Dodgeball的時候，公司只有我和Alex Rainert兩個人，管理什么的根本無從談起。而在Foursquare，情況就不一樣了，我們意識到我們正從無到有地在創造一家公司，它有100名員工和自己的文化，公司的結構、流程、文化、職業道德等等諸如此類的東西都要從零開始構建。公司在不斷地成長，使得這一工作顯得更有挑戰性了。
我對公司取得的成績非常滿意。走到現在，公司遇到的問題并不多，但我們也在努力保證公司不會頻繁地發生變動。我們得保證團隊成員的正確比率——有足夠的產品經理和工程師打交道，有足夠的設計師、社區團隊和營銷人員。事情通常都進展順利，然后你就會增加幾個員工，接著事情就會慢下來一點，又或者廚房里出現了太多的廚師。
公司越做越大，溝通的鏈條也會跟著改變。我們得依靠自己，保證100個員工的溝通和和20個員工的溝通一樣地透明。還得能保證優秀的點子能像從前那樣，從某人腦子一冒出來就可以迅速被做成產品。
我們這里有許多前Google的員工，我們也向Google借鑒了許多我們喜歡的文化并把它們應用在Foursquare團隊里面。
我們現在的員工數目從100一直在往上漲，很快我們就要搬進一家新辦公室，比目前這個地方要大上許多。我們還有很大的增長空間，新辦公室會解決許多現有的辦公室所面臨的結構問題。但是，有了100多人的團隊并不意味著我們就可以高枕無憂了。多請10人，我們得調整一次，多請20人，我們還得再調整一次。
我認為我們要明年要關注的事情之一是：鑒于我們已經做出了許多東西，我們必須找到所有有趣的方式，讓Foursquare上的功能并行不悖。Foursquare的應用固然非常優秀，但仍有不少地方可供調整優化，從而把它做得更好、更快、更易用。我觀察了Twitter最近的產品改動。他們看著自己的產品，說，嘿，我們的用戶數已經達到了2.5億，我們接下來要改變人們對Twitter的看法，這樣，新用戶和早期采用者(early adopters)都會了解它。我們還沒走到那個階段，但觀察一下，我們已經能夠在我們的應用里看到這樣的苗頭了。
人們因為簽到功能而認識我們，有了這方面的數據，我們打算把人們往推薦引擎的方向推推，而實現的辦法就是要把這一功能凸顯出來，成為應用的一個大的部分。簽到一直是目前我們產品一大部分，而應用的其它部分也有很高的價值，而我們幾乎把它們隱藏了起來，這樣一來，我們就可以做些別的東西出來，用不同的方式提供給用戶。Foursquare將推出不同類型的活動，請拭目以待。
我們一直在關注Facebook和Google這兩家公司，他們可稱得上是除我們以外在LBS領域最有力的競爭對手。你要是看看同為創業公司的Instagram和Path，你會發現Instagram把簽到的工作交給我們來處理，用我們的位置平臺來支持他們基于位置的照片。我們在他們的生態系統里舉足輕重。
我們面臨的大的挑戰在于用戶基礎的增長。我們目前的用戶量為1500萬，接下來是2000萬、2500萬和5000萬。我們要繼續成長起來，要能和這個行業內那些名頭更大的公司展開競爭。我們主要關注的就是位置，這給了我們不錯的天生的競爭優勢。位置從一開始就是我們的關注點所在，而現在我們有了些成長，Foursquare這個品牌也為許多人所知曉，哪怕他們沒有使用我們的產品。這是去年(2010)和今年(2011)的巨大差別。
人們把Facebook看成是互聯網、社交、狀態更新和照片，把Google看成是搜索、Gmail和地圖，而我們關注的是位置、團購、簽到、推薦、所有和地點相關的東西。這樣，我們所處的位置就相當不錯了。
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Uber的CEO Travis Kalanick– 將Uber提供的私家車搭乘服務遍布世界各地
Travis Kalanick是私家車搭乘服務提供商Uber的聯合創始人兼CEO，Uber旨在徹底改變居住在大城市里的人們的出行方式。在創辦Uber之前，Travis也創辦過一些其它的公司，如P2P模式的文件分享應用Scour.net和P2P模式的CDN提供商RedSwoosh。Travis在這里向我們講述了他的新年決心。
和2011年一樣，我在2012年仍將堅定不移地帶領Uber繼續開拓國際市場。“先在國內站穩腳再開拓國際市場”的發展戰略在這個流行山寨的市場環境中并不可行，因此，在別人將你的商業想法山寨之前，你需要及時走出去主動占領國外市場。
商業模式的復制和市場占領是我們今年主要考慮的問題。我們的目標是：在有Uber的城市，Uber提供的私家車都要多于當地的出租車。
在2012年，我們打算將Uber提供的服務再擴展到20-25座其它城市，盡管這在實際操作方面會面臨一定的挑戰。一般的互聯網科技公司要想進行擴張、實現規模經營，它們在很多時候只需添加服務器即可，并不需要派團隊進駐其它城市。我們則不一樣，凡是有Uber的城市，就需要有專門的團隊來負責運營，這是Uber現在和未來都必須面臨的挑戰。
我們只有在確定Uber在一個城市能有1億美元的市場空間后，我們才會進駐那個城市。在運營人數有限的情況下，我們對被派駐到每個城市的3人運營團隊提出了很高的要求，他們必須非常擅長他們所從事的業務才行。
不管怎樣，我們始終是一家技術型公司，公司有一半的員工是工程師。有了這些工程師的努力，我們才能對用車需求量、車的配給和定位有一個精確的了解，我們也才能精確算出什么時候該派多少車在路上跑。
當你想到你能將自己的業務深入到一座城市的每一個角落時，你就會覺得這是一件多么令人振奮的事。
2012年，為了適應公司規模的擴張，我們需要建立起一套新的管理體系。我們的團隊成員是一群實干家、一批創造者。當一個公司的規模擴大至兩三百人時，為了能使公司正常運營，就有必要建立一套管理體系。我們有運營團隊、工程師團隊、產品經理團隊和監管團隊。此外，我們還有數千名的前線司機團隊，因此公司的運營環境正在變得日益復雜，這也是我們必須要面對的挑戰。我相信很多實現快速發展的公司都有過類似的經歷，如Airbnb和Dropbox等。
我熱愛自己現在的工作，我將自己的全部精力都投放在了Uber上，做自己熱愛的工作的感覺是非常棒的。Uber提供的服務是真正能改善都市人出行方式的服務，我相信使用過Uber服務的人都是能夠感受得到。
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Path的CEO Dave Morin – 鞭笞自己和Path，進入戰斗狀態
Dave Morin是Path的CEO和聯合創始人(Path是一款強調隱私控制的社交應用)，他還是許多初創公司的投資人和顧問。在創立Path之前，他參與了Facebook Connect平臺的發布。他從一個互聯網平臺轉向了一款手機應用，在這中間他學到了什么?這對他的2012年計劃會產生怎樣的影響?
我認為2012年移動互聯網真正會大行其道，而Path和Flipboard等幾家公司已經走在了前面，我們甚至連個網站都不需要。第二個版本的Path推出以后所帶來的增長讓我們驚嘆。
增長是如此之大。我讀到了GigaOM Pro關于手機的報告，上面的數字有：手機屏幕的庫存數量、蘋果為應用開發者支付了20億美元、每天有近一百萬臺的Android設備被激活，等等等等。但是整個行業作為一個整體還沒有看到手機的生意有多大。但今年我們會重點打造僅瞄準后PC時代的公司。
人們坐在桌子前，透過大屏幕、鍵盤、鼠標訪問互聯網——你為這樣的互聯網所做的產品會和為移動設備所做的產品完全不同。你不可以想當然地請一個移動開發者把你為互聯網所做產品的界面給直接拿過來，一股腦地塞到移動設備上。我說這個的時候可是信心滿滿的，因為在兩年的時間內，我們在好幾種界面上的努力都宣告失敗，而在別的一些界面上做得更好。Path團隊的成員在加入之前在桌面和互聯網軟件公司任職，而我們在吃了好些苦頭以后才懂得：你得帶著一種“初學者心態”走向移動平臺。這讓我想起了喬布斯說過的話：不可同侍二君。最早是圣經這樣講的，但我想這也同樣適用于產品設計吧。在互聯網和手機這兩個不同的平臺上，你不能用同樣的產品去套。你得做出選擇。
去年我得到的一大教訓是，每個創業者都會經歷非常艱難的時期——人們不相信你的所做所為的時期、或是數字并不好看的時期。創業者們總是持有這樣一個愿景：你要是不開始，你就創立不了公司。但是第一次的嘗試有可能不會給你帶來成功。
找到了解你的愿景的用戶，和他們聊聊，弄清他們喜歡你產品的原因，和他們要拿你的產品做什么。通常情況下，他們會試著拿你的產品做一些在你設計之外的東西，你要打開這種潛能。把無關緊要的東西剔除掉，把重要的東西解放出來——去除繁雜，這樣才能在人群中流行起來。
喬布斯還說過這樣的話：“如果做了某樣東西，效果奇好，那么你應該接著做點別的同樣出色的東西，別細細思考得太久，弄清接下來做什么就行了。”Path 2能獲得成功我們非常高興，我們創造了一款優秀的新產品。但接下來我們要向2.1版本進發了。
我們今年還要在員工健康方面做出創新，可能會在辦公室開辦瑜伽課程，或是成立一個公司的自行車隊。保持健康的體魄能讓每個人都更高效率地工作，從領導者的角度看，保持健康更是極為重要。Dylan Casey剛從Google跳槽加入我們，他曾是奧林匹克自行車隊的成員，現在則是我們的產品管理總監，而我也考慮讓他擔擔健康教頭的工作。
我在美國蒙大拿州長大，小時候的我也是奧林匹克滑雪隊的成員。我個人想在2012年重返競技運動生涯——登記賽跑項目或是重新滑雪。我剛在互聯網行業工作時，體重就增加了不少。2011年我找了一個私人教練，并開始注意攝取營養，現在的我有著十年來最健壯的身體。我現在的看法是：每個人都需要一個私人教練。你每個小時只需花費40至100美元就能請到一個相當不錯的教練。周末少喝幾杯省下來的錢就可以給你相當不錯的、個性化的鍛煉了。
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Telsa Motors和SpaceX的CEO Elon Musk– 再一次引爆電動汽車市場
Elon Musk曾經是PayPal的聯合創始人。現在，這位著名的互聯網企業家則主要從事電動汽車和火箭等領域的工作。他現在不僅是Tesla Motors和SpaceX的CEO，同時也是SolarCity的董事長。
在我看來，除了火箭外，所有的交通工具最終都將以電力為支撐。然而這就需要有人能生產足夠好的電動交通工具，這正是Telsa在努力做的事情。我相信其它汽車廠商遲早也都會加入這也領域的研究、開發和生產中。在未來的汽車領域，我并不認為還將存在電動車市場和內燃汽車市場的劃分，所有的汽車在未來都將實現電動化。
在目前的電動汽車市場，需求并不是問題，問題在于供貨能力的局限性。只要能生產出足夠好的電動汽車，銷售出去并不是問題。不過生產出這些汽車卻需要花上很長的時間。
如今，如果你想買一輛性能不錯的電動汽車的話，你選擇的空間其實是非常小的。目前市場上有LEAF電動汽車平均的航程僅為117公里，因此并不是很實用。Volt電動汽車的續航為370公里，然而價格卻并非一般消費者所能接受。電動敞篷跑車Tesla Roadster對大部分消費者來說也是既貴又不實用。
2012年對Tesla來說將是非常重要的一年。在這一年，Telsa將繼續完善Model S電動汽車。我們在新的一年計劃生產2萬輛Model S汽車，并將在2012年7月份之前將汽車交到買家手中。我完全有信心我們能按時交貨。此外，在2月9日，我們還將推出新款電動汽車Model X，我相信這款汽車將會受到消費者的極大認可。
Telsa給汽車市場帶來的最大影響在于它給整個汽車行業樹立了一個好的榜樣。我們用自己的行動向業界證明了這樣一個事實：如果你制造生產的電動汽車在續航、性能和外觀方面足夠好的話，消費者還是很愿意購買的。此外，我們制造的汽車以及為其它廠家提供的動力傳動系統在一定程度上也帶動了汽車行業的發展。
由Telsa和豐田共同開發的純電動汽車RAV4將會于2012年中期上市。這款汽車也將成為最為大眾化的電動汽車。在這款汽車的研發生產中，我們提供了動力傳動系統、電池組、變速箱、充電器以及所有的軟件系統。
在電池技術方面，我們也正在對它進行持續的改進和完善，電池的效能和續航時間都得到了提升。我相信，我們平均每年能將電池性能提高7%至9%，這個提升看起來并不是很大，但如果你從幾年的周期來看，這個提升還是相當大的。
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Flickr的聯合創始人Caterina Fake – 讓科技更人性化
連續互聯網創業者Caterina Fake是Flickr和Hunch的聯合創始人，也是Etsy等公司的投資人。Fake新創辦的互聯網創業公司是一個面對消費者的社交網站，計劃在2012年發布。我們詢問了她在2011年收獲幾何，以及她的2012年目標。
今年(2011)我處在一個幸運的位置上，因為在夏天我剛啟動了一家全新的創業公司，算下來有6個月之久了，我們會在新的一年把這家公司推向市場。現在我站在一條全新的起跑線上，因而我對2012充滿熱情和樂觀。
我新年決心的一部分是要讓這家公司蓬勃發展起來，我想打造一個像Flickr那樣熱鬧繁榮的社區。明年的重心會從產品開發和面對公司內部轉向產品發布和面對市場。2011年是和團隊一起埋頭苦干的一年，2012年則會更多地走出去，和用戶一起互動。這將是一個漸進的過程——我們有可能會先進行封閉beta測試——總的來說變化會很大。
我對科技的各種可能性總是抱持一種積極樂觀的態度。我認為我的工作是要繼續培養創造的精神，培養打造事物、創造事物、聯結人們的精神。專注在所有互聯網的積極的東西上面，繼續創造條件讓這些東西蓬勃發展起來。我把我畢生的工作看成是：讓科技更人性化。因而面對正在發生的一些瘋狂的事情——SOPA、社交媒體被恐怖主義利用、上癮的軟件——重要的是要理解任何工具都可以用不同的辦法利用起來：你可以用鐵錘造一個櫥柜或房子，或者拿起鐵錘砸東西甚至是砸人。你得把工具用于積極的目的。
人類是一種特殊的生物，我們的大腦容易被科技所操控。我們對某些刺激敏感，在我們還是長臂及地時會喊：“噢!果子!”然后采摘下來。這樣的感覺也會因為Twitter、Facebook更新、特別是游戲的刺激而再現。每當我們看到像果子那樣的科技等價物的時候，多巴胺分泌上升(上癮)，這就成了使用科技的危害之一。我的一個朋友告訴我說每當他坐下來想玩十分鐘的Minecraft(世界上第一款沙盒游戲)，一個不留神5個小時過去就過去了，耳邊響起的是早上4點的鐘聲。這真的太普遍了。
你如何才能防止這種情況呢?首先，你得意識到問題的存在。查看手機上Twitter的更新或郵件或Facebook信息可以變成無意識的習慣。接著你就可以退后一步并有所覺悟，用一種更體貼更人性化的方式去使用科技。我熱愛科技，我是個科技控，但你也有可能因此產生強迫和上癮的行為。所以你得非常留神。
我在開發軟件時努力保持的一個平衡就是既要讓產品自然地吸引人們，同時又不去利用人性(的弱點)。這是一個挑戰，但我認為是可行的。我對用戶創造內容、社區、協作、以及人們的創造力和自我表達感興趣。當你的工作和這些東西相關的時候，科技能讓你更像個人，而不是相反。它可以“人化”，而不是“去人化”。如何實現這個是門藝術，而不是科學，沒有公式可套，你得摸著石頭憑感覺去做。
說到更傳統一些的決心，我知道有不少人的決心是要更早起床、做更多的事情，但我的目標卻是要睡得更多。我女兒年紀還小，我就得咬牙早早地起來。像這個行業的許多人一樣，我的睡眠不是很足。許多人一講起自己的睡眠時間有多短的時候，猶如英雄一般睥睨四方，但我卻寧愿能夠吹噓我的睡眠時間有多“長”。有許多的大腦研究表明，如果你是一個思考、學習、閱讀都很多的創意人，你就得有更多的睡眠來讓你的大腦消化一切。你睡得越多，就會越聰明，越有創造力。
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Paypal聯合創始人Max Levchin：思存遠大，敢擔風險
編者按：Max Levchin是Paypal的聯合創始人和CTO。其在04年又創辦了Slide并于2010年將其出售給了Google。此后2011年秋季Max離開Google再次創業。新的項目主要與大型數據有關。另外他還是許多創業公司的投資者。
對于我來說，我的使命就是要幫助世界利用數據。對周圍無法探知的時代已經一去不復返了，現在我們幾乎已經能夠記錄并追蹤任何數據。
很大程度上來說，廉價傳感器的崛起是現今世界上正在發生的最令人興奮的事情。我們生命中的很大一部分任務就是要盡早理解這些傳感數據。比如為什么會發生那樣的事情?我們周圍在發生什么?他人周圍又在發生什么?等等。傳感數據是能在大方面回答這些問題的。老電影《畢業生》里面有一個場景，主角正在尋求建議，他得到的答案是：“你知道你應該專注在什么上面嗎?——整形術”。但是我想如果有人今天重寫電影劇本，那么答案該是“傳感器”。
15年前，你必須得去醫院才能檢查自己的生命體征。但是我想5年后，集成傳感器的T恤可以直接檢測你的血壓，然后將數據傳送給手機，一旦血壓過高手機又會及時提醒你——整個過程中沒有任何醫生和護士參與，只有一個用來監測健康數據的云服務。
移動設備、網絡、帶寬、廉價傳感器和云服務的無處不在以及之前被認為是非常珍貴、私人化并且只能存儲在個人電腦或手機上的信息數據的解放將共同促進許多行業的驚人發展，這些行業涉及到健康、運輸和能源。
傳感器生成大量的數據，數據處理行業則會從這些新的來源中獲益頗豐。我認為在接下來的100年我們對數據的理解將會強化和影響整個世界。我希望成為這其中的弄潮兒。而現在我正在做的項目就與整個大數據崛起運動有著很大的關聯。
當我分析我接下來想干什么時，我意識到我總會對數據感到興奮。在Paypal，我的大部分時間就花在了數據挖掘上面——試圖去理解消費者和商家的行為從而預測并對風險進行合理定價。這種能夠正確給風險定價的能力就能夠將你的公司由一家普通的支付公司轉變為一家能夠盈利的支付公司。
在Slide，我們從事娛樂產品的開發。但是我同樣對其中產生的大量行為數據感到興奮。我個人也對許多大數據處理創業公司進行過投資，比如數據分析公司Mixpanel和數據科學人才市場Kaggle。
我是在今年10月初離開Google的，因為我覺得我既讓自己滿意又對Google有用的影響能力正在減弱。因此又到了一個我自己浴火重生的時刻了。我希望承擔更大的風險，思存遠大，創建更多影響更深遠的東西。
現在在硅谷有一個傾向，那就是許多人都比較短見，創新在停滯。我覺得我們已經到了一個互聯網的大多數“硬問題”已經被解決了的階段，因此產品創造越來越走向消費型。有這樣一種態度甚為流行——“Hey，我們做這個吧，會不錯的。做出來了賣給出價最高的公司。”
但是我以為還有很多事情可以去探尋和投資。你只是需要打破已有的慣性思維而已。
我覺得移動互聯網正在從之前的互聯網的小的并且有限的窗口轉變成一個全新的能夠實現許多希望的東西。你的手機和平板電腦正在變成獲悉周邊信息的最為基本的窗口。也許到明年年末，我們便會開始把互聯網看成是一個巨大的甚至說不那么必需的通往移動互聯網的窗口。甚至你靜止做某事的行為都會被看成一個完全意義上的桌面體驗。
最后，我還認為協作性消費行為真的很棒。像Airbnb、Uber以及其他類似的公司就扮演者非常合理的自由市場角色，它們讓資源能夠在最有需要并愿意支付合理費用的人中間重新分配。簡而言之，就是各取所需。在某個地方，有人正在為如何處理蘋果發愁，而另外的地方又有人在忍受饑餓。因此創建一個能夠連接這兩類人的廉價方法就會使得整個世界變得更美好。這也是一個非常振奮人心的趨勢，而且各個垂直領域也正在涌現出成千上萬的此類創業公司——節約時間、節約資源甚至節約一切你所能想到的東西。我為此感到非常興奮。
出自：36氪
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