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我最常聽到創(chuàng)始人和團隊成員問的問題就是：「你認為最好的做法是什么？其他人在這個階段學到了什么？接下來會發(fā)生什么事？

《創(chuàng)業(yè)框架路線圖》系列文章的目的就是幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人和員工參與到即將到來的事情上。這篇文章主要針對的是擴張期，即企業(yè)規(guī)模達到 30-50 人。

擴張階段：30-50 名雇員

你或許在這一階段還沒持續(xù)幾年。一年前，你的公司還處于只有 10 人的早期階段。事情變得太快了。你的產(chǎn)品不再跟以前的 MVP（最小可行性產(chǎn)品）一樣簡陋。相比之前，消費者數(shù)量已經(jīng)增加了 10 倍。團隊已經(jīng)全面開工，但是還有許多事情需要去做。

你的團隊正朝各個方向發(fā)展。有些連 CEO 都不知道的事情都已經(jīng)做好了。這是新的方面。所有數(shù)據(jù)都在增長，但是已經(jīng)很難再去明確找到是哪個人或哪個團隊開發(fā)了新特性、發(fā)現(xiàn)了 Bug 或者是疏離了新的客戶。你的團隊一起干活時厲害的嚇人。作為創(chuàng)始人和 CEO，你現(xiàn)在開始考慮公司組織結構方面的內(nèi)容。

每個組織都需要領導，現(xiàn)在是時候招聘一個全職的 HR 或者人事主管了。他們的職務就是在人事方面幫助創(chuàng)業(yè)公司取得成功，他們的工作包括：招聘、獎懲、面試、評估、反饋、解決人事糾紛等。CEO 應該繼續(xù)將精力放在人才招聘上，但是需要有個人來引導公司的變化。

你需要制定好未來 6 個月里要做的事情，找一個人來全職地招聘人才并且留住公司已有的人才。別等到公司已經(jīng)發(fā)展到 50 個人的時候才去招聘一個 HR，當你的團隊已經(jīng)有了 30 名全職雇員并且計劃再招聘 20 名員工的時候就去請一位 HR，在這個時間段，HR 可以幫助 CEO 處理新員工入職、面試和培訓等任務。招聘到的 HR 人事經(jīng)理或者從企業(yè)內(nèi)部提拔某位員工來當 HR 人事經(jīng)理，他應該成為公司的第 30 名員工。如果你并不清楚要去招誰來當 HR，可以找一名 HR 顧問來幫你尋找一位全職的 HR。

這樣做，你會損失一些人才，但是會吸引更多的應聘者。雖然新的應聘者的技能可能跟公司的需求不符合，但是能有人才上門來就有對公司做出改變的機會。有可能在很短的時間內(nèi)，你會覺得下一個職位空缺很容易就找到人來填補。公司已經(jīng)出名了，消費者眾多，來應聘的人也很多。讓你感到不安的是，現(xiàn)在企業(yè)需要招聘的領域已經(jīng)和你以前招聘的時候不同了。有些事情需要做出改變。

招聘計劃可以包括：工程副總、質(zhì)量管理經(jīng)理、營銷總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、HR、開發(fā)運營、工程師、銷售和移動業(yè)務部門的員工。這些職位都是在公司發(fā)展到 30-50 名全職員工之后才第一次出現(xiàn)的。這些職位對于團隊來說都是新鮮的，優(yōu)秀的質(zhì)量管理經(jīng)理是做什么的？工作的標準又是什么呢？

股權和獎懲制度需要再一次修改。你突然意識到，如果現(xiàn)在給這 50 名員工每人 1% 的公司股權，一轉(zhuǎn)眼半間公司就不是你的了。你想要吸引最優(yōu)秀的人才，但是公司利益和股權補償之間的平衡點在哪里？什么樣的股權結構在當下和未來都有效？

是時候提高招聘門檻了。為了團隊發(fā)展，招聘需要變得機械化一些。你不能再像以前一樣問應聘者所有的問題。相反，你需要確定在面試過程中的提問能提到點子上。需要有正確的人來篩選應聘者。新員工的標準已經(jīng)大致設好，而不再像以前一樣只要有勇氣就可以來公司干活。面試流程化可以節(jié)省所有人的時間，雖然聽起來讓人不爽，但為什么要招進閑雜人等來為公司干活呢？公司越擅長招聘，消費者的需求就越容易擴大。

團隊越大，越需要更多的領導。如果小團隊的人數(shù)超過了 9 人，就應該拆分成 2 個更小的團隊。這就意味著原來只需要 1 個團隊領導，現(xiàn)在需要 2 個。這時，你需要 2 個團隊領導，比如一個工程領導、一個功能領導（比如 CTO）等。更多層次領導的出現(xiàn)是想讓公司運作的更快，而不是更慢。唯一能做到這一點的就是確保領導知道他們在做什么工作。

招聘有經(jīng)驗的人事領導。招一個跟公司文化完全不合的人，然后讓他來領導公司團隊，聽起來挺嚇人的。可以從那些能提供優(yōu)質(zhì)管理培訓項目的公司招聘這種人才，比如 Twitter 和通用電氣。嘗試將管理培訓文化加入到公司組織中。

為公司管理加入新角色會使一些問題浮現(xiàn)出來。認為他們最適合這項工作或者是想憑借在公司的資歷尋求升職加薪的老員工，會對這一做法提出異議。這種抗議有時候會公開進行或者只是在憤懣的員工中私下傳播。這時，你需要對招聘人事領導的基本原則和標準做到盡可能地公開透明。別因為「質(zhì)量管理成本高」的呼聲高就向員工屈服。如果有老員工考慮嘗試這份工作，那么就應適當考慮他們。

歡迎新的人事領導。可以從內(nèi)部員工中推舉出一位人事領導，但是這位領導可能不知道他要做什么。你應該期待他能適應這一職位。找到領導力培訓課程、教練，然后培養(yǎng)他。如果某人能力超群可以擔當獨立貢獻者（IC），但是這并不意味著他能帶領好其他團隊成員。為培訓做好計劃，在管理過程中培訓他們。如果他們覺得自己還是適合去當 IC，那么就為他提供以后的發(fā)展規(guī)劃。

絕大多數(shù)公司會在這個階段對團隊結構進行重新評估，他們通常會分割團隊，而不是加入更多的領導。有些公司靠功能來劃分團隊，所以一個團隊會包含一名設計師、一名工程師和一名產(chǎn)品經(jīng)理。有些公司靠 KPI 來規(guī)劃團隊，所以會出現(xiàn)混合功能團隊來解決「吸引用戶和留住用戶」的問題。另外一種做法就是靠功能來分割團隊，比如工程團隊、銷售團隊和設計團隊等。團隊劃分根據(jù)企業(yè)的需求和團隊成員而定。當公司員工發(fā)展到 75 人之后還會再次發(fā)生變動，所以別對 30-50 人階段的團隊結構心滿意足。

為公司組織加入新員工可以加速公司的產(chǎn)出，但并不總是在短期內(nèi)就有產(chǎn)出。快速解決管理團隊建設并借此移除前進過程中的障礙應當成為 CEO 當前優(yōu)先級最高的事情。加入更多員工非常容易降低公司產(chǎn)出。「如果我們能再多 2 個移動開發(fā)工程師，應用程序開發(fā)會更快」——在公司組織結構設置正確之前，別做這樣的美夢。

這個階段，創(chuàng)始人不會對每個員工都有詳細的了解。你已經(jīng)沒有時間和互動來真心了解這家公司里的每一個人。你也不能在同一時間跟所有團隊成員開會了。你應當制定一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以讓你在某個時間跟公司的某個部門進行溝通。跟團隊領導的一對一溝通是 CEO 必須做的事情。跟團隊成員的一對一溝通也是必須做的事情。公司大會到場的人數(shù)應控制在 15-30 人，并將這種規(guī)模的會議保持在一個較高的頻率上。提供諸如 Slack、HipChat、Yammer 等工具來保持交流暢通。

公司要有一個更加明確的未來，并且與員工的 KPI 掛鉤。公司的開支跟公司的數(shù)據(jù)平行增長，這個階段可以放出消息進行 B 輪或者 C 輪融資。跟種子輪和 A 輪融資不同，現(xiàn)在你的公司有了真實的數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)來比較。現(xiàn)在不需要再像從前一樣對未來進行推測，有了數(shù)據(jù)就可以規(guī)劃出未來的道路。進行下一輪融資將會消耗領導團隊的時間，或許也將額外需要數(shù)據(jù)、設計和商業(yè)團隊來提供幫助。你往融資演示文稿中加入的數(shù)據(jù)越跟每周收集的數(shù)據(jù)平行，你將越容易融資。

機會就在前方，前路一定要選對。企業(yè)發(fā)展會遮蓋許多管理問題。這些問題將在未來的 6 個月里出現(xiàn)，請努力確保這些問題不會慢慢地托著出現(xiàn)。跟團隊多做交流，讓他們明白在這里工作的理由并努力工作。員工很容易會因為工作頭銜、競爭對手、免費飲料的質(zhì)量而分心。讓他們理清楚來這里工作的原因，然后一起努力工作。讓公司進步的節(jié)奏更加響亮、持續(xù)時間更久。你的團隊成員應該能在說夢話的時候都重復公司的使命。別為一起努力創(chuàng)造一些東西而感到害羞。會出現(xiàn)一些新的挑戰(zhàn)，但這就是發(fā)展帶來的。花點時間來反思企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在你做了些什么事情，因為很快你就要從頭開始重新思考了。感謝過去，迎接未來。

當前的組織狀態(tài)：

• 每個員工每周都會跟自己的領導進行一對一的交流。

• 每名員工每周都參加一次公司大會。

• 創(chuàng)始人的精力放在未來發(fā)展和員工招聘上。

• 銷售和產(chǎn)品團隊加入更多管理，并進行團隊重構。

• 創(chuàng)始人開始進行 B 輪或 C 輪融資。

• 擁有數(shù)年的運營數(shù)據(jù)，開始進行 A/B 測試。

• 管理人員增加帶來了職業(yè)發(fā)展的問題。

• 在諸如產(chǎn)品沖刺開發(fā)方面有流程，但是在招聘和職業(yè)發(fā)展上沒有具體的流程。

這個階段你第一次做的事情有：

• 招聘 HR 或者人事領導。

• 設立全新職位推薦獎勵計劃。

• 公司已經(jīng)達到數(shù)據(jù)泄露關系重大的地步，正保證公司有數(shù)據(jù)保護計劃。

• 交流增加：每周會議和通過聊天工具交流。

• 開始 B 輪或 C 輪融資，用數(shù)據(jù)來做預測。

• 培訓新的人事領導。

• 招聘更多管理人才。

• 決定如何在沒有管理級別提升的前提下發(fā)現(xiàn)更多 IC。

• 制定 KIP，來讓團隊共同為企業(yè)未來努力。

• 制定面試過程，招聘到需要的人才。

• 商談 AWS、MixPanel 等服務的故障率。

你已經(jīng)解決的問題：

• 股東大會滿員，觀察員席位滿員。

• 關鍵 KPI 指數(shù)。

• 未來 3 個或 12 個月計劃完成的里程碑事件。

你在使用的軟件：

• 工資：JustWorks、Paychex、ADP 或 Zenpayroll

• 福利：JustWorks 或 Zenefits

• 會計：Quickbooks、Intaact 或 Netsuite

• 郵件文件：Google Gmail 和 Docs

• 云盤：Dropbox 或 Google Drive

• 數(shù)據(jù)分析：Google Analytics 加上 MixPanel 或 Localytics（數(shù)據(jù)版）

• 云服務：亞馬遜云服務、Digital Ocean 或者自己的服務器

• 書籍：Mac 的 books 應用。

• 消費者服務：Zendesk 或 Desk

• 社交媒體：Sprout Social、Hootsuite

• 產(chǎn)品管理：用 Trello、Asana 和 Jira 等產(chǎn)品管理軟件。

• 軟件分享：Github。

• 銷售渠道：Highrise、Bases、Sugar CRM 等

• 招聘：Career 2.0、Indeed

• 收款付款：Stripe、Amazon、Dwolla、PayPal

• 遠程會議：Skype、Google Hangouts

• 招聘平臺：Lever.co、Greenhouse.io、BambooHR.com

你需要認識什么人：

• 招聘不到工程師、副總裁以及高層次科技和產(chǎn)品人才時能提供幫助的招聘公司。

• 下一間辦公室的房屋中介。

• 懂辦公室布局的建筑師或認識的設計師。

• 能評估股權文件、合同談判的律師。

• 已建立好關系、能寫產(chǎn)品報道的記者。

• 能推薦人才到你的公司的朋友。

• 能推廣應用的移動平臺管理員。

• 全職會計來管理公司帳目。

• 高級咨詢公司來評估股權。

這個階段可以開始做的額外的決定：

• 是否應該擁有多地辦公室或遠程員工

• 是否為產(chǎn)品提供額外的語言支持。

• 是否會幫國際應聘者拿到簽證。

• 如果身處一個規(guī)范化的行業(yè)，是否需要聘請顧問。

• 是否對下一個辦公室租約進行商談。

• 請白帽黑客公司來對產(chǎn)品安全進行審查。

接下來，按照框架路線圖，企業(yè)將進入發(fā)展期，員工數(shù)量增加到 50-75 人。

注：*請注意，這里的內(nèi)容是基于我最近幾年看到的風投投資過的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而做出的趨勢概覽。對于剛起步或者還未接受過投資的公司來說也可以輕松地應用這一套理論，但并不一定非要這么做。在這個列表中，我們假設企業(yè)獲得過 A 輪融資或者種子輪投資。

原文地址：Brittany的博客，本譯文首發(fā)于創(chuàng)之網(wǎng)（chuang.pro）。