一般說來，解決復雜問題歸根結底分為三步：將問題細分成組件，然后診斷，分析修復哪些組件與丟棄哪些組件，最后是優(yōu)先處理哪些組件，并投入資源解決問題。

如果不打破問題并遵循這些步驟，那么永遠是治標不治本。

惠普現(xiàn)在就面臨這樣的問題。幾任CEO采用不同的策略，使用不同方式修復公司存在的問題。使得本來簡單的問題搞得愈發(fā)復雜。

現(xiàn)在，惠普掌舵人梅根惠特曼必須收拾殘局，但每一次她取得進展的時候，公司就又出現(xiàn)新危機。最近的危機就是去年斥巨資收購的Autonomy曝出了財務丑聞。面臨Autonomy的假賬指控，惠普宣布減記該公司88億美元的資產。

NetworkWorld網站邀請了Enderle Group的主席兼首任分析師Rob Enderle解析惠普該如何翻身。

首先拆解惠普的問題：在太多行業(yè)競爭

通常，一家成功的公司在一個行業(yè)絢爛綻放。惠普卻至少踏入四個行業(yè)，每個行業(yè)是舉步維艱，它的打印部門橫跨兩個行業(yè)。有消費打印與商務打印，前者在逐漸消亡，后者呢，第三方已成功利用墨水填充獲得利益。還有工業(yè)印刷，與書籍、標志、封面與雜志這樣的半成品材料為伍，傳統(tǒng)打印在衰退，工業(yè)印刷則初現(xiàn)，因為該市場有潛在增長可能性。

同時，PC部門屬于惠普電子消費業(yè)務。隨著智能手機與平板電腦的沖擊，PC市場增長緩慢，利潤薄弱。簡單來說，消費市場是由蘋果、聯(lián)想與三星主導。

惠普其他部門則關注企業(yè)計算。執(zhí)行力在這塊起了分歧，硬件做得很好，但服務與軟件則因為各種原因在掙扎。解決起來有點困難，表面上，惠普競爭對手貌似在蠶食惠普的客戶，其實不然。

診斷：將惠普從PC和個人業(yè)務中解救出來

惠普的四個行業(yè)，有兩個呈上升趨勢。首先是工業(yè)印刷。這個行業(yè)初萌芽，惠普的規(guī)模能讓其占主導優(yōu)勢。但這樣一來，會消耗公司很多資源，最好是將工業(yè)印刷業(yè)務出售，將賣得的錢用于加強惠普其他業(yè)務。

企業(yè)計算是第二大行業(yè)，也是惠普目前的主營業(yè)務。這個領域是IBM的強項也做得很好。惠普在網絡、存儲、服務器，甚至軟件領域提供了技術，有潛在的競爭優(yōu)勢，但由于過去的錯誤決定，惠普在軟件和服務方面還需要加強。

解決該問題，惠普應該向IBM學習，但如果惠普現(xiàn)在開始轉型的話，比IBM更有優(yōu)勢。基于惠普現(xiàn)有的產品組合，該業(yè)務完全有可能成為新惠普的核心。

剩余的兩個業(yè)務，要么就是在衰退，要么就是執(zhí)行力太差勁。個人與商務打印市場在衰退，由于便宜的第三方供應商，惠普供應受到很大沖擊。惠普的消費電子業(yè)務在市場上不占優(yōu)勢，因為很多發(fā)展公司是純玩家，專注于消費電子。

聯(lián)想是增長最快的消費電子公司，通過對IBM PC部門的收購，IBM和聯(lián)想作為獨立單位都獲得了成功。而PC和消費都想同時抓的索尼，后果大家也都知道了。也就是說消費電子公司主要專注，對惠普來說就是拆分。

排序并執(zhí)行：形象就是一切

首先最重要的是惠普的形象存在問題。太多負面消息纏身，導致投資者、雇員和用戶對公司的能力有所懷疑。

蘋果和IBM的CEO們在他們任期間都在努力提升形象。他們都成功了，因為好的形象讓公司在五到七年內存活。所以惠普提升形象勢在必行。

接下來，惠普應該將其他部門打包，不再作為惠普的核心，賣掉或者拆分。這會改進惠普的資產負載表，減輕問題復雜度，讓新公司能專注于某個行業(yè)。

惠普可以學習蘋果與IBM

蘋果和IBM都通過轉型獲得了成功。很多公司都面臨著轉型的難題。不是掌權的人不聰明，而是負荷過重。如果首先不能解決該問題，那么轉型就無益。這也不單單是CEO的難題，事實上，惠普走馬觀燈換CEO實在不利于修復問題。

問題源于董事會。表面上，惠普的董事會成員是世界級的，但他們必須為惠普轉型成功出力呀。