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最近網(wǎng)上有篇文章非?；?，叫“尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說：三星學(xué)習(xí)了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時代的重資產(chǎn)戰(zhàn)略，為什么三星能大獲全 勝呢？因為三星的營銷費用投入得高，成敗在于營銷。而三星2012年研發(fā)費用是13億美元，所以弱點在其研發(fā)。據(jù)說這篇文章是日本經(jīng)濟新聞的村山宏所著， 好吧。

首先，我們來糾正一下文中的錯誤：

只說垂直整合，未提綜合商社

三星不僅學(xué)習(xí)了日企的垂直整合模式，而且還學(xué)習(xí)日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產(chǎn)。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷“的方法，那就是由國家壟斷。

綜合商社模式：

綜 合商社（General Trading Company）是一個以貿(mào)易為主體，集貿(mào)易、金融、信息、綜合組織與服務(wù)功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業(yè)化、集團化、國際化于一身的貿(mào)易產(chǎn)業(yè)集 團。以貿(mào)易為主導(dǎo)，多種經(jīng)營并存，集貿(mào)易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協(xié)調(diào)等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。

二戰(zhàn)以后，整個日本的工業(yè)骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟快速發(fā)展的重要推力之一。

三星集團的綜合商社構(gòu)架使得三星擁有超強的生命，97年經(jīng)濟危機爆發(fā)前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數(shù)碼融合戰(zhàn)略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。

這就是綜合商社的威力。

三星成敗在于營銷，研發(fā)薄弱，研發(fā)費用投入不足？

不 知道文中那個數(shù)據(jù)從何而來——2012年研發(fā)費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數(shù)字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發(fā)投入大概110 億美元左右，但三星公布的研發(fā)費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發(fā)投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據(jù)：三星公司全球范圍內(nèi)專利技術(shù)數(shù)量排 名第2，僅在IBM之下。單純從專利數(shù)量上來看，三星公司并非文中所說，R&D是其弱點。

如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。

而且三星是

全球***的手機成品銷售商；

全球***的液晶面板供貨商之一；

全球***的半導(dǎo)體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；

全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；

等等……

忽視數(shù)碼融合戰(zhàn)略

我 們可以看看在三星的學(xué)習(xí)對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突 破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼***的特點就是下屬產(chǎn)品都是業(yè)務(wù)垂直的，這三種產(chǎn)品完全是孤立的，這也是模擬技術(shù)公司的特點。在那個年 代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當(dāng)時的三星。

即使到現(xiàn)在，MD的音質(zhì)也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯(lián)網(wǎng)的音樂資源，也可以用于數(shù)字手機、平板電腦、電子詞典等等。數(shù)字技術(shù)徹底改變了消費電子產(chǎn)品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數(shù)字技術(shù)的興起，三星至今為止所倡導(dǎo)的理念都是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”。在三星的官網(wǎng)上有這樣一段解釋：

使命與數(shù)字理念

三星電子的理念是“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字融合革命”，而我們實現(xiàn)這一理念的使命是“Digital-εCompany”。

“Digital- εCompany”有兩個方面的內(nèi)容，首先要清楚，實現(xiàn)“Digital”生產(chǎn)并不僅僅是指數(shù)字產(chǎn)品，而是指在我們整個公司范圍內(nèi)促進數(shù)字集成的產(chǎn)品。其 次，實現(xiàn)“ε”就是利用ε- Processes將R&D、生產(chǎn)以及市場營銷與消費者/合作伙伴聯(lián)系起來，利用市場經(jīng)濟的方法是我們通過企業(yè)資源計劃（ERP）為我們的供應(yīng)鏈 （包括產(chǎn)品數(shù)據(jù)以及客戶關(guān)系）帶來價值。

三星電子將把諸如家用電器和其他單一產(chǎn)品等核心器件集成到數(shù)字融合時代的整體解決方案中。

三 星走向數(shù)碼融合戰(zhàn)略前，李健熙眼里只有兩個對手：GE和索尼。不過他自己也沒想到，施行數(shù)碼融合戰(zhàn)略的三星竟然可以如此之快速地超過電子巨人索尼。李健熙 在2010年CES表示，日本已經(jīng)很難在電子產(chǎn)品領(lǐng)域的基礎(chǔ)和設(shè)計上超過韓國了。附帶說一句，他謙虛地認(rèn)為中國也還需要一段時間才能趕上韓國。

三星的死穴在接班人

文 中三大錯誤駁斥完畢，我們對三星建立了初步的了解。而對于企業(yè)管理而言，中日韓企業(yè)都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研發(fā)上——都知道半導(dǎo) 體和液晶屏那都是研發(fā)無底洞，而會出在管理上。在亞洲地區(qū)，能被叫做經(jīng)營之神的企業(yè)家在我眼里不超過10位，毫無疑問，李健熙排名非常靠前。也許用“大音 希聲，大象無形”這八個字最能貼切地形容李健熙。

不可否認(rèn)，管理學(xué)界每天每日都在研究：企業(yè)如何在神一樣的領(lǐng)導(dǎo)人卸任之后還能保持發(fā)展。但事實是，神一樣的領(lǐng)導(dǎo)人下臺后都會對企業(yè)造成極大打擊。我認(rèn)為三星***的死穴在于：李健熙培養(yǎng)接班人的能力遠不如他的商業(yè)能力。

更多精彩見下一頁，李健熙到底是什么樣的一個人呢？

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李健熙其人

李 健熙此人，看起來和韓劇里那些賣年糕的大叔好像沒多大區(qū)別。這位71歲的老人，既沒有松下幸之助的謙恭，也沒有稻盛和夫的傳奇，也沒有喬布斯的氣質(zhì)?？删?是這個其貌不揚的老頭，堪稱韓國經(jīng)營之神。1987年李健熙從父親李秉哲手里接過三星，時年45歲，已經(jīng)在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，當(dāng) 時三星的主力業(yè)務(wù)是紡織。據(jù)說他曾經(jīng)一次性購買了150件全球著名品牌的襯衣，每天都穿一件以體驗其差異，由此來改善自己的產(chǎn)品。

在此之 前，也就是1974年，李健熙建議三星進入半導(dǎo)體行業(yè)，被父親拒絕。李健熙用自己的個人財產(chǎn)收購了50%的韓國半導(dǎo)體公司的股權(quán)。在1983年的時候，李 秉哲終于同意李健熙的判斷，開始持續(xù)對半導(dǎo)體投入。能在這么復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下做出準(zhǔn)確判斷的李健熙，其天才遠不止如此。

李健熙在1987年繼任后就開始在三星內(nèi)部開始二次創(chuàng)業(yè)，但是并沒出現(xiàn)極大改觀。這跟中國很多富二代接班差不多，實際上，李健熙危機感特別強烈，他認(rèn)為三星當(dāng)時隨時有倒閉的可能。1993年6月，李健熙在去法蘭克福候機的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣機的錄像帶。到達法蘭克福觀看這卷錄影帶之后，李健熙馬上召集全公司管理層召開4次會議。這四次會議的演講整理后，成了三星歷史上注明的《法蘭克福宣言》：

企 業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進行自我解剖，要有危機意識；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰(zhàn)略目標(biāo)—成為***超*** 企業(yè)。要在2000年進入世界十強之列；徹底拋棄“以數(shù)量為中心”的經(jīng)營思想，牢固樹立以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的經(jīng)營思想；重塑“三星”形象，建立符合時代 精神的三星文化：重實效，埋葬形式主義。從現(xiàn)在開始，除了老婆孩子，一切都要變！

***主義

***主義并不是李健熙時期就開始的哲學(xué)，而是李秉哲的話：“要做就做到***，不然就退出。”這個哲學(xué)到李健熙時期得到了發(fā)揚光大，從名字我們就可以看出來， 這是個風(fēng)險性極高的經(jīng)營策略。而李秉哲是什么人？過石頭橋都要踩幾下才敢上去的人。有時候你會覺得，也只有韓國人能整出這種自我矛盾但又平衡的經(jīng)營哲學(xué) 來。

在***主義的指導(dǎo)下，李健熙在改革面前做得都非常徹底。徹底追求數(shù)字技術(shù)，對半導(dǎo)體、液晶技術(shù)、生物技術(shù)等行業(yè)的研究都是大幅度投入， 力爭拿到行業(yè)最***的技術(shù)。這里比較經(jīng)典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各種環(huán)境下還能通話。這個品牌，在前兩年已經(jīng)被三星停止 使用了……

從2008年，三星集團迎來一場丑聞，李健熙對集團的控制從臺前轉(zhuǎn)到幕后。但李健熙實在是心智堅忍不拔之輩，2010年他又重新 回歸三星集團，走到臺前。2012年他說：危機，總在你自認(rèn)老大時降臨。隨即發(fā)布通知：三星旗下員工，上班時間提前到6:30，李健熙將6:00上班。

每次在興盛時看到危機，在危險中找到機會，這就是李健熙。你能找到這種企業(yè)家的死穴么？日本還有這種企業(yè)家么？我們看看索尼那位CEO霍華德·斯金格，2006年他說：將讓索尼重返數(shù)碼***；連續(xù)4年虧損后，2012年平井一夫上臺。

誰來接班？

現(xiàn)在最有可能繼承三星位置的是其獨子——李在镕。

李 在镕，1968年出生，首爾大學(xué)東亞歷史系畢業(yè)，日本慶應(yīng)大學(xué)MBA，哈佛大學(xué)商學(xué)院博士。與其父相比，李在镕差得可不是一點半點。缺乏***風(fēng)范、商業(yè)眼 光和企業(yè)家精神、一事無成……這大概是他收到的比較多的評價。據(jù)說他還經(jīng)常去接受喬布斯的指導(dǎo)，從我眼里看來，此人很難繼承三星事業(yè)并將其發(fā)揚光大。雖然 我本人很不喜歡李嘉誠，但李嘉誠對下一代的培養(yǎng)要明顯超李健熙。李澤鉅和李澤楷兩兄弟基本都已經(jīng)找到自己的事業(yè)，而李在镕還在父親溫暖的羽翼之下。

三星真有可能的死穴，我想應(yīng)該就在這里了。