Tim O’Reilly從失敗中總結(jié)的六條經(jīng)驗
在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，你所擁有的只有你和你的想法，也許還有幾個合伙人。然后客戶開始出現(xiàn)，他們影響和改造你和你的想法直到產(chǎn)品和市場之間形成一種所謂的“合襯”關(guān)系。假如你夠幸運(yùn)夠用心，那么這種成就可以多次達(dá)成。
如果你希望建立一個經(jīng)久不衰的公司，做到以上所述是顯然不夠的，你必須讓有形的團(tuán)隊和無形的制度之間也互相合襯。管理層除了完成公司賦予的職責(zé)，更要反過來影響組織，制訂、執(zhí)行、修改和完善組織長期生存所依賴的規(guī)則。這是個非常容易被忽視的工作。
在O’Reilly Media， 我們曾經(jīng)有過成功的經(jīng)驗，也影響過我們所從事的行業(yè)。但是回過頭來看那段歷史，形形色色的失敗也算是家常便飯了。我、我們的員工甚至是公司整體都常常被束 縛住手腳。有些失敗源自于糟糕的發(fā)展路線，有些失敗是因為做事畏手畏腳，而更多的失敗則源自于公司文化的塑造和建設(shè)方面的混亂。
以下是我從過往的經(jīng)驗中總結(jié)出的六個心得。
一、言者有（無）心，聽者無（有）意
Michael Lewis 在最近的 NRP 訪談中有一段妙語。他被問到，為什么你在 *Liar’s Book* 中把華爾街描述得那樣不堪之后，卻還是有金融業(yè)的人愿意和你談 *The Big Short*？Lewis 說，很多人從他的書中看到的不是不堪的華爾街，而是在無視創(chuàng)造價值的情況下閉著眼睛賺大錢是多么的容易。這些人因此走進(jìn)了這個行業(yè)。他最后說了句讓人影響 深刻的話，“You never know what book you wrote until you know what book people read ( 你的書對于讀者有什么意義取決于他們怎么理解你的書).”
這是我在 O’Reilly 時面對的主要問題之一。我總是大談特談理想和目標(biāo)——“創(chuàng)造比你所獲得的更多的價值”，“用創(chuàng)新者的思維去改變世界”——卻忘記提醒大家我們歸根結(jié)底是在 經(jīng)營一場又一場的買賣。當(dāng)我說，“錢之于企業(yè)就像油之于汽車一樣，上路前確實(shí)要把郵箱加滿，但是并不意味著上路后就得哪兒有加油站往哪兒開”時，大家都只 聽進(jìn)去后半句話而忽略了“上路前要加滿油”。
員工們一次又一次地忽略了我們從事的是在做生意這樣的簡單事實(shí)。我個人很擅長找到理想和現(xiàn)實(shí)重合的 sweet spot，卻常忘記把這項技能傳授給我的隊員。我也時常忘記去了解大家對我的話有著怎樣的解讀。
聆聽反饋是一項重要的技能。如果我能讓 O’Reilly 重來一次，我絕對會用大量時間去了解反饋信息，確保我正在打造的公司就是我心中想要打造的公司。如今，我們盡最大努力讓大家在行動和思想上都達(dá)成共識。
二、組織文化和管理
在公司早期，我以自學(xué)的 HR 知識為基礎(chǔ)寫了一本員工手冊，其主題是讓公司內(nèi)的所有成員都像我一樣能用自由主動的態(tài)度開心對待自己的工作。手冊以一個聲明做開篇：
“我把這本小冊子稱為‘經(jīng)驗之談’是因為這里面的每一條規(guī)則都會有被打破的一天，只要有足夠好的理由。我們沒有條款，只有方針。我們成長，學(xué)習(xí)，然后從實(shí)踐中總結(jié)出最切合實(shí)際的新規(guī)則。”
書中有這樣的內(nèi)容：
“投入到工作中！公司不是機(jī)器，你也不是螺絲釘，我們需要你發(fā)揮才智、創(chuàng)造力和毅力。”
還有：
“你的工作不只是為了改善你和公司的經(jīng)濟(jì)狀況，更是為了讓自己成為更好的人，讓世界變得更好。同事、客戶、我們的供應(yīng)商，任何與你打交道的人都是與你平等的個體。永遠(yuǎn)以熱情、公平和誠心的態(tài)度對待他們，他們會回報以同樣的態(tài)度。”
最后，我雇了個律師來幫我審查這本手冊。他說這是他見過最鼓舞人心的員工手冊，但是他不允許我使用它。堅持了一陣之后，我向他投降了。隨著公司的不 斷擴(kuò)大，這種不拘小節(jié)的非正式管理變得越來越難以有效控制。然后，我逐步地放棄了這種“土法”而采用正規(guī)的 HR 管理方式 – 休假、病假、一年一度的薪資調(diào)整等。開發(fā)人力資源的任務(wù)被交給了“真正的行家”們，事后證明我做了一個錯誤決定。
我很后悔沒有按照我那一套來管理公司，而是聽從了律師們的意見，塑造由上而下的組織文化（雖然他們也是出于好心）。我把精力放在了產(chǎn)品、營銷、財政和戰(zhàn)略規(guī)劃上，唯獨(dú)沒有堅持自己最初用來打造公司的想法。
最近讀到了 Valve 和 Github 的 HR 管理問題，我一下子想到了早期的 O’Reilly，當(dāng)時我正苦于重新定義組織以適應(yīng)將要到來的新世紀(jì)。并不是說這兩者的管理方式適應(yīng)任何一家公司，但他們代表了一種全新的組織管理方式。Google 的 People Analytics 則更是能適應(yīng)大型組織的 HR 新理論。
僅管我們在公司管理上已有大把理論可供借鑒，但創(chuàng)新的空間仍然是巨大的，你完全需要把投入到產(chǎn)品或營銷上的智慧分出一點(diǎn)，來為組織文化的塑造帶去一點(diǎn)冒險精神。
這是我對于我們的 Cultivate Conference 如此興奮的原因之一。我希望通過這種形式把科技界的領(lǐng)導(dǎo)者聚集在一起，大家在組織管理方面互通有無，一起探討公司對世界的積極作用，而非一味追求市場上的成功。
三、理財
在如今風(fēng)險資本盛行的市場里，很難相信其實(shí)一個公司是可以離開投資人，靠來自消費(fèi)者的利潤存活的。我從來不要 VC 的資金，因為我想要掌握事業(yè)的主動權(quán)。我在早期看過太多從優(yōu)秀淪落為平庸的公司。
我想要主動權(quán)，但是我卻失去了得到它的最佳機(jī)會。
Bill Janeway 在書中 *Doing Capitalism in the Internet Economy* 講述了他從導(dǎo)師 Fred Adler 那學(xué)到的一課 — “Happiness is positive cash flow”，并討論了他自己關(guān)于資金和控制的原則：“確保在危機(jī)時刻有充足的現(xiàn)金儲備去為學(xué)習(xí)在非常狀況下有效控制形勢而爭取時間。”
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在 90 年代，我領(lǐng)悟到了 Bill 的理論的精髓。出版業(yè)對現(xiàn)金儲備相對較為依賴。你必須提前向作者支付酬金 – 很多人到最后也沒有寫出承諾過的作品，有些人則是一拖再拖， 接下來還要和他們就編輯、設(shè)計和生產(chǎn)同步合作，在收回第一分投資款之前很可能要先砸上幾年錢。在沒有電子書和按需印刷的舊日子里，你還要為書本的庫存支付 一筆可觀費(fèi)用。
O’Reilly 就像一只用來盛沙子的竹籃，總能盈利，卻永遠(yuǎn)沒有足夠的現(xiàn)金。當(dāng)出版業(yè)務(wù)在 90 年代激增的時候，我們越來越需要現(xiàn)金。CFO 被我們胡亂借錢的方式氣到爆炸，但最終我們還是通過退股和投資等多種方式為公司發(fā)展籌得了足夠資金。
GNN 被我們以一個在當(dāng)時看來算是高價的 1500 萬美元賣給了 AOL。然后，日趨嚴(yán)峻的資金壓力迫使我們不得不賣掉了手中的股份，借助 AOL 市值上升這股東風(fēng)，我們得到了 3000 或 4000 萬美元的凈利潤。這是筆大數(shù)目，不過，假設(shè)我們有時間等到最高值時賣掉的話，這些股票將價值 10 億美元。即便我們算錯了時機(jī)，也能值個幾億。
2001 年網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂的情形簡直就是把一坨屎扔進(jìn)了高速運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)扇。我們再一次陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，業(yè)務(wù)呈自由落體式下降、銀行收回貸款，還差點(diǎn)讓我們破產(chǎn)。當(dāng)時不得不進(jìn)行第一次裁員的情形還歷歷在目，員工名單上鋪滿了我由于過度壓抑而脫落的頭發(fā) 。
悲劇的是，事情完全沒必要到這個地步。
在危機(jī)鬧到最兇的時候，我們聘請了一位新 CFO （即現(xiàn)在的總裁和 COO，Laura Baldwin）。她啟用了一套新的財政方案，她和供應(yīng)商重新談合同，決絕地減掉沒有效用的職位，清理庫存獲得現(xiàn)金。也是她說服了我進(jìn)行裁員。這一切帶來 的效果很明顯。O’Reilly 通過新書、新發(fā)布會和新產(chǎn)品重回盈利軌道。但 Laura 最大的貢獻(xiàn)還是在現(xiàn)金方面。90 年代，公司大量流失資金，然而到了泡沫破裂之后，我們開始通過正現(xiàn)金流把大量資金轉(zhuǎn)進(jìn)銀行。這使得公司在不斷變化的環(huán)境中有錢進(jìn)行投資和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化等行動。
我從中學(xué)到了四點(diǎn)：
- 財政紀(jì)律至關(guān)重要。無論你是靠融資還是自己的資金維持公司，良好的財政紀(jì)律都是決定成敗的關(guān)鍵之一。許多公司為產(chǎn)品質(zhì)量和品牌建設(shè)操碎了心，卻忽視了財政狀況。金錢是企業(yè)的血液，你必須要嚴(yán)肅對待，認(rèn)真管理。
- 把財務(wù)團(tuán)隊看做合作伙伴。他們的作用不只是幫你數(shù)數(shù)而已。一心尋找天才工程師和設(shè)計師的同時，也請留意一下天才 CFO 吧。你要找一個比你更在行的人，在 Laura 上任前，我一直是公司內(nèi)最熟悉財政的那個人。然而，即使你有足夠敏銳的金融嗅覺，還是比不上一個職業(yè)高手帶來的作用。
- 控制每個團(tuán)隊的收支。每一個經(jīng)理，甚至是每一名員工，都應(yīng)該知道理財對于公司的意義。我最大的過錯之一就是讓員工無限制地在產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷上花錢。理財?shù)哪芰鸵庾R不是天生，在員工培訓(xùn)的內(nèi)容務(wù)必要加入這方面的知識，要確保重要計劃的負(fù)責(zé)人承擔(dān)起財政責(zé)任。
- 精簡機(jī)構(gòu)；持續(xù)改造。泡沫破裂后，我們裁掉了 20% 的員工。雖然這些離去的同事中不乏私交甚好的家伙，但整個公司的運(yùn)作并沒有被打亂。很多人在位時做著毫無意義的工作。Lean Startup 把初創(chuàng)公司形容為“學(xué)習(xí)機(jī)器”，意在強(qiáng)調(diào)為了提高產(chǎn)品和市場之間的契合度，必須對所有事物保持觀察測量。這很好，但你必須內(nèi)外兼顧，在觀察外部環(huán)境的時候也別忘了思考如何從內(nèi)部提高效率。
四、對平庸的容忍
2001 年的裁員事件還給了我另一個教訓(xùn)。雖然當(dāng)時被迫離開公司的同事中不乏有別家公司搶著要的人才，但令人慶幸的是，一批混日子的平庸之輩也被揪了出來。當(dāng)所有 人都踩著污泥推車的時候，這些人悠哉地坐在車上看風(fēng)景。我們甚至發(fā)現(xiàn)了幾起詐騙！這兒又不得不提一支高級理財隊伍的重要性了，他們能預(yù)防這類事的發(fā)生。曾 經(jīng)的我如何都不會相信我的員工之中會有人欺騙公司。但事實(shí)告訴，這事兒在哪個公司都有，并且時間越久，他們做得事就越離譜。
現(xiàn)在看來，我的觀點(diǎn)未免顯得幼稚：我以為所有人對待公司都和我一樣有著巨大的熱情，熱愛工作并以此為榮。
如果你要塑造這樣一種氛圍，光靠想是不夠的；你必須付出行動！你必須要做好各方面的管理工作，包括招聘、培訓(xùn)、指導(dǎo)，甚至是炒魷魚！經(jīng)理們的任務(wù)則是保證員工們像產(chǎn)品“合襯”市場一樣融入整個組織。HR 要主動參與人才招募、文化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等工作。
當(dāng)有員工不再適合某項工作時，避免正面沖突或接受其低效表現(xiàn)是很多管理者的選擇，因為他們總想省去人員更替所花費(fèi)的時間和金錢。可是，做個和事佬對 誰都沒有好處。那些無法完成自己的工作的家伙對情況的掌握和你一樣清楚，他們心里也十分苦惱。積極面對這樣的員工是基本的管理技能（鼓勵才是首要目標(biāo)，而 不是炒魷魚）。
如果有機(jī)會回到從前，我希望早點(diǎn)讓大家明白，員工的潛力不是可以隨意取用的人力資源，而是需要培養(yǎng)和發(fā)掘的（必要時要恩威并施）。有很多次，我發(fā)現(xiàn) 有人沒有完成屬于他的使命，卻沒有站出來指正問題，而是讓他們躲進(jìn)里經(jīng)理的保護(hù)傘之下。最后，我們到了這些經(jīng)理不得不用擴(kuò)招、隱瞞甚至是自己加倍工作的方 式來彌補(bǔ)人為失敗造成的效率差額，或是任由事態(tài)惡化的地步。
所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有員工沒有履行職責(zé)的時候，一定要及時糾正問題，直到滿意為止。這個教訓(xùn)同樣適用于產(chǎn)品和營銷上。我從沒后悔過在這兩個方面設(shè)立高標(biāo) 準(zhǔn) – 在作者和編輯都認(rèn)為可以交付印刷的最后時刻把書退給他們要求修訂，由于酒店過于便宜不符合會議檔次都臨時修改等。但也有不少時候，我選擇了睜一只眼閉一只 眼，對于這些時刻，我后悔莫及。有時候，我希望自己更像喬布斯一點(diǎn)。
“廣告已經(jīng)開始投放了，不能再改了”，“計劃已經(jīng)做好了，已經(jīng)太晚了”，“產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)布了”…這些因怕麻煩而放棄質(zhì)量的時刻會逐漸消磨掉一家公司的偉大。解決這些問題光靠偶爾為之的神來一筆是完全不夠的，一個崇尚偉大品質(zhì)并有完善制度做支持的文化才是關(guān)鍵。
五、為需而雇，不為量而雇
另一件我希望早期的自己能夠做到的是，要聘請那些在某些方面強(qiáng)于我的應(yīng)征者。作為公司的建造者，你貌似在各方面都是最好的 – 最好的產(chǎn)品設(shè)計者，最好的推廣者，最好的銷售員。有時候這是真的，有時候這僅僅是因為你總是招那些不如你的員工。這是不對的，你應(yīng)該根據(jù)實(shí)際所需去雇傭能 夠補(bǔ)強(qiáng)公司實(shí)力的人，而不是盲目地擴(kuò)充已有的技能。
在講述財政問題的時候，我已經(jīng)舉過這方面的例子：沒有啟用比我更好的理財人員讓我們差點(diǎn)關(guān)門大吉。我們也沒有建立起一個有效的營銷機(jī)制，這對于我們 來說是完全陌生的。作為一個以產(chǎn)品和概念作為驅(qū)動力的企業(yè)，O’Reilly 有一個獨(dú)特且強(qiáng)大的行動主義營銷機(jī)制，而不是像 Alistair Croll 在他的 Lean Analytics 中描述的那種分析型營銷。
過去幾年，我們努力改變這種情況。Laura 十分成功地為公司建立起一套分析型營銷模式，并將這種思想注入了 O’Reilly 的基因。現(xiàn)在，我們?yōu)槿魏我幻嫦蚩蛻舻墓ぷ魅藛T提供營銷培訓(xùn)。我們還有一支旨在為企業(yè)活動尋找贊助的推廣團(tuán)隊。
六、我自己能搞定（？）
我想大概是 Harold Geneen 說過，“管理就是利用他人的能力達(dá)成你的目標(biāo)。”然后，和很多企業(yè)家一樣，我的第一反應(yīng)不是為新產(chǎn)品或新市場成立新團(tuán)隊，而是選擇自己動手或利用已有員工。
作為一個朝氣蓬勃，依靠自身資源生存的初創(chuàng)企業(yè)，有時候這是自然而然的。只有在看到了清晰利益后，公司才會組織人力去追求。但從總體上來說，我們變得過于保守，沒有建立一個積極地為新機(jī)遇而主動招兵買馬的企業(yè)文化。
O’Reilly 的有機(jī)成長無疑有其獨(dú)特魅力，這為公司帶來了很多令人欣喜的元素。但是一家公司畢竟還是需要商業(yè)紀(jì)律，戰(zhàn)略規(guī)劃，投資和人才招募來完成其目標(biāo)，正如它需要 產(chǎn)品，營銷，理財和員工培養(yǎng)體制一樣。我們的理念定義了 O’Reilly，而這些理念和以結(jié)果為導(dǎo)向的文化的結(jié)合則是我們繼續(xù)成長的條件。
人類學(xué)家 Claude Levi-Strauss 在 The Savage Mind 中討論了匠人（bricoleur）和工程師（engineer）的區(qū)別。匠人用他手頭的工具進(jìn)行制造；工程師先以抽象思維考慮他需要什么，然后再獲取工 具。我一直以來都是個匠人。接下來，我要學(xué)會做一個工程師。Etsy 的前任產(chǎn)品及工程開發(fā)高級副總裁 Marc Hedlund 曾說過，“人和代碼是…不一樣的。那些讓新軟件順利運(yùn)行的手段無法直接應(yīng)用在人的身上。”
