2013年12大商業預見
“百足之蟲，死而不僵”，我們尚未看見的死亡并不等于不正在發生。這些公司的重大變化必然帶來行業大面積調整，更會影響整個行業的歷史進程。
IPO失敗 京東非意外死亡？
劉強東正在將擴張與毀滅這兩條路合而為一，如果IPO失敗，京東會比它成長的速度更快地崩潰。
劉強東曾說：“一個不能賺錢的公司是恥辱的，但是在一個不該賺錢的時點選擇賺錢是不明智的，我相信我做的選擇是明智的，因此愿意承受暫時的恥辱。”
時隔兩年，京東商城與沃爾瑪再一次坐在了談判桌上，與2011年那場收購談判不同的是，沒有資本支撐的劉強東很難再次拒絕沃爾瑪的收購，已經以收購控股1號店的方式布局電商戰略的沃爾瑪對京東也不復兩年前的興趣。
以賤賣的方式讓京東活下去，對于劉強東來說是比崩盤更可怕的事。但按照眼前京東瘋狂擴張的速度，這一天并不遙遠。當四輪融資的20億美元被“燒光”、IPO失敗時，京東就不得不做下一個“紅孩子”。
劉強東不是沒有想過這樣的結局，在京東極盛時他曾反思：京東存在崩潰的可能性。早期能夠在當當、亞馬遜等電商網站中脫穎而出，京東靠的是3C品類的推動，而非創新力所打造的。年復一年，京東沒有顯示出止虧的苗頭，反而越虧越大，反映出京東的發展模式隱藏著很大的危機因素。
與京東境遇相反的不是針鋒相對的當當、蘇寧易購，而是一直保持自有節奏的亞馬遜。在這場電商馬拉松中，京東在前半程領跑，贏得了無數關注和歡呼，亞馬遜則潛伏在第一團隊中，等到國內電商們到了燒不起錢的路口，它后發制人，加速超越，穩穩地沖過了紅線。
有太多毒瘤般的致命因素存在于京東體內，2012年發生的多起重大事故就反映了高調京東背后的倉皇。物流，申通停止接受京東的包裹；高管，高級副總裁建立了“食京”利益鏈；漏洞，充值平臺出現漏洞，損失可能達到2億。抄襲，活動專題被指抄襲銀泰……這些看似小問題，實則反映了京東在成長到一定階段時“外有強敵，內有憂患”的復雜環境。
如果它一直以低價策略追求“大而全”，如果止虧終究是一個幻想，如果它的服務品質始終在亞馬遜之下，如果在供應鏈上的優勢被蘇寧國美搶占……一頭是過沉的資本壓力及過快的目標速度，另一頭卻是遙遙無期的規模化盈利和不斷需要融資的輸血式擴張，京東深陷囚徒困局。
抓不住IPO的稻草
成也資本，敗也資本
“我們從來不去想通過提高毛利率賺錢！”不管是在發動815價格戰，還是推廣“倒三角管理模型”時，劉強東都在強調這句話。京東的“倒三角管理模型”包括團隊、物流、成本、效率等關鍵詞，唯獨沒有“毛利”。在這套理論的支撐下，劉強東不斷地向其他電商“宣戰”，甚至放話稱京東商城大家電三年內零毛利。
“毛利率低，這是讓我們引以為豪的事情，因為一家零售平臺必須提供遠低于線下連鎖的成本，才能為B2C產業帶來價值。京東商城永遠不會提價，即使真正進入盈利階段，盈利也不會來自消費者，而是來自廠商的返點。”劉強東這樣承諾。但根據相關部門抽查的15種產品顯示，這些產品的毛利率最低4%，最高22.43%，促銷后最高的毛利率也達到10%。
瘋狂的價格戰和品類擴張實際上大大降低了毛利率，在商業模式沒有大的創新的前提下，毛利率也不可能有太大的提升。如果繼續以低毛利、損害供應鏈關系、破壞市場價格體系換來一次性“低價”，再龐大的資金也有耗盡的一天。以前因為有資本推動，可以通過低毛利、實際虧損的方式去擴大市場份額，但隨著IPO渠道的關閉和融資渠道的閉塞，這種方式就會變得越來越難
2012年10月，京東收獲第四輪融資3億美元，雖然解決了燃眉之急，但IPO就同時變得箭在弦上不得不發。3億美元僅夠京東商城虧損半年，之后，不上市就麻煩了。顯然，靠經營改進扭虧為盈，一年時間并不夠。當企業前行的所有前提都歸結于“如果上市成功”這一根稻草，那么它將最有可能摔死在這根稻草上。
對此，劉強東曾說：“一個不能賺錢的公司是恥辱的，但是在一個不該賺錢的時點選擇賺錢是不明智的，我相信我做的選擇是明智的，因此愿意承受暫時的恥辱。”這個“暫時”，究竟有多長，“什么時候覆蓋全國1800個網點，我們就開始盈利”，面對外界對京東的質疑，劉強東這樣說。但現在京東僅覆蓋了全國300個網點。
依靠資本的力量，京東商城成為一條大鱷，但可能是“無底洞”型的大鱷，食量越來越大，盈利卻遙遙無期。京東越虧越大，看不到盈利的希望，與之相隨的是估值的降低。相比第三輪融資，京東這次僅估值72.5億美元，不到兩年光景，京東市值縮水近三成，或許稱得上是一次“割肉融資”。在面臨這個資本寒冬之際，京東能夠成功融資，不管他是否是“割肉”，都能說明資本市場對電商行業的認識已經回歸到理性的范疇。
在盈利模式和市場份額都面臨挑戰時，劉強東需要給資本市場一個全新的概念和故事，以便重新獲得認可。而新的概念和故事，或許要看劉強東如何讓深陷融資與擴張怪圈的京東商城破局：破局成功，新的概念或許會水到渠成；反之，則可能在怪圈中越陷越深。
“京東有了倉儲、分撥中心、最后一公里配送，以及干支線運輸！從此，京東將成為中國互聯網行業最苦最累的一家公司！”劉強東說。
內憂：
京東是一輛高速行駛的重載火車
“我們對業務有快速發展的欲望，但技術是瓶頸”，京東商城副總裁李大學說，“我相當于在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。”
網站反應速度慢、系統癱瘓、訂單無法提交……京東的IT后臺在訂單量暴漲的關鍵時刻，曾多次淪為業界笑柄。其中最為窘迫的一次是京東與當當的圖書大戰，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘泄洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓，直接導致了主管IT后端的副總裁姜海東的離職。
2012年，甲骨文原全球副總裁王亞卿加盟京東商城，成為京東首任首席技術官，隨后，新系統上線，設計容量是1000萬單，表明京東商城開始填補IT方面的短板，加大對IT系統和數據挖掘方面的投入，2012年京東在IT研發、服務器等上的費用是10億元。
劉強東雖為技術出身，但京東卻從未在技術上領先于行業，而底層技術的可靠性、擴展性、穩定性以及對新技術的研發、吸收和利用，將構成電子商務新的成長動力和競爭力。2012年京東吸納大量技術人員，IT部門擴張至2800人，而丁香園CTO馮大輝表示，自己和京東的相關人員交流過一次，發現意識和技術儲備與他們的名氣不匹配。說到底，是京東最近三四年發展太快。雖然京東加大了對IT技術的重視，但是切換技術架構成本非常高，京東未來可能將面臨系統擴展性差、彈性不夠高、資源浪費等問題。
如果京東是一輛賽車，它不只快，還負重累累。
為了提供更快的送貨速度，大量買地建庫房、建物流中心，占用了大量的資本。劉強東曾說，包括物流、研發及廣告在內的成本與銷售額的比例是1:10到1:20，每年花費中約有70%~80%投入在物流和研發上。這將使京東陷入一個發展悖論當中：京東自建物流需要斥巨資，同樣不景氣的毛利率也會使虧損加劇，而錢卻來得越來越慢，越來越難。
10月中旬，申通快遞“叫停”了京東商城部分快件。在此之前的6月，京東已經拿到了快遞牌照，京東和申通之間已經形成同行業的競爭關系，而按照國家郵政局的規定，快遞企業不能攬收同行件。自有物流業務和第三方物流業務之間的平衡，成為京東的新課題。
京東商城自建物流體系經過多年打磨，已具備一定規模，而3億美元融資又直接推動了京東快遞浮出水面，11月，醞釀良久的京東快遞宣布將對京東商城的平臺商家開放。但是，京東自建快遞派送被投訴效率低下，服務不穩定。“京東自建快遞派送目前問題繁多，此時開放京東物流以營利并不是明智之舉。”
物流讓京東商城背負起太多期許和壓力，正如劉強東所言：“京東有了倉儲、分撥中心、最后一公里配送，以及干支線運輸！從此，京東將成為中國互聯網行業最苦最累的一家公司！”
外患：
群狼環伺，同伴“起義”
10月30日，當當網正式在天貓開設店鋪，李國慶在微博上調侃說，“從了，誰讓人家流量大呢。”原本集體燒錢的B2C電商融資困難，在現實面前不得不選擇了低頭。據統計，目前已有至少87家獨立B2C網站入駐天貓，甚至包括1號店。當當進駐天貓，讓這個格局變得更加清晰。
環顧四周，京東面臨著比以往都險惡的競爭環境。首要的競爭對手是天貓，不賣貨，不做物流，用191億的銷售額在“網購節”中一枝獨秀；蘇寧、國美強勢進場，還理順了上游的供貨資源，而它們主導的大家電品類恰恰不是京東的強項。亞馬遜中國不緊不慢，但完成了倉儲布局，又依仗其強大的技術體系成為了一個強勁的競爭對手。
價格戰中，價格便宜的商品都顯示缺貨，看起來似乎是電商們規避價格戰的托詞，而實際上卻反映了電商們對上游生產商控制力的削弱。京東的缺貨率高達29.63%，而蘇寧易購和國美商城則分別為11%和8%，直接反映出電商與家電連鎖企業在供應鏈能力上的差別，而毛利的數字和缺貨補貨的速度則體現了電商對上游供應商的控制力及議價能力。京東商城的低價策略沖擊了整個銷售體系，觸犯了傳統渠道和供貨商的利益，頗有四面樹敵的意味。
與對手們相比，沒有廣泛的門店體系和倉儲物流體系，沒有貫穿全產業鏈的信息化系統，沒有與上游供應商的戰略協同，單純的電子商城實際上是產業鏈的鏈外孤城，京東不得不不斷擴充品類，從3C數碼到小家電、大家電、日用百貨、圖書音像，能變現的品類都搬到了京東商城上來。同時推出POP平臺，希望通過平臺業務盈利，但出乎劉強東意外的是，正是平臺商家在拆他的臺。
就在“沙漠行動瘋搶三天”活動正式打響前一天，京東平臺上的商家阿芙精油“起義”，并宣布撤店，原因是“京東硬逼商家惡劣促銷，并鎖死其后臺”。
阿芙不是第一個從京東撤店的品牌，來自于品牌商、供應商的壓力讓京東幾度陷入被動。一波甚于一波的“價格戰”，首當其沖是對供應商貨款的擠占，而一些較強勢的品牌商，例如海爾集團，考慮到品牌和利潤可能受到破壞，則宣布停止與京東商城的合作。
對于銷售商而言，對渠道的壟斷能力決定了它對生產商與消費者的議價能力。一旦對渠道失去控制力，生產商與消費者可以自由選擇渠道，銷售商就失去了議價能力，失去了盈利能力，猶如無源之水，只能被動地渴死。真的到了這一天，劉強東最渴望的恐怕正是我們開頭所預想的：依附沃爾瑪，擁有渠道上下游的控制力，以求東山再起。
1998年6月18日 京東公司成立。
2004年7月 京東拍賣場正式開業。
2007年6月 京東多媒體網正式更名為京東商城。
2007年7月 建成北京、上海、廣州三大物流體系。
2007年8月 贏得今日資本首批千萬美元融資。
2007年10月 在北京、上海、廣州三地啟用移動POS上門刷卡服務。
2008年6月 涉足大家電產品線。
2010年12月23日 團購頻道上線。
2011年4月1日 宣布完成C2輪總計15億美元融資。
2012年10月 京東商城完成第四輪融資3億美元。#p#
百度的《2012》，由盛轉衰？
百度在過去的時間里，錯過了不少重要的戰略機會。錯過，并不代表沒有參與，實際上百度時常積極參與，只是沒有足夠用心，更缺乏去占據重要位置的決心。
這一日，深夜里，百度大廈里的李彥宏無心回家，一改往日的沉穩，情緒有些焦躁。百度市值頂峰也沒過多少時日，卻遭遇了急轉直下的迅速下滑。如今，百度市值已經跌出中國互聯網公司前三，李彥宏的身價也早與中國首富漸行漸遠。
李彥宏在反思，不過這一次，他沒有怪敵人，也沒有埋怨對手。他更愿意相信是敗給了自己，敗給了自己的賭注——自己一心構建起的現金牛業務“競價排名”、“醫療廣告”……竟然有一天反過來重重地砸傷了自己。李彥宏還是有些不服氣，他信風水，謀布局，但是自己處處留意，卻智者千慮必有一失，最終使2012的古老預言成了百度由盛而衰的轉折點。
無論上述的場景最終是否上演，2012對百度而言，或許真的具有《2012》的意味。
在這一年，百度經歷了一場災難，并且或將引發一場巨變。互聯網觀察人士說，2012是百度由盛轉衰的轉折點；證券分析人士則說，105美元曾是百度股價的重要支撐位，跌破105美元，百度股價便將陷入一跌再跌的局勢。
截至目前，百度不僅跌破105美元重要支撐位，更跌破100美元大關，且接連創出新低，這或許從某個角度驗證了證券分析人士的觀點。
一場史無前例、曠日持久的競爭
百度一度超越騰訊，去年3月下旬，百度以460億美元的市值取代騰訊（445億美元）成為中國互聯網市值最高的公司。
讓我們來看看去年百度如日中天之時的業界論調，此前那些被言之鑿鑿認為是百度得天獨厚的優勢，一轉眼卻成為關系到其生死存亡的負累：就確定性而言，百度的確是比騰訊更好的選擇。不僅是營收和凈利兩方面的增長，百度明顯超越騰訊。更為重要的是，百度的搜索具有可樂之于可樂公司、雞腿漢堡之于肯德基的特性，不會輕易出現方向性錯誤。這明顯勝于必須不斷開發新產品才能滿足用戶不斷變換口味的騰訊。
8月16日奇虎360推出搜索之后，百度的股價在兩周內就從133.66美元跌到111.44美元，累計下跌了16.6%。到現在為止，百度90多美元的股價較8月中旬已下跌30%左右，市值蒸發逾百億美元。
這么多年來，百度自恃搜索市場的壟斷，卻忽視和丟失了向其他領域拓展的機會。尤其是當2010年初谷歌退出中國內地之后，自認為打了勝仗的百度更加目空一切，有網友比喻其是在度一個“悠長的帶薪假期”，我覺得十分恰當。然而，既然被稱為假期，就注定了好日子終究要結束。
百度在過去的時間里，錯過了不少重要的戰略機會，譬如視頻領域、社交領域。錯過，并不代表沒有參與，實際上百度時常積極參與，只是沒有足夠用心，更缺乏去占據重要位置的決心。在視頻領域，百度只是推出了愛奇藝這個正版為主的網站，更大的市場份額則被優酷、土豆（現已合并為優酷土豆集團）占據。在社交網絡領域，百度更是缺乏有力的動作。百度在不少新興領域都只是淺嘗輒止，或許只因為其對自身的現金儲備和行業地位已經足夠滿意。
再看看被其認為是“手下敗將”的Google，不論是在視頻（YouTube）、郵箱（Gmail）、社交（Google+）、移動操作系統（Android）還是瀏覽器（Chrome）方面，Google都成功占據了重要的位置。并且，Google還通過統一的ID賬號打通YouTube、Gtalk、Gmail、Google+、在線辦公應用、Google Play商店等各種產品和服務，進一步拉近了與用戶的距離。此外，Google還嘗試向太空發衛星，在Google X實驗室里鼓搗Google Glass和無人駕駛汽車。對于這一切，百度視若無睹，或許百度滿足于吃飽了混天黑的感覺，或許百度更喜歡坐享其成的感覺。
也正因為此，百度才被人調侃為“軟柿子”。這在股市上的表現可見一斑，同樣面對搜索領域的強勁競爭者，與百度股價聞風大跌16%不同。2009年6月3日，財大氣粗的微軟推出了搜索引擎Bing，但一周之內Google的股價也只是從431.65美元跌到415.16美元，跌幅僅為3.8%。2009年7月29日，微軟公布了一個更轟動的交易，與雅虎簽署一份為期10年的搜索合作協議，雅虎被授權使用Bing搜索的核心技術，但在當周Google的股價從436.24美元漲到了458.58美元。
原因何在？從近年來百度不斷的糾紛中能夠找到答案。競價排名、虛假醫藥廣告、點擊欺詐、著作權版權……似乎不勝枚舉。百度的灰色地帶是其業績的重要支撐，百度雖然倚仗這些方面盈利，卻又十分避諱談及。此次，360搜索直擊了百度的這些灰色痛處，表示拒絕競價排名、拒絕虛假醫藥廣告等灰色地帶，要給用戶提供安全、干凈的搜索體驗，并且360搜索一經推出便拿下了10%的搜索市場份額。
強有力競爭者的出現，讓百度的大本營意外起火。之前，就有人預測“傳統三巨頭——騰訊、阿里、百度的位次也許就在這幾年會發生變動，而其中最危險的是百度”。傳統互聯網領域中的勢力范圍正在經歷“再平衡”的過程。
百度CEO李彥宏宣揚狼性之際，當當網CEO李國慶不禁表示，“沒有競爭哪來狼性？百度要學會培育競爭對手！讓出一部分份額吧”。當然，搜索市場的這場鏖戰還將持續，百足之蟲死而不僵，況且百度多年發展下來的龐大身軀。
禍不單行，面臨搜索挑戰之際，百度內部又傳來負面事件。坊間傳聞稱，李彥宏與結發之妻馬東敏將要離婚。這猶如一個重磅炸彈，讓百度陷入內憂外患的窘局。
對于任何一家上市公司而言，高管離婚都是一個嚴重的負面事件。馬東敏本人就擁有百度公司4.8%左右的股權，如果在離婚訴訟中要求分割李彥宏16%的百度股權，恐將成為中國內地有史以來標的最大的一場離婚訴訟。如果分道揚鑣的兩人再為公司控制權發生紛爭，百度的股權結構就有可能發生重大變化。在百度內有外患的關鍵時刻，這樣一場豪門大戲的上演絕不是什么好事情。
不出預料，資本市場果然立即做出了反應。在李彥宏離婚消息傳出后的2~3天里，百度股價還是大幅下跌并破百，跌至93美元上下。實際上，通過先前打擊360的行動，百度總算是保住了百元底線，并且在105美元上下維持了兩三個星期。離婚事件或許要比360的市場進攻更有殺傷力。
婚變疑云對公司控制權的失控、搜索大本營上受到的嚴重威脅、在其他領域缺乏建樹，這讓百度的2012顯得慘淡。同時，這些氤氳還將持續籠罩百度的2013年。
多年來，百度自恃搜索市場的壟斷，卻忽視和丟失了向其他領域拓展的機會。尤其是當2010年初谷歌退出中國內地之后，自認為打了勝仗的百度更加目空一切。
李彥宏的自我變革?
創始人往往定格了一個企業的基因，而現任管理者則決定了一個企業的未來。百度的創始人和現任管理者無疑是同一個人——李彥宏。
近日，網上盛傳李彥宏“推行狼性文化、淘汰小資”的內部郵件，業內人士分析這是百度故意外流的郵件，借此對外界宣傳自身所要做的重大轉型。李彥宏在郵件中，擲地有聲地表示：“要讓所有員工更明確，如果想找一個穩定工作不求有功但求無過地混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。百度未來恰恰就是要淘汰這種人。”沒想到，對這封郵件的質疑之聲卻遠大于支持。
一項針對百度推行狼性的網友調查顯示，超過40%的網友投票給“不支持鼓勵狼性淘汰小資”，因為“信奉狼性的企業缺乏人性”。更有64%的投票者認為，“狼性不能救百度”。
眾所周知，“狼性精神”最早是由預警華為冬天的任正非提出，他的定義是：敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神、群體奮斗。
百度果真需要學習華為的狼性？恐怕并非如此。李彥宏骨子里就沒有任正非身上的狼性，所以也難以帶領百度進入狼性文化。于是，當李彥宏高喊“小資請現在離開”之時，有網友調侃，“百度若要淘汰小資，首當其沖應該淘汰的就是李彥宏”。
仔細來看，反對者的觀點并非沒有道理，淘汰小資的提法欠妥，鼓勵多樣性的企業氛圍才能孕育“創新”。目前來看，科技公司爭奪人才的戰爭只會愈演愈烈，如果公司一味要求員工做出改變，并不是良策。新時代里，員工要生活和工作平衡本沒有錯，企業反而應該去幫助員工達到工作和生活的平衡兼顧。公司對待員工，多溝通、多鼓舞、多激勵，才是上策。
作為科技業界的巨擘，百度的危機確實來自于——對搜索市場絕對壟斷優勢的自恃，缺乏創新的動力。不過，這絕非李彥宏簡簡單單地通過推行與自身格格不入的“狼性”就能改變。
其實，“溫和”的李彥宏既然已經模仿學習了一次谷歌，不如一學到底。一般情況下，創新型的互聯網企業都會給員工提供寬松的工作環境、誘人的期權報酬。Google便為員工提供娛樂、休閑、餐飲等各項免費服務，讓員工的工作有張有弛。其實，以往的百度離此并不遙遠，如果真正推行狼性，恐怕才真的會背道而馳。
歷任百度總裁助理、市場總監，現任樂淘網CEO的畢勝如此回憶李彥宏：“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。他是個特別不愛表達的人，什么事兒你自己做主。你做對了，他也不說；你做錯了，他給你記上一筆，攢一段時間爆發一下，這么個人。給他當手下心理壓力很大，你做事情只能對不能錯。”
坊間還流傳一個段子，“之前百度副總裁俞軍要離職，李彥宏多次挽留，希望俞軍提出條件怎么樣才能不離開。有人建議應該由他自己向俞軍開出條件以示誠意，但李回復：如果他拒絕了，我多沒面子？”
從上不難看出，不善表達、比較傳統的李彥宏，絕對不是一個能夠帶領企業走向狼性文化的“頭狼”。況且，此次的“狼性”呼喚，完全是李彥宏遭遇搜索后院失火后的應激反應，并非理智選擇。
與其如此大張旗鼓地號召員工改變，李彥宏不如先改變自己。
李彥宏本人不改變，百度也難真正改變。如若不變，傳統搜索市場失守，新興市場業務乏力，移動市場不利，那么2012就果真會成為百度由盛轉衰的分水嶺。
2011年8月 百度說吧停止所有服務 ，上線不滿一年，實名制社交平臺“百度說吧”關閉發布入口，百度社交掣肘。
2011年3月 百度有啊購物平臺宣布一個月后停止營業，曾放言三年內必然打敗淘寶的百度C2C電子商務業務徹底以失敗告終。
2012年4月 樂天與百度合資成立的公司樂酷天關門歇業。業內感慨：百度真心做不了電子商務，可果真做不好？還是百度不夠上心。
2012年11月 李彥宏內部郵件宣揚摒棄小資，提倡狼性。被業界普遍質疑，狼性不像百度，也不像李彥宏，并且成功企業也并非都要狼性。#p#
Facebook下沉
雖然依然年輕，但如今的馬克·扎克伯格顯然已經沒有了當初在名片上印著“我就是首席執行官……賤人”的那種輕松心情。
Facebook創始人馬克·扎克伯格
雖然總部從擁擠的帕羅阿托搬遷到了寬敞的門羅帕克黑客路，但馬克·扎克伯格可能并無心去欣賞灣區草坪上身影常現的野鴨群。
事實是，如果評選2012年最失意CEO的話，馬克·扎克伯格一定榜上有名。因為自身判斷失誤、市場整體的低迷和小概率的霉運，使得Facebook這場市值1000億的萬眾矚目上市大戲，最終變成使旁觀者大跌眼鏡的一地雞毛。
Facebook在5月18日上市。然而，這艘預計融資160億美元的、擁有近8億用戶的滿載互聯網行業希望的公司上市過程卻極為混亂——不但首日破發（在第一周跌去16%），并且在上市時刻，納斯達克交易平臺出現技術故障，導致開盤時間推遲了30分鐘，而且還帶來了交易指令確認時間延遲、一些訂單處理出現錯誤、客戶重復下單等一系列問題。
可能早已預見到Facebook 面臨的窘境，馬克·扎克伯格本人沒趕到紐約，而是在加州走過場般地敲了一聲上市鐘。
自誕生以來一路順風順水的Facebook在2012年突然撞上了冰山。用“年少輕狂”來形容這位美國的小馬哥并不合適，但“盛名之下，其實難副”卻是Facebook上市前后的真實寫照。
實際上，美國小馬哥的2012年，似乎除了與有情人終成眷屬之外就壞消息不斷：他不得不在做好接受股票跌破發行價，市值低于騰訊和百度的長期準備。而在應對因為高管離職和解禁后拋售股票而引起的公關危機的同時，他還需要不停地向外界解釋Facebook之前的戰略有很大的判斷失誤，以及其目前向移動互聯網的產品過渡是多么地積極。
除此之外令他更頭痛的，是除了絞盡腦汁思考移動互聯網之外，他還必須謹慎應對高頻率跳出的來自新應用的挑戰——就連剛剛登陸納斯達克的YY創始人李學凌都認為，他可以以語音溝通的方式顛覆Facebook。
雖然依然年輕，但如今的馬克·扎克伯格顯然已經沒有了當初在名片上印著“我就是首席執行官……賤人”的那種輕松心情。
在突然到來的多事之秋中，Facebook帝國會不會步Myspace后塵逐漸消亡？年僅28歲的馬克·扎克伯格有能力力挽狂瀾嗎？
Facebook的危機，首先是因為馬克·扎克伯格對移動互聯網形式的誤判。自喬布斯重新發明了手機引發移動互聯網大潮以來，Facebook卻將大量精力用在了HTML5的網頁開發上。
瓶頸與危機
10月末，Facebook 發布了其 2012 財年第三季度財報。財報顯示，截至9月底Facebook的用戶量已經達到10.1億。
自誕生以來，Facebook一直在貪婪地擴大用戶規模并收集用戶信息，然后等最高投標人以廣告為目的來買走這些用戶信息。
然而，Facebook財報展現的事實卻是：雖然用戶已經突破10億，但Facebook之上每個用戶帶來的收益都很小，平均每人每年只貢獻5美元，原因之一是廣告點擊率很低——0.5%，低于行業的平均值。
據市場研究公司eMarketer最新數據顯示，Google今年在美國數字廣告展示市場將超過競爭對手Facebook，重新奪回曾經的榜首位置。對Google而言，這一結果具有里程碑式意義，這將是Google首次在三種類型網絡廣告市場中都成為美國第一，分別為互聯網搜索廣告、移動廣告和展示廣告（包括圖片廣告、互動廣告和視頻廣告）。
而之所以用“重新奪回”一詞，是因為Google曾經的市場份額要領先Facebook：早在2010年的時候，Google展示廣告收入占總體的12.1%，而Facebook位居其后，為11.5%。2011年，Facebook以14.1%的市場份額超越Google的13.5%榮登榜首。今年Google則有望再次以15.4%的市場份額反超Facebook的14.4%。
顯然，Facebook和蘋果一道將Google從硅谷食物鏈的頂端拉了下來，但現在攻防已經轉換。
所有的變化都發生在2011年。
實際上，從Facebook與谷歌之間的廣告攻防之勢轉換中，就可以窺見Facebook的戰略失誤以及它現在所面臨的危機局面。
Facebook的危機，首先是因為馬克·扎克伯格對移動互聯網形式的誤判。
自喬布斯重新發明了手機引發移動互聯網大潮以來，Facebook卻并沒有緊緊跟上科技潮流，其研發團隊將大量精力用在了HTML5的網頁開發上。這導致了FaceBook在移動互聯網的入口長期被第三方開發者所把守，并且，即使在Facebook發布了自己的官方移動應用之后，其所獲得的評價也十分不堪。
Facebook 產品總監Blake Ross 在Facebook 上市前夕發出了一個調查，詢問用戶Facebook上市前的晚上應該做點什么。結果獲得的回應大部分是重新開發移動應用。
在9月份舉辦的TC Disrupt SF 2012大會上，扎克伯格首次承認，Facebook移動策略上最大的錯誤是在HTML5上投入過大，而在原生應用上投入太少。Facebook在兩年前確定了大力發展HTML5，但現在看起來當初的判斷出現了問題。
顯然，這種跨度達兩年之長的戰略誤判將Facebook置于一個很危險的境地。移動大潮意味著用戶體驗與廣告展現方式的雙重顛覆。目前，已經有60%的用戶通過移動app來登錄Facebook，而 Facebook應用糟糕的啟動速度和不佳的廣告加載效果，已經帶來了實際的運營損失，這是造成Facebook上市尷尬一幕的最重要原因。
Facebook的危機，其次是因為用戶增長的邊際效應對Facebook來說正在越來越小，它迫切需要新的社交產品和更有效率的廣告平臺。而Facebook在這方面，顯然和對移動應用的反應一樣遲鈍。
不可否認，Facebook的用戶還會繼續增長。然而，其有效用戶（可產生廣告點擊的用戶）的比例正在逐漸縮小，取而代之的是大量的僵尸賬號、馬甲賬號以及企業公關賬號。這就給扎克伯格提出了一個高難度的挑戰：在靠用戶增長來兌換廣告的模式難以為繼的時候，如何打造新的社交產品和廣告平臺？
顯然，小馬哥對這個重大戰略問題的思考同樣不能令投資人滿意——恰恰相反，Pintrest、Path、Instagram、Linkedin正在一擁而上蠶食Facebook。
人們公認，坐擁巨大流量和用戶的Facebook如同擁有了一座寶礦，只要稍加挖掘就能產生無窮的財富。而正當科技博客們紛紛分析Facebook的下一個數據金礦的時候，Facebook卻被成群的移動社交應用釜底抽薪。
Facebook亟須細分社交產品圈住用戶，以及探索新的廣告模式，使得用戶可以使B、C兩端與眾不同地達成一個交易。
除了上面兩個方向的危局，扎克伯格還必須應對上市之后的高管離職和拋售股票大潮。
上市之后，5月份公關總監Barry Schnitt跳槽至Pinterest；6月份CTO Bret Taylor宣布離職；7月份平臺合作伙伴總監、平臺市場總監和移動平臺市場經理等三名Facebook高管離職；10月份副總裁Joanna Shields辭職。
Facebook剛一上市，其早期投資人、PayPal創始人彼得·泰爾Peter Thiel一舉拋售其持有的幾乎所有Facebook股票。因為第三季財報，Facebook的股價在10月中旬有小幅上揚，但在10月末放棄員工售股條款限制之后，Facebook現任董事吉姆·布雷耶（Jim Breyer）拋售了其所持有價值超過8110萬美元的Facebook股票，導致Facebook股價在10月31日下挫4%。在此之前，布雷耶所在的投資公司Accel Partners已拋售了價值21億美元的Facebook股票。
Facebook的下一個股票禁售期將在12月14日到期，屆時將有1.559億股以上的股票可被釋放，隨后，明年5月18日還將有4730多萬股Facebook股票可進入公開市場，屆時俄羅斯互聯網公司Mail.ru和互聯網投資公司DST Global等投資者將可出售股票。
出路與可能性
Facebook在2012年第三季度的廣告營收是非常可觀的10億美元。但自從用戶越來越多地使用移動設備登錄Facebook之后，它的廣告到底還有多大的效用一直被業界質疑，Facebook也想交出一個比較有說服力的答卷。
并沒有確切的時間點顯示出馬克·扎克伯格何時決心改變戰略，但變化確實在2012年初就已經開始。
3月1日，Facebook在紐約舉行的營銷活動中宣布了自己的移動平臺廣告計劃，該計劃與Twitter2月末推出的移動廣告策略如出一轍，兩者廣告都進入了用戶內容流，讓營銷者創造內容作為廣告，這些內容將會出現在用戶的Newsfeed里。
Facebook今年6月推出了實時廣告競價系統——Facebook Exchange，與Google和雅虎展開競爭。Facebook希望通過挖掘用戶的瀏覽習慣來發布廣告，從而搶奪Google的實時競價用戶。其目的是最大限度地盤活顯示廣告位資產，提升廣告收入。在這種系統中，一旦用戶的瀏覽歷史符合廣告商的資料，廣告商便可展開競價。
Facebook還在6月份調整了自己的廣告政策：允許廣告商單獨為移動平臺廣告埋單。這次調整無疑是廣告商們的福利：他們不再需要支付所有平臺廣告的費用，可以自由選擇廣告投放領域。同時，這也為應用開發者提供了機會，在移動端給出下載鏈接，用戶點擊即可進入下載頁面。本地商家也可以通過投放移動廣告更好地推廣產品和服務，擴大客戶群。此外，Facebook 還允許廣告商通過 API 和 Power Editor 購買廣告位置。
雖然，應對還算積極，但這并不能證明Facebook已經走出危機。這是因為，Facebook目前主要的廣告收入來自桌面端，如果廣告商紛紛轉向移動端，勢必會給Facebook的總體廣告收入帶來影響，因為移動端的廣告價格要比桌面端便宜，而且能展示的廣告內容也較桌面端少很多，Facebook能從中獲取的利潤也相對較低。也就是說不管是通過第三方平臺幫廣告商打廣告，還是通過Facebook Exchange在自家的移動平臺打廣告，都只是Facebook解決移動端廣告收入問題的開始，而決非根本的解決辦法。
好在扎克伯格的救贖措施不止于此。
8月24日，Facebook蓄力已久的官方APP 5.0版上架。這是一個Facebook痛定思痛后按下了 Reset 按鈕，舍棄 HTML5完全利用 iOS SDK 開發的產品。在短短 3 周的時間內，Facebook 的官方iOS應用在 App Store 的平均應用評分已經從 1.5 星飛漲至 4 星。
令人欣慰的是，扎克伯格已經注意到危機的各個方面。通過收購Instagram并建立求職網頁等方式，Facebook已經在幾個方向上步子，正面迎接來自移動社交新銳們的挑戰。
扎克伯格在IPO之際寫給員工和投資人的、長達2178字的公開信，是在他的手機上寫的。他想傳達的信息已經非常明確。
“在未來3~5年內，Facebook的股價將取決于我們在過渡到移動領域中的表現。”這是扎克伯格直面危機所做出的判斷。
2012年并不是末日，但顯然，2013年對于馬克·扎克伯格來說更加困難重重。Facebook是被移動互聯大潮擊垮，還是涅·重生更加強大？這將取決于扎克伯格對自身成功基因的揚棄程度。
2004年6月 馬克·扎克伯格成立Facebook。
2004年夏 Peter Thiel投資50萬美元，Facebook估值僅為490萬美元。
2005年5月 風投公司Accel Partners投資1270萬美元，Facebook價值約1億美元。
2006年3月 Facebook拒絕7.5億美元的收購。
2006年4月 Facebook第三輪融資2500萬美元，公司總價值約5億美元。
2006年7月 雅虎有意出價10億美元將Facebook收入囊中。但Facebook拒絕了雅虎拋出的橄欖枝。
2007年10月 微軟購買Facebook1.6%的股份，Facebook估值達到150億美元。
2009年5月 Facebook得到俄羅斯互聯網風投公司DST2億美元投資，這相當于近2%的Facebook股份，Facebook優先股的價值為100億美元。
2010年11月 風投公司Accel Partners出售不到15%的持股，售價5.17億美元。
2010年12月 據SharesPost交易數據，Facebook平均估值約為560億美元。
2012年1月 高盛融資Facebook5億美元，一家俄羅斯投資公司交易中估值Facebook500億美元。
2011年11月 Facebook籌劃IPO申請文件，尋求融資100億美元，公司市值將達到1000億美元。
2012年1月 預計Facebook市值在750億到1000億美元。#p#
蘋果跌落神壇
自蘋果的精神領袖喬布斯去世的那一天開始，蘋果的表現就再也沒有帶給人們如同iPhone4般的驚喜，甚至一再令人失望。
提姆·庫克（中）最大的難題在于喬布斯聚集和平衡的這一干天才們，在沒有喬布斯之后，局面似乎完全失控。
在又一年的WWDC（蘋果全球開發者）大會上，提姆·庫克剛剛介紹完新產品，一只球鞋朝他所站立的舞臺飛來。緊接著，礦泉水瓶、發霉腐爛的蘋果，還有被砸得支離破碎的iPhone7……庫克狼狽地站在垃圾的海洋中，無奈地攤手、聳肩，在一眾憤怒的果粉們的諷刺和謾罵聲中，黯然下臺。
當年果粉們的瘋狂，是為了第一時間買到新推出的iPhone4，為此不惜提前一個月在蘋果零售店門前扎下帳篷排隊。
如今果粉們的瘋狂，是為了一代不如一代，越來越多漏洞和缺陷的蘋果產品，他們除了失望只剩下憤怒。
但愿這樣的場景，只是我的“杞人憂天”的想象。我擔心，這家被捧到云端的公司，跌下來時會摔得更慘。但它的確有可能出現在幾年后的某一天。
事實上自蘋果的精神領袖喬布斯去世的那一天開始，蘋果的表現就再也沒有帶給人們如同iPhone4般的驚喜，甚至一再令人失望。
“我正離開你，我們的這一段感情（大部分時間）還是很不錯的，但現在這已經結束了。我已經用我的iPhone換了一臺三星。” Conway是一個追隨了蘋果13年的骨灰級果粉，他在寫給現任蘋果CEO庫克的一封長長的“分手信”中，細數了蘋果一年多來各種差強人意的表現，并表示深感痛心和失望。
造就了蘋果的是喬布斯，而真正成就了蘋果的，是數以千萬計的蘋果粉們。當成就蘋果品牌的忠實追隨者都開始拋棄它，不難想象蘋果如今的處境。
蘋果內斗愈演愈烈
一切要從喬布斯的去世開始。或者，應該是喬布斯的個性決定了失去他的蘋果注定要產生這些隱患。
喬布斯曾告誡他的繼任者提姆·庫克：“做一個決定前，不要想象自己是喬布斯，不要試圖用喬布斯的思維去思考問題。”
蘋果公司已經成為一個太特別的公司，它完全是喬布斯個人意志的投射。
喬布斯自己也很明白這一點。他的倔脾氣在很多關鍵的節點上給了蘋果出其不意的成功，因為仰仗他超凡的思維方式、策略和品位，他的倔脾氣才可以肆無忌憚。
雖然幾乎所有的與喬布斯接觸頻繁的蘋果員工（這些能與喬布斯對話的，都是核心員工）都曾被罵為“蠢貨”。但喬布斯的可怕之處就在于，即便他有時真的“是個混蛋”，他卻有足夠的能力和天賦，將一眾設計、技術、營銷中的精英為他所用，并在他的指揮和刺激下，做出一些他們“自己做夢都想不到的產品”。
美國著名科技博客Business Inside曾評價：蘋果公司的組織架構非常簡單。史蒂夫·喬布斯一人主持大局，旗下有15位高管直接向其匯報工作，15位高管麾下另有31位副總裁向他們分別匯報工作。
正是這些核心員工維持了蘋果的正常運營，也一次又一次給蘋果創造奇跡。
但失去了喬布斯的蘋果呢？
繼任者提姆·庫克上任以來，最重要的工作似乎就是解決蘋果長期以來遺留下來的、喬布斯在任期間由于自己的倔脾氣一直沒有解決的那些問題。
但這還不是最大的“爛攤子”，最難的還是在于喬布斯能夠聚集和平衡的這一干天才們，在沒有喬布斯之后，局面似乎完全失控。
在員工和公眾眼中，提姆·庫克與喬布斯是截然不同的兩種人。對于喬布斯，蘋果員工是又崇拜又愛戴又害怕；對于提姆·庫克，人們尊重他、喜歡他勝過喬布斯，不過還沒有達到崇拜的地步。
所以喬布斯去世不過短短一年時間，蘋果高層震動頻繁，內部斗爭劇烈。
最大的變動是，副總裁福斯特（Scott Forstall）意外出局，這位曾經被視為喬布斯接班人之一的傳奇人物的離開對蘋果來說是如同斷臂的巨大損失。長期以來他一直是蘋果的重要高管之一，負責蘋果成功的關鍵部門，其中包括iPhone和iPad取得成功所搭載的軟件。
接替福斯特的是曾經喬布斯最為欣賞和與之最為親密的艾維（Jony Ive）。如果說Tim Cook現在是蘋果最有權的員工，那么艾維就是蘋果最為重要的員工：他是繼喬布斯以后第二位掌管蘋果所有產品設計的人。
有報導稱，艾維與福斯特一直不和，他甚至不愿與福斯特同處一室，而且對蘋果曾經的設計方向感到遺憾：在福斯特的帶領下，蘋果推出了越來越多的“擬物”設計，即用數字產品模仿現實產品的效果。這讓與喬布斯一樣同樣推崇極簡設計的艾維所不齒。
或許是預料到自己去世后的權力斗爭，喬布斯說：“除我之外，艾維（Jony Ive）在蘋果擁有無上的權利。沒人可以告訴他該做什么，或者干涉他所做的事情。這就是我設計的公司結構。”
這或許足以解釋，艾維為何能在與福斯特的權力斗爭中勝出。
據《財富》雜志記者亞當·拉辛斯基(Adam Lashinsky)透露，福斯特離職的另外一大原因在于，他的野心昭然若揭。即使是在喬布斯病休期間，他也在不斷地擴大著自己的影響力。而艾維雖然理解“商業理念”，但他并不想當CEO，他只想設計產品。
福斯特和艾維的斗爭只是蘋果內部斗爭所顯現的冰山一角。在喬布斯去世后的一年時間里，蘋果相繼離職十多位高管，這些核心人才的流失，對蘋果來說可謂火上澆油。
在iPhone4之后，蘋果帶給相當一部分果粉們的是一次又一次失望。從iPhone4S、iPhone5再到iOS6，無一不成為眾果粉吐槽的對象。
一款糟糕的產品就可能摧毀一切
在果粉的心目中，蘋果正在變得無趣乏味甚至敷衍。
當蘋果因為人才的流失、喬布斯理念的淡化開始逐漸走下神壇，產出越來越大眾和平庸的產品后，它將怎樣？
在回答這個問題之前，首先要思考的是，蘋果的核心競爭力在何處？在于蘋果獨特的品牌價值，在于蘋果忠誠的用戶群。
如果說造就了蘋果的是喬布斯，那么成就了蘋果的，就是其背后獨一無二的忠誠用戶群體。這些死忠用戶俗稱“果粉”，他們對蘋果產品的癡迷已經成為了一種社會現象。
蘋果產品的魔力在于何處？《不同凡想》(Think Different)是喬布斯時代蘋果最為經典的一則廣告，也完美詮釋了喬布斯與蘋果產品的打造理念：特立獨行。獨特性正是蘋果產品牢牢抓住用戶心理的關鍵詞。
但如今的蘋果早就不是小眾精品，iPhone和iPad幾乎已經隨處可見。用戶再也無法從蘋果產品中獲得那種文化認同感，相對其他產品的心理優越感也在逐漸消逝。
蘋果的產品設計簡約，做工精致，界面人性，不僅滿足了用戶的用戶體驗需求，更滿足了他們的心理需求：感受到自己與他人的不同。
雖然蘋果產品從不完美，總有各種各樣的缺陷，但總能獲得用戶的特殊寬容。
“木桶理論”在蘋果面前似乎并不存在，取而代之的是“反木桶理論”——特長的幾塊木板彌補了若干小短板的問題。
為了保持領先，蘋果必須不斷發布新的改進版產品。在喬布斯時代，蘋果確實在了解消費者需求方面做得不錯，但是這種情況在未來未必能持續，而蘋果自己知道面臨的挑戰。
一個被果粉的期望期待捧至云端的品牌，被附加了太多產品以外的東西，奢侈品、時尚感、身份和地位的象征。
在iPhone4之后，蘋果帶給相當一部分果粉們的是一次又一次失望。從iPhone4S、iPhone5再到iOS6，無一不成為眾果粉吐槽的對象。
而這些東西一旦逐漸被無法達到預期的失落感所替代，這幾乎會成為蘋果可預見的毀滅性的打擊。也許，一款糟糕的產品就可能摧毀一切。
蘋果用戶雖然忠誠，但他們并沒失去理性。美國移動市場調查公司On Device對1.6萬名美國iPhone用戶的調查發現，用戶對iOS6的滿意程度明顯低于iOS5，是蘋果用戶滿意率調查歷史上首次下降。
蘋果地圖正是iOS6最短的那塊木板。喬布斯若在，不會允許蘋果地圖出現那么多可笑的錯誤：錯誤的地址、扭曲的道路、詭異的導航建議，蘋果地圖不僅成為了近年來用戶體驗最差的產品，更迫使庫克不得不出面道歉。
這是喬布斯時代的蘋果所不可想象的，即便當初iPhone4的“天線門”事件沸沸揚揚，喬布斯也只是結束休假，以一場新聞發布會就輕描淡寫地化解了一場危機。庫克的道歉顯得誠懇而又實在，但這絕不是蘋果的DNA，至少不屬于喬布斯時代的蘋果。
蘋果正陷入十面埋伏中
蘋果正在流失的用戶，都投奔了誰？Conway已經給出了一個答案：三星。
市場調研公司IDC此前發布的數據顯示，今年第三季度，蘋果在平板電腦市場上所占份額已經下降至50%，而三星電子所占份額則增長一倍以上，至18.4%。
另外一家市場調研公司Gartner本周二發布報告稱，今年第三季度，受消費者推遲購買iPhone手機等待iPhone5的影響，三星電子的智能手機銷量遠超蘋果。Gartner在報告中指出，全球智能手機銷量第三季度同比增長46.9%，達到1.692億部。受Galaxy系列智能手機需求強勁的推動，三星電子第三季度的智能手機出貨總量達到5500萬部，占據了全球智能手機市場32.5%的份額。蘋果當季iPhone手機的出貨總量為2360萬部，市場份額為14%。
三星并不是唯一的威脅。蘋果正面臨著史無前例的激烈競爭，微軟、谷歌和亞馬遜和三星一起正在挑戰蘋果在智能手機和平板電腦市場上占據的主導地位。
智能手機和平板行業的戰爭并不僅僅是硬件的比拼，更代表著巨頭們背后不同操作系統和生態鏈的對抗。戰況如何尚未可知。
但顯然，四面楚歌的境況讓蘋果感覺到了巨大壓力。
在剛剛提交給美國SEC的10-K文件中，蘋果就列出了自己面臨的一系列風險因素。蘋果認為消費者會購買來自蘋果競爭對手通過抄襲其設計而推出的更便宜的產品。自己花費巨資用在所有產品方案的設計和創新上，這包括硬件、操作系統、大量軟件應用以及相關服務，但是競爭對手可以跳過這些成本，通過“抄襲”并提供更低價格的產品來搶占市場。
蘋果也深知自己在移動領域面臨著資金雄厚的競爭對手，其在移動領域唯一的優勢是iOS和與iOS相關的產品如iPhone 和iPad方面的設計。因此如果蘋果的設計師變得不再有優勢，那么蘋果整個公司也就不會有什么優勢。蘋果公司的財務報表和運營結果很大一部分取決于其在iOS和相關設備上的改進能力，以保持在功能和設計方面的優勢。
至少，以上蘋果對自己的清醒認識還算令人欣慰。它們將在很大程度上降低蘋果跌落神壇的風險。
1976年4月1日 蘋果公司成立。
2001年 推出iPod數碼音樂隨身聽，改變了人們收聽音樂的方式，不僅對零售行業產生影響，而且改變了音樂行業的發展方向。
2004年 喬布斯被診斷出胰腺癌，蘋果股價重挫。
2007年1月9日 公司名稱由“蘋果電腦公司”改為“蘋果公司”，由一家電腦制造商轉變成消費電子產品供應商。
2007年 發布iPhone與iPod touch。 iPhone的發布將移動手機行業徹底改變。
2008年 發布MacBook Air，是當時最薄的筆記本電腦。
2010年4月 推出iPad系列產品，重新定義了平板電腦行業也成為第一家在平板電腦市場獲得消費者青睞的公司。
2010年6月 蘋果2010全球開發者大會，iPhone 4發布，創新地引入了多點觸摸（Multi-touch）觸摸屏界面，全面革新智能手機行業。
2011年10月6日 喬布斯去世，享年56歲。
2012年4月 蘋果以超過5200億美元的市值穩坐世界第一的位置。#p#
2012大商業事件
中概股退市潮
最近，江西賽維、無錫尚德等4家光伏企業因股價過低，先后收到美國紐交所的退市警告。2010年僅有3家中國企業在美退市，這一數字在2011年飆升至43家，2012年中概股退市潮愈演愈烈，盛大、阿里巴巴退市后，7天酒店、藝龍、飛鶴乳業、利展環境、思源經紀、中國閥門等中國概念股也相繼提出退市申請。誠信危機和中國經濟增速減緩使美國投資者不看好中國企業，私有化退市潮也給中國概念股帶來沖擊。
體育品牌關店潮
日前，匹克體育發布了最新運營數據，截至9月底，該公司在中國的授權經營零售網點數為6739家，與2011年年末相比凈減少1067家，平均一天減少4家。在國內服裝業不景氣的前提下，體育服裝品牌規模也都在萎縮中。比如，今年以來安踏體育的門店總數減少了110家。李寧關閉1200家低效門店，關店比例達15%。不練好內功就靠營銷，怎么會有競爭力！
富士康灰色事件
10月14日，富士康煙臺園區以實習名義大規模聘“學生軍”并含多名未滿16周歲學生，結果引發輿論極大的關注。2012年，富士康灰色事件不斷：8月，部分媒體報導，四川鄉鎮干部像“抓壯丁”一樣將大批工人送進成都富士康上班，甚至為完成招工指標有公務員被頂包進廠。9月23日，太原富士康2000多名員工騷亂，并與公司保安發生嚴重沖突。10月5日，鄭州富士康發生了大規模員工停工事件。缺乏人性化的管理使富士康問題頻發。
雷士照明管理權之爭
9月29日，雷士照明創始人吳長江、賽富基金合伙人閻焱、施耐德電氣（中國）有限公司董事長兼總裁朱海相約北京中關村一間酒店貴賓房，共同面見媒體。長達4個多月的雷士內亂大戲――5月25日起，雷士照明董事長吳長江與風投大佬閻焱的“權力爭奪”戰，最終以“握手言歡”拉上帷幕。雷士一案恰恰戳到了中國民營企業發展的痛處――資本運作與現代管理制度。
3B大戰
8月16日，360推出綜合搜索業務，8月28日，百度悄然對360搜索業務展開反制，由此引發360與百度之間的搜索引擎“3B大戰”。9月3日，搜狗CEO王小川通過微博透露，政府主管部門已介入3B搜索大戰。如今兩家表面風平浪靜，實則暗流涌動。
日企停工潮
9月18日前后，多家制造和消費零售領域的日本在華企業停工或停業。宣布停工的制造業企業有：豐田、佳能、本田和日產等。優衣庫宣布9月18日關閉零售店或縮短營業時間；198家“7-11”便利店也將關閉。日系乘用車在華業務衰退明顯，9月在華總銷量環比下降29.5%。在這樣的民族情感“擠壓”之下，中國制造能否借機崛起？
電商價格戰
8月14日，劉強東在微博中宣稱：“京東大家電三年內零毛利，所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上，將派員進駐蘇寧國美店面。”隨后蘇寧和國美都開始了反擊，表示將推進線上線下價格同步，隨后當當、易訊等也宣稱加入價格戰，逐漸蔓延到國內所有電子商務企業。就像有些網友評論的：“這是一場毫無價值觀、毫無下限的價格戰。”
跨國企業裁員
面臨巨虧，跨國企業紛紛宣布大規模裁員：8月13日，摩托羅拉宣布將在全球裁員4000人，中國將會裁掉1000人；惠普在10月31日之前裁員1.15萬人，并在2014財年前裁員2.7萬人；夏普宣布全球將裁員5000人；索尼公司將削減全球員工總數的6%，約1萬人。在大裁員的背后，既有行業變遷原因，也有公司自身改革的需要。
制造業逃離中國
7月17日，阿迪達斯總部表示將關閉在華唯一直屬工廠。新一輪外資企業生產線撤出中國大潮拉開：松下宣布大規模裁員，年內將關停上海工廠，卡特彼勒、福特汽車、GE等也紛紛減少在華就業機會。由于勞動力等生產要素成本上升，中國制造業已經失去低成本優勢，外資企業將勞動密集型生產線遷往成本更低廉的國家，高端制造業則回流本土。
王老吉商標之爭
5月9日，隨著中國國際經濟貿易仲裁委員會的一紙裁決，價值1080億的“王老吉”商標合同爭議案在歷時380多日后最后以廣藥勝訴告終，鴻道（加多寶母公司）將被停用“王老吉”商標。中國第一商標案――“王老吉”商標之爭雖然已經落下帷幕，但其帶來的思考和震動卻遠未終結。
iPad商標之爭
唯冠訴蘋果iPad商標侵權糾紛已持續兩年之久，該案件經過三次開庭，最終判定蘋果侵權。6月，廣東省高院通報，蘋果支付6000萬美元一攬子解決iPad商標糾紛。啟示：收購知識產權要做盡職調查；無形資產價值不可小覷。
優酷土豆合并
3月12日，優酷網和土豆網共同宣布優酷和土豆將以100%換股的方式合并，新公司名為優酷土豆股份有限公司，土豆網將退市。優酷和土豆合并無異于抱團取暖，難題在于合并之后如何1加1大于2。
