說得簡單一點，周源做出了一個產品，這個產品就是“知乎”。在這個網站上，你只能做兩件事情，就是提問和回答。如果你想知道任何問題，就在“知 乎”上提出來—這些問題五花八門、匪夷所思，從“如何俘獲一個IT宅男當老公”、“豆瓣有多少臺服務器”到“如果要辦一家公司該怎么辦？”等等，然后一些 對此問題有所感悟或有著精確知識的人會詳盡地回答你的問題，還有一群對此問題或回答好奇的人在旁邊圍觀。圍觀者可以在這些回答下進行評論。這些答案中特別 出色或者有趣的會因為旁觀者投出的贊成投票而排名很高。出于好奇或者喜歡，旁觀者和提問者都可以去跟這個回答者認識，形成他們私下的或者進一步的交流。

　　“知乎”是2010年年底建立的，到現在為止剛剛生存了兩年多—它還沒有開放注冊，但已經有了幾十萬用戶。每天都有大約幾萬人在這個網站上踴躍發言，他們每天自發生產出的高質量問答—相當于一個新聞門戶，比如騰訊一天生產出來的內容量。

　　我找周源的原因是為了我們的選題，也就是現在我正在寫的這篇文章。起因是因為從2009年左右開始，新一撥的創業浪潮正在互聯網這個領域產生，而且隨著這波創業的興起，有一個詞—“產品經理”正在越來越流行。

　　越來越多的創始人，甚至不乏一些巨頭或者大公司的領導人，愿意稱自己為產品經理。比如去世的蘋果公司創始人喬布斯、Facebook的創始人馬克·扎克伯格。在國內，馬化騰、周鴻祎這樣的公司創始人也被認為有明顯的產品經理性格。

　　周源本人就是“知乎”的產品經理。而我們很想知道，產品經理是怎么才能做出成功產品，并且在現今社會變得越來越重要的—我和我的同事在這次采訪中所遇到的大大小小的互聯網公司的創始人都會告訴我們說：“其實我是一個產品經理”。

　　2011年，智能手機首次超過全球個人電腦的出貨量，到了2012年第三季度則是平板電腦出貨量首次超過筆記本。有評論認為，“PC與移動終端 的交錯時刻到來了”。但2011年，全球智能手機的銷量逼近5億部，增速達61%，到了2012年第二季度，增速已下降至32.2%，遠低于去年同期的 77.1%。一方面，智能手機普及的趨勢已不可逆轉，但其高增長已經趨緩。同樣，移動互聯網投資熱正在趨于理性，投資人正在千方百計試圖從那些照搬國外流 行概念的創業者中找出對產品和中國人的消費特點有獨特理解的“產品經理”。

　　從某種角度說，真正靠譜的“產品經理“的黃金時代到來了。

　　產品經理的世界

　　“產品經理”這個詞的流行真是一個有趣的現象。在中國，上一次發生這種大規模創業現象是在1999年到2000年前后。那正好是周源考上成都理 工大學計算機系的時候，他后來解釋自己的創業沖動時說：“我可是看著比爾·蓋茨的創業故事長大的，而且當時中國也正好在流行互聯網創業嘛。”

　　我對那個時代最有趣的記憶發生在1999年。那年的9月3日，“鯊威體壇”網站成立，3個月后，創始人之一陸小虎就離開了，一年不到，李嘉誠旗 下的香港門戶網站Tom.com就用5000萬左右的港幣收購了這個垂直體育門戶網站—那是一個“內容為王”風云變幻的時代。就在“鯊威體壇”的發布會 上，百無聊賴之際，我和坐在身邊的一個年輕人聊起天來。我問他叫什么名字，最近在干什么？這個年輕人戴著眼鏡臉蛋圓圓，回答我說他叫丁磊，是一個門戶網站 的創始人—那個網站叫網易。

　　在那個時期，我從未聽過“產品經理”這個詞—門戶網站中最具權威的頭銜是“創始人”、“總編輯”或者“頻道總監”等等。在傳統制造行業里，一個 產品經理往小了說只意味著一個協調人的角色，是產業鏈上的一顆螺絲釘—大的消費品公司很早就有產品經理或是品牌經理的角色，這些人負責管理自己手頭的產品 組合，領導協調產品的研發、發布和推廣。由于一個傳統的制造型公司的產品永遠受制于上游零件供應商的能力，也要考慮到下游渠道銷售商的意愿，同時還要應付 外部環境的影響，它的創始人承擔的工作遠不止對一個產品負責—他們更多地被稱為企業家，是能影響這個真實世界的舉足輕重的人物。即使是在2000年前后崛 起的互聯網巨頭里，馬云這樣的電子商務創始人也通常會被公眾看成是“企業家”，雷軍本人在做小米手機之前的身份也很模糊。

　　一位曾經在微軟公司擔任高級職務的朋友告訴我們，即便在微軟這樣的頂級軟件公司中，一個普通的產品經理也只是公司內部產業鏈上的一個螺絲釘—充 其量個頭大一些。他們的日常工作包括：收集用戶信息、構想產品的結構，組織和協調人來實現這個產品所需的功能，然后傾聽用戶反饋來不斷改善它。他們中有的 人因為特別出色的技術能力和協調能力所負責的產品在不斷變大，在產品經理這個領域里變成名人，被人挖角。但是他們只要身在大公司，比如微軟一天，就始終是 “在為微軟，為比爾·蓋茨”創造些什么。這位朋友最終也對這種生活感到厭倦，他在2011年投入了這波互聯網創業浪潮，想做醫藥行業電子書的出版。人同此 心，2004年，周源在從東南大學的計算機系研究生畢業后，在上海的一家小軟件公司中做程序員，也倍感這種人生何其乏味：“沒有做出任何屬于自己的東西， 跟個流水線旁邊的工人一樣。”

　　我們有理由相信，這波創造出“產品經理”熱的創業浪潮，是社交網絡的興起和移動互聯網的興盛帶來的。前者最好的參照是2006年成立的 Facebook，一開始，它只是個哈佛大學的學生馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)創辦的校內交友網，到了2012年，Facebook 在全球的用戶已經超過了10億，發行總市值據估計為1040億美元。社交網絡或者有這種功能的一些社區類網站其實是將人線下生活中的一些需求轉移到了線 上。這些功能性平臺的制造者希望人們能長時間地停留在這里—這不但重塑了人的交友和生活方式，而且因為有這么多人每天花那么長時間在這里，很多賺錢的商業 模式自發地就在上面產生了。

　　而移動互聯網的興盛則完全可以用數據來說明。創新工場的創始人李開復在2012年10月的一次公開演講里引用了一組數據：中國的智能手機用戶已 經超過2億，全球智能手機設備已經超過6億，在這里面，蘋果公司手機的iOS的領域上已經有250億次的APP下載。每一個用APP的用戶，每一天要用 94分鐘，多于過去在互聯網上花費時間的30%—“移動互聯網的成長速度大概是互聯網的6倍，”李開復建議大家好好考慮考慮未來在移動互聯網上“如何應對 3億或者5億用戶”的問題。

　　社交網絡的出現加上移動互聯網的普及—一個人可以24小時帶著手機四處走，互聯網世界正進入一個能和人的真實世界高度重合的時代，這就造成了對 互聯網內容發行商和工具制造商的強烈刺激。美國的一位科技作者，尼古拉斯·卡爾(他因為在《大西洋月刊》封面發表了“谷歌在把我們變傻嗎？”一文而聞名) 總結說，這一波浪潮下，網絡內容發行商和工具制造商都會通過鼓勵并滿足人們對大量立等可取的信息的渴求來賺錢—而完成這一切的，是各種各樣的“產品經理” 們在傳統互聯網、安卓或者蘋果平臺上做出來的產品和應用。

　　“互聯網公司很少會出現骯臟卑鄙或粗野殘暴的行為，不過它們往往都很短命。”因為互聯網公司的業務和產品都是非物質性的，尼古拉斯卡爾說：“它 們都是由一串串看不見的軟件代碼建立起來的，因而抵御風險的能力十分脆弱。”這個冷酷看法的另外一面是，互聯網產品的生產門檻和成本遠低于傳統產業，在這 個世界里，無須傳統渠道，甚至不需要太多宣傳，一個互聯網創業公司可以立刻通過自己的一個好產品直接獲得用戶的喜歡，然后病毒般傳播開去。

　　也許用我自己的例子就可以說明，周源所制造的這個產品—“知乎”是怎么影響到我的工作的。提問是記者的天職，我們比其他任何人都更容易找到一些 專家來回答問題—普通人如果像記者這樣隨便抓個人來亂問的話可能早就被當成瘋子趕出去了。但是即便如此，我仍舊會在做一個選題前看看“知乎”的網頁。由于 這里聚集著各種能夠提供專業回答的專家和充滿好奇的人。運氣好的話，在“知乎”里，我立刻就能找到合適的被采訪人—我在真實世界里通過電話和熟人找人所需 要的時間被大大縮短了。同時，身為其中的一員，如果我對這個社區的成員提出要采訪他們，很少會被粗暴地拒絕。有一種看不見的信任和紐帶聯系著我們—“知 乎”中的多數人都是因為具有好奇和愿意分享的品質而被聚攏在一起的。

　　這就是產品的力量，也是“產品經理”們影響世界的方式。我的同事中的很多人都在使用他們采訪的互聯網公司創始人，也就是“產品經理”們制造出來的產品，比如“搖搖招車”、“下廚房”、“豆瓣”等等。

　　資本市場對產品和它們的創造者們的嗅覺永遠比用戶更為靈敏，時尚傳媒集團戰略及事業發展部高級投資主管張鵬程說，事實上，對于移動互聯網產品和 社交類產品的投資熱潮從2009年開始，在2010年底和2011年上半年達到了頂點。“到了2011年下半年，其實整個資本市場都已經進入理性回調的階 段了。”有產品經理說，在蘋果App應用最火的時候，極端情況下，有投資人跑去跟產品經理講你就按國外的這個那個應用的想法照做，加點自己的感覺進去，一 定火。“那時候一些產品經理談自己東西的時候也基本不談收入，只要用戶量一下上去就行。”但到了2012年，多數產品經理都有感覺，整個投資界進入了“淡 季”。

　　“移動互聯網和社交網絡的概念當然是投資人所喜歡的，”張鵬程說：“但概念歸概念，你這個產品是否很容易被復制，你進入市場的機會如何，你的產 品是否有黏性，也就是說用戶是不是愿意在上面長期停留？?現在大家都開始理性觀望了。”對于投資人來說，最重要的事情就是找到靠譜的產品經理。“在移動互 聯網方面也罷，社交平臺方面也罷，好的產品經理要能找到人的痛點，其實就是用戶的爆發點。”聯想創新孵化園的投資經理蔣文說：“另外，他們自身所具有的資 源和資歷—也就是為什么是你能做這個事情‘whyyou’，而不是其他人，這也很重要。”

　　關于這些市場發展的預測和投資人的要求，其實完全沒有什么新鮮的地方。李開復提醒大家說，現在的2億用戶跟兩年前的5000萬到7000萬的高 端用戶市場完全不同。“多了大約1.3億的年輕，學生、藍領用戶。他們的需求不同于兩年前的工具型需求，而是需要簡單、有用、好玩、暢快。”無數的投資人 總結說，其實中國人，乃至地球人的剛性需求就是“希望被人關注”、“希望不孤獨”。

　　問題是：“簡單、有用、好玩、暢快”、“被人關注”、“有黏性”？?這一切具體到產品，你怎么才能做到？這里面有成千上萬個維度可供人去選擇和試錯，一個人一生中能夠得到的創業機會不過3、4次，到底總結出什么成功經驗才叫“靠譜的產品經理”？

　　“都說張小龍是目前最成功的產品經理，他做出了微信。但是我覺得微信并不具有可復制性，因為只有騰訊能做這個事。”一位投資人說：“換言之，張小龍或者其他現在知名的產品經理如果出來創業，能否復制自己成功？這在目前的移動互聯網領域都是未知數。”#p#

　　沒有成功可以復制

　　因此你可以想象，當我們用“你覺得你為什么會成功？”這種在現實商業社會里很正常的問題去問目前最成功的產品經理之一—陌陌的創始人唐巖，并且希望他能總結出一個陌陌的成功商業模式時，他的表情看起來苦惱且充滿容忍。他大概覺得我們提出的問題十分莫名其妙。

　　唐巖創業之前的工作是網易網站部總編輯。他離開網易創業后做了一個明星產品“陌陌”—這是一款基于地理位置的移動社交工具，你可以通過它認識周 圍任意范圍內的陌生人，查看對方的個人信息和位置。2011年8月3日，陌陌iOS版正式上線，當天就有2000人下載安裝。至今，已有1000萬用戶。

　　“簡單地說，現在的產品經理要做一個產品，自己得是典型用戶才行。”他說：“你自己都不是典型用戶怎么能想象去滿足用戶需求呢？”唐巖說他做陌 陌時的動因極其簡單，他自己平時不愛混圈子和人做無謂應酬，在現實世界里中國人又不大善于和提倡跟人搭訕。“我其實想用這個產品還原整個社會，當時他們都 說，你們這個也太直接了吧，都不需要驗證就能夠上線和陌生人說話？我說我就是想要完全還原現實生活的原生態。”

　　“如果一個創業者靠分析市場需求數據來決定自己做什么，那肯定是不靠譜的。”

　　唐巖的陌陌之前因為被媒體冠以“約炮利器”而引起過爭議，但事實上，他的想法是做一個基于地理位置的社交平臺，未來則希望陌陌變成一個“移動的 Facebook”。“如果我只想做個約炮利器，我就不用那么費勁了。”事實上，唐巖在陌陌查禁騷擾的力度比其他的移動社交平臺更嚴厲，如果用戶對騷擾的 投訴成立的話，他會直接封掉被投訴方的移動設備，而其他平臺可能只是查封手機號。

　　“到現在為止，我們已經封掉3、40萬臺手機了。”

　　“我本人是一個自由主義者，覺得自由的原則是第一位的。但自由的前提是你不能傷害到其他人。”在陌陌出來之前，唐巖當然知道用戶會將其用于男女 社交，但實際用起來后這部分所占比例之高，也超出他作為設計者的預想。陌陌是一個工具，它到底該怎么用其實應該是大量用戶涌入后自發尋找出來的，而不是產 品經理能夠預設的。唐巖自己用陌陌招聘過員工，在小區里認識了一些業主，還參加了一個業主們舉辦的夜跑活動，“就是鍛煉身體，圍著小區跑圈”。

　　盡管周圍看好或者不看好陌陌的投資人都有一大把，而且個個都能自圓其說，唐巖對這些言論都不太感興趣。

　　“我們現在就是根本不打算下定義。對一個才生存了一年多的產品你有什么定義可下的？”唐巖反問說。一開始陌陌只是一個知道身邊還有什么人的簡單 產品，然后它的功能將一點點隨著用戶的增加而變得更加復雜。唐巖和他的同事的工作是去觀察和想象這些用戶使用陌陌的理由和場景，然后慢慢加上其他功能，比 如群組。而這一切都是實驗性質的—幸運的是陌陌現在有了足夠多的用戶行為可以供他和他的團隊去觀察。

　　唐巖在陌陌這個問題上給我們上的最重要一課，就是移動互聯網產品經理不要預設太多前提或者急于總結?，F實商業社會的經驗是在工業革命之后花費近 百年的時間總結出來的。傳統互聯網有成功軌跡可循也要歸功于時間和大量的產品經理的試錯—相比之下，移動互聯網進入爆發期的時間實在太短了。

　　“移動互聯網這個行業還處于不成熟的階段，未來的很多事情大家都還搞不明白，都在摸著石頭過河。你說誰能真正想得很清楚，而且能不斷復制自己的經驗，我覺得不太可能。”張鵬程也說：“移動互聯網的產品經理相比之前傳統互聯網的產品經理，肯定要更開放，更有探索精神。”

　　之前也有人討論過陌陌上只能上傳8張照片的問題，對這個產品設計點，外人有過各種猜測。結果唐巖一上來就說：“為什么放8張照片？因為當時覺得8張應該夠了，不夠的話用戶會要求再放，那我們再改啊。”這種話往往讓人一愣，但很快你就會意識到他確實是在說大實話。

　　他的大實話還包括：“我對移動互聯網的基本判斷是，你如果要真的成事可能要符合三個條件，一個是比較大的用戶量的基礎，比如千萬級；第二是你能 預計用戶在很長一段時間能持續使用你的產品；第三是用戶使用你的產品的頻率要高。我們現在能解決第一個問題和第三個問題，但第二個問題沒解決。”

　　“我覺得創業有點像打麻將，如果創業是打橋牌，那就靠技術。麻將講不講技術，其實也講。但是一個人一生創業不會有很多次機會，樣本量比較少。在 這樣的情況下，你只打一次麻將還贏了錢，你說技術好還是運氣好？這真的說不太清楚的事情。所以技術有沒有用，有用，但它并不是一個充分必要條件，如果你手 氣不好就不行。但創業確實也不是只靠運氣就可以的。”

　　“即便一個人總結的經驗完全正確，排除運氣成分，他就是靠自己的聰明才干把這個事做成了，也很難復制—成功是不可復制的。”

　　如果我們同意唐巖—目前最成功的產品經理之一的意見：“成功不可復制”，并且并無路徑依賴—這話聽上去可能很殘酷，但互聯網企業可能天生確實就 沒法《基業長青》。每一次創業、每一種模式各領風騷三五年。那么，產品經理們所能做的唯一的一件事情，就是回到自身尋找產品的邏輯，將自己作為典型用戶來 考慮了。

　　事實上也確實是這樣的。我在這次采訪中，遇到了一位在傳統互聯網上被稱為“草根版馬化騰”的產品經理—張劍福，他最為人所稱道的本領就是去模擬 和想象二三線城市的用戶在什么場景下使用自己的產品，這是產品經理最重要的一種天賦。而他過去創業的經驗全部集中于PC機。當他開始做移動互聯網產品的時 候，他既沒有去查分析報告，也沒有費太多的事去和同業交流，而是強迫自己“整整半年不碰PC”，只玩智能手機。

　　“我得斷掉自己的依賴路徑。”他說。而他在移動互聯網上是否能成功，還是個未知數。

　　“我也在不斷地想適合中國人的社交平臺到底應該是什么樣的，”唐巖說：“我得能想象一個人為什么或者怎么用陌陌用上三五年。”

　　“這個問題不解決，我們(指陌陌)始終安全不了。”#p#

　　回到初心

　　現在，讓我們回到我去找周源的那天下午，我費了半天勁才在這個創業者云集的園區里找到“知乎”的入口—為了節省辦公成本，他們在做辦公室改造，打算縮小辦公面積，因此把正門封死了。

　　周源向自己的鄰居，一家網游公司租了兩個大會議室做臨時辦公室，一群年輕人擠在這個屋子里寫代碼和做日常運維。還有一些人在過道旁臨時的桌子旁邊討論問題，空氣里彌漫著創業公司那種特有的活潑、不在乎現在的環境簡陋和有激情的氣氛。

　　“知乎”實際上是周源的第二次創業。我們認識時是2005年，他在上海做了一年程序員之后感到實在無聊，就跑到北京來當記者，成了我的同事。周源的編輯對他的評價是：“非常聰明，非常有好奇心，對自己感興趣的東西會理解得很好。”

　　這個評論其實有另外一層意思，就是他身上確實有種不同于一般人的東西，他從來不會渾渾噩噩被人要求做什么就照做不誤—可能是因為專業背景和興趣所致，最終周源的采訪和報道領域都集中在互聯網和一些新興技術方面。

　　從2008年8月到2010年的5月，周源開始了他的第一次創業，這次創業以失敗告終，中間經過非常復雜。但說白了就是，他當時有種非常想自己做點什么的沖動，但又沒真正想好要做什么—這是后來他去跟人分享創業經驗的時候經常談到的，“不要為創業而創業”。

　　但在他的第一次創業經歷中，他顯示出幾個產品經理應該有的特征：他能夠敏銳地理解當時電子商務公司的業務需求，這是一個好記者在采訪時能做到 的，但卻未必會付諸行動將其當做商機；他有掙脫生活慣性，從零開始的勇氣—要知道，很多人都會在對日常生活不滿時表達出想獨立做出點什么的愿望，但睡了一 覺之后，日子照舊過；最后一點是，在創業的這兩年多里，這個最多時只有12個人的小公司的目標幾次因為意外發生變化，周源居然都能拆東墻補西墻把資金、人 員的問題一一解決掉。

　　但是最終，周源的第一次創業還是因為目標和資源不匹配失敗了。當時他做了一個名字叫做Meta搜索的網站，為電子商務網站提供搜索優化服務所需 要的數據，幫他們觀看網站中的關鍵字在各大搜索引擎中的排名變化和競爭對手的情況。他計劃先讓大家用網上的免費版本，繼而為公司定制服務收費。

　　這個商業模式聽起來不錯，但賣給大電子商務公司這類服務必須有很強的銷售團隊，小電子商務公司又不愿意為此付錢。唐巖說，在創業做陌陌之初，自 己就一早認清自己的性格—“強關系型”的創業自己不做，意思是說如果是靠去跑銷售跟人拉單子才能做的生意，他干不了。周源也一樣，而且他的公司太小，也招 聘不到能去做大公司銷售的人。

　　這樣一來，周源就遇到了聯想投資的蔣文所說的產品經理會遇到的“whyyou”的問題—2010年5月，他的第一次創業失敗了。那段時間，他和 李開復的創新工場開發投資基金的資深投資經理張亮討論過多次自己未來的方向。張亮在2010年7月發給周源一條信息，他現在還存在手機上，并且拿給我看— 這條顯示為827天前發的短信大意是告訴他：做事不要急功近利，走捷徑。失敗是正常的，重要的是你要去理解為什么沒做成。

　　周源對我說，這條短信對他意義很重大。他事后反省的結果是，其實自己還是沒有搞懂用戶的真正需求，所以才會出現所擁有的資源和用戶需求不匹配的問題—“害得大家向著錯誤的目標走了這么遠”。

　　就在這個時候，周源看到了美國網站Quora—這個2009年上線的問答網站是知乎的原型。Quora的第一批種子用戶都是精英型人物，周源能 看到這些帶著CEO后綴的真實人物在網站上詳盡而專業地為別人解答問題。“我第一次看Quora，就覺得它實在是太酷了，”周源說：“我就是這個網站的用 戶，這網站完全滿足我的需求，而且它是充滿正能量的。”

　　這就是知乎誕生的過程。說起來簡單，但這是一個產品經理尋找到“對”的產品的過程，雖然有偶然，但是這個產品必然要和做他的人的氣質完全匹配— 周源曾經是記者，深知有價值回答的重要，也知道獲取這些答案的困難。這種匹配會使得這個產品不僅僅是Quora的山寨版，而是變成一種新的東西。

　　他在知乎上的一個“知乎的路怎么走”的問題下寫道：“其實過去一年多，我一直在想，為什么要做知乎。因為Quora？因為和微博不同，和搜索引 擎，維基百科不同，和博客、論壇不同，和百度知道不同？說實話，這些原因都弱爆了？?對這個問題的闡述，我用了很長的時間來思考，這總歸是一個無法編造的 答案，因為我每天都會想到，要去告訴團隊所有人，可以在任何時候，任何場合讓我們回到自己的初心。

　　我覺得最重要的，是一種隨處可見的需求—一個人大腦中從未分享過的知識、經驗、見解和判斷力，總是另一群人非常想知道的東西。”

　　這是我第一次看到他完整地敘述自己對于“知乎”這個產品的思考過程和困惑，相當真誠。這個問答在知乎上得到了428票贊成和無數評論，其中一票來自我，因為某種程度上他確實說出了我的想法—這次他真的能夠代入典型用戶的心理去思考了。

　　同時他也說：“我也不想用各種概念來約束自己的想象力，說起來可笑，我翻了半天，也沒看到Facebook說自己是SNS，Linkedin說自己是某X東西，Twitter說自己是某Y東西。我們真不應該拿社區、工具、SNS這樣本來就有歧義的概念套在自己身上。”

　　和唐巖所說一樣，周源在逐漸清空自己，用一個真正的產品經理的方法，而不是他自己的主觀判斷去觀察用戶。他發現在面對這樣一個需要用戶們自己去 生產問題和答案的產品時，做過多預判未必好。有一次改版，他按照媒體慣常的思路為知乎上的問答做了一些分門別類的整理，劃分出八個“領域”，認為這樣會方 便用戶閱讀—但用戶們不是這樣玩知乎的，最后這個“領域”也就取消了。

　　“只有大量用戶涌入，他們的行為才能告訴我們更多的東西，”周源對我說。他要做的下一步就是讓知乎開放—知乎目前屬于半開放狀態，需要邀請碼才 能入內。但它的用法跟通常的BBS還有論壇、小組有很大的不同。“如果一開始不做好新用戶引導，不教會他們如何提問題，很可能老用戶不堪其擾，新用戶則茫 然失措—這足以沖垮這個他們花了近2年時間辛辛苦苦搭建起來的社區。”

　　知乎目前只有幾十萬人，還是一個非常小的社區，相比之下，已經擁有7000萬左右用戶的豆瓣社區都還在被投資人質疑是否有成功商業模式。而產品 經理的這種不確定性，從另外一個角度看，在移動互聯網平臺或新型產品的探索中更有可能實現意外的增長—這也是投資人愿意為此賭一把的原因。

　　但我和周源討論的并非成功學，而是一個產品經理如何返回到自身，尋找到自己的“初心”(一如周源在知乎上所寫)，再以此為原點出發前去理解自己的用戶的過程。在這個過程中，這個產品的完善，其實也是產品經理個人不斷成長的標志。

　　“說白了，就是每一個產品經理都得為自己的行為找到動力。”告別的時候，周源對我說。