雖然近來CDO越來越多的成為一種現象，但是根據Gartner公司的報告，全球目前也僅有大約100位CDO而已 – 遠遠無法同包括CIO在內的其他高管職位數量相比。盡管數量較少，但是增長迅速，自2012年到2013年間，規模擴大了一倍，而且是集中在那些監管嚴格的行業，比如銀行業、保險業和政府。

但是，CDO的職責到底包括什么呢，其工作內容是什么，是否會成為一個長久存在的職位，其與***信息官(CIO)有什么區別 – 我們都知道，CIO中的“I”代表信息的意思。

為了尋找這些問題的答案，SearchCIO采訪了最近舉行的MIT***數據官和信息質量論壇。論壇的討論主題涉及工作職能、匯報層級和困惑迷思等。在推動團隊進入狀態方面，CDO們遇到的***教訓之一，就是要和IT團隊緊密協作。

TD Ameritrade(在線經紀公司)的***數據官Derek Strauss擔任本次論壇的主持人，他用兩個詞進行了概括CDO的角色：數據沙皇(data czar)。但是，Strauss也認為，在絕大多數企業里，CDO在扮演數據沙皇角色的同時，也要做數據的看護人(shepherd)，兼顧各種瑣碎事務。在TD Ameritrade，CDO必須負責各種人們抱怨已久的瑣碎事情，進行整合并向前推進。

在與會者中，有五分之四是在金融危機后走馬上任的，暗示著在數據該如何利用方面，業界需要CDO這個職位來承擔撥云見日的作用。事實上，根據與會者的描述，他們的工作大多是進行數據的監控和管理，在技術和業務兩端起到橋梁的作用。

比如，Strauss是這樣描述其工作職責的，主要由四個部分組成。站在業務的角度，包含兩個部分，針對數據和分析的管控和管理，以及企業分析和數據科學;從IT的角度出發，包含另外兩個部分，數據架構和數據資產的開發。

“這就是所謂的端到端，把業務和IT連接起來產生合力。”Strauss表示：“這就是我們采用的類似卓越中心的模式。”

在不同行業乃至不同公司之間，***數據官這個職位的角色定位并非完全相同，包括工作匯報的層級和架構。Brian Baczyk是投資管理公司Conning & Co.的***數據官，他是向***風險官(chief risk officer)匯報。Conning & Co.的投資服務主要集中在受到嚴格監管的保險行業。Baczyk的團隊負責構建企業數據管控戰略，厘清數據歸屬權，同時，也為客戶提供監管文件的第三方管理服務。

另外一種角色定位的例子來自于存儲公司EMC。John Smits是EMC全球銷售和業務運維團隊的***數據官。作為本次論壇上最年輕的CDO，剛剛上任24天，他是向銷售戰略和分析的副總裁匯報。“在我所面臨的的眾多挑戰中，其中一項就是把深埋在各個地方的信息發掘出來，然后交付到銷售和服務團隊的手中，使之能夠基于數據做出決策。”Smits表示。

在其到任的頭90天內，TD Ameritrade的Strauss深入到業務一端，試圖找到數據和分析的痛點所在。Strauss傾聽一線高管和員工的意見，在挖掘并整理出數據相關的三大機會之后，他取得了管理層的支持并專門設立了工作委員會來敲定各項工作的優先順序。該委員會由來自企業各部分的成員組成，他們都是具有實際工作的話語權，能夠切實地推動進程。

“在頭90天中，都是不停地在回答各種問題。”Strauss回憶到：“如果你不能給出令人滿意的解釋，將面臨嚴峻的挑戰。”

Micheline Casey是Federal Reserve Board(美聯儲)的***數據官，上任于2013年，也有著類似的經歷(盡管Casey本人沒有親自參會)。“作為金融危機的發現之一，我們發現數據的規模和復雜度已經呈指數型增長，急需加大監控和管理的力度。”***數據官辦公室的信息架構師Peta-Gay Tessy說，他代替Casey參加了本次論壇。

“在Casey到任的頭90天內，她主要的時間都是用來與各方面的利益相關人進行溝通，使之形成基于數據的視角，理解數據相關的痛點所在。通過這些舉措，Casey希望知道該用什么樣的組織來推進后續的行動。”Tessy描述到。這并非易事，為此Casey(直接向***運營官匯報)需要在數據的監控和管理上面進行創新，從而支撐業務向敏捷模式的轉型。

Baczyk是于2012年秋季就任***數據官的，同樣把前90天的時間主要花在了情況摸底上：“當時，***執行官對我說‘把自己看成一個顧問，而不是員工。我們請你來，是希望你告訴我們真實情況并找到問題的答案。’”

由于被賦予了“顧問”這個角色，Baczyk擁有了與企業內各方面廣泛接觸的自由，從財務部門到其他兩個部門，包括資產管理團隊。

在渡過了頭90天的任期之后，TD Ameritrade的Strauss開始定義***數據官職位的職責范圍，同時著手制訂數據和分析的能力發展規劃。“我們很快就發現，自己的箭筒中只有一支箭，那就是數據倉庫。”Strauss回憶到。數據倉庫成為了數據、分析和集成相關的唯一默認技術。Strauss試圖打破這種局面，尋找能夠應對大數據、元數據管理和數據可視化的各種技術。“對于數據倉庫，我們肯定是需要的。只不過，這只是我們技能集中的一項而已。”他表示。

在聯邦儲備委員會，Casey建立了一個管理委員會，包括來自聯儲各部門的干系人以及聯邦儲備系統其他環節的聯系人。該委員會梳理管控事項的優先級，然后制定小型的工作組來具體推進。比如，管理委員會試圖引入數據管理的規范，但是在不明確有哪些數據資產的情況下相應的管理職責是無從談起的。因此，Casey的團隊已經開始著手把聯儲內部的各個數據目錄整合在一起，形成統一的認知。

如果Strauss有機會重來一次，他會在IT上花更多精力。Strauss表示，他會盡力幫助IT進入角色，使之更清晰地了解變革的核心內容，從而讓***數據官的工作開展得更加順利。

“當時，我可能是假定了IT具有更多的主動性。可是，假想并未成為現實。”Strauss說：“由于IT的不夠投入，導致了大量的延誤和爭吵。”Strauss把IT的投入度作為衡量其工作成功與否的標準之一。“坦白地說，這方面我們做的還不夠，不過現在情況已經完全不同了。”他補充到：“我們和IT團隊已經充分的達成合力，正在步調一致地向前推進。”

Baczyk對Strauss的看法表示支持。“與IT緊密協作，讓他們站在你這一邊。”Baczyk說。就和Strauss一樣，Baczyk的觀點也來自于實踐當中。基于自身在IT方面的深厚積累，Baczyk認為Conning公司有些基礎架構稍顯過時了，需要進行更新升級。但是，其中很多系統是IT團隊過去的工作成果，Baczyk的看法引發了IT和CDO團隊之間的緊張對峙。“有很多類似這樣的反應‘這東西已經運轉了10年了，你不要告訴我它撐不過下一個10年，’。”Baczyk描述到。為此，他建議CDO們要設身處地的去體會IT團隊對于變革的感受。via：searchcio