博鰲特寫丨數(shù)字經(jīng)濟與綠色發(fā)展時代，海爾智家的答案
今年以來，受原材料價格上漲并高位運行、消費萎靡、疫情反復(fù)等因素影響，家電行業(yè)整體遇冷。A股家電板塊的表現(xiàn)也折射出投資者信心的低迷，據(jù)統(tǒng)計，今年前三季度家電板塊累計下跌24.2%。
不過，就在全行業(yè)低迷的背景下，作為行業(yè)龍頭的海爾智家，不僅三季報實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)高增，股價較今年年初也是唯一上漲的，近期還被納入富時中國A50指數(shù)成份股。
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業(yè)績持續(xù)高增被資本市場認可，海爾智家是如何做到的呢？保持持續(xù)增長的具體措施又有哪些？12月4日，中國財富網(wǎng)借2021中國企業(yè)家博鰲論壇專訪環(huán)節(jié)，采訪了海爾集團高級副總裁、海爾智家總裁李華剛。
“海爾智家保持增長的空間非常多，核心是三個方面。”李華剛表示。
一是品牌創(chuàng)新，海爾智家在高端品牌、場景品牌、生態(tài)品牌上的創(chuàng)新。
首先是高端品牌創(chuàng)新。“改革開放四十多年，我們身邊有很多品牌，但是所有的高端品牌都不是中國人的，唯一一個就是卡薩帝，它擺脫了價格戰(zhàn)的模式，讓用戶可以買到真正的好東西。”李華剛說，“這是海爾智家經(jīng)過15年打造出來的國際高端品牌，目前已經(jīng)成為中國的第一高端品牌。”
其次是場景品牌創(chuàng)新。“就是我剛才在會場講過的，我們要打破產(chǎn)業(yè)跟行業(yè)的界限，為用戶創(chuàng)造一個更好的空間，比如過去我們賣廚電，今天我們賣廚房的方案，這個方案就是‘三翼鳥’。”李華剛認為，過去生產(chǎn)冰箱的產(chǎn)業(yè)是按照它自己干什么來的，沒有生產(chǎn)廚房，但是三翼鳥是要研究如何給用戶一個更好的廚房，這就是場景品牌的創(chuàng)新。
再者是生態(tài)品牌創(chuàng)新。李華剛說：“我們希望通過我們的平臺，把千家萬戶聚集在一起，比如說過去你買完我的家電，只要不出問題我們可能十年都不見面。但是今天我們有了生態(tài)平臺，交易結(jié)束就是與用戶交互的開始，生態(tài)品牌的核心在于不斷放大用戶體驗，進而放大用戶價值。”
二是全球創(chuàng)牌，海爾智家的海外自主創(chuàng)牌創(chuàng)造了無限的想象空間，而且這個空間會持續(xù)地擴大。
那么為何可以創(chuàng)造出無限的想象空間呢？李華剛認為，作為全球化的企業(yè)，海爾智家要面對的是世界各個國家的用戶需求，這就需要遵循兩個原則。
第一個原則是堅持本土化，融入當?shù)厥袌觥?/strong>實際上，從1999年走出國門在美國建廠創(chuàng)牌開始，海爾智家就堅持研發(fā)、制造、營銷三位一體的本土化戰(zhàn)略。李華剛自豪地說：“我們今天在世界上一年要賣上億臺家電，而且我們每一臺電器背后都有一個海爾的用戶，這是沒有什么捷徑可以走的，我們在這條路上探索了二十多年。”
第二個原則是把管理方式推向全世界。“我們并購了很多企業(yè)，美國GEA、新西蘭FPA、日本三洋白電產(chǎn)業(yè)，還有歐洲的Candy。”
海爾智家并購的成果如何？
并購GEA后，其過去四年連續(xù)保持兩位數(shù)增長，并連續(xù)四年被評選為年度智能家電公司，不僅在智慧領(lǐng)域領(lǐng)先行業(yè)和對手，還被認證為美國最佳工作場所之一；并購FPA后，其收入、利潤均創(chuàng)歷史新高，在新西蘭第一，澳大利亞第二，澳洲整體第二；在海爾智家入局前，三洋處于連續(xù)八年的虧損低谷之中，然而并購八個月后，三洋便實現(xiàn)扭虧為盈；并購Candy后，第一年即扭虧為盈，如今已占據(jù)互聯(lián)家電第一份額。
眾所周知，跨國并購有個著名的“七七定律”，即全球范圍內(nèi)70%的并購沒能實現(xiàn)當初期望的商業(yè)價值，而當中70%失敗于并購后的文化整合。也就是說并購難，并購后的整合更難。
但海爾智家并購的每一個企業(yè)都取得了非常好的進步，靠什么？
“靠我們?nèi)藛魏弦坏墓芾砟Ｊ剑軌蜃畲蟪潭鹊丶ぐl(fā)出每一個員工去創(chuàng)造市場，這是不分膚色、不分地域的。”李華剛表示。而人單合一之所以能在不同文化背景下被接受，是因為任何國家、民族、文化，有一點是共通的：每個人都希望得到別人尊重，都希望發(fā)揮自身價值——人單合一讓每個人變成創(chuàng)客，實現(xiàn)自己的價值。如此一來，無論是美國的個人主義還是日本的團隊精神，都能夠在人單合一下轉(zhuǎn)化為用戶第一。
三是數(shù)字化重構(gòu)，通過數(shù)字化提高企業(yè)內(nèi)部的效率，使所有人都圍繞著用戶來轉(zhuǎn)。
在李華剛看來，數(shù)字時代用戶需求更加復(fù)雜和多樣化，一個企業(yè)如果不經(jīng)過數(shù)字化的重構(gòu)，就沒辦法更好地服務(wù)用戶，更好地和用戶建立起直接聯(lián)系，這是一個必然的過程。簡單來說，就是把過去企業(yè)自上而下的管理和創(chuàng)新，變成以用戶為核心的自下而上的管理和創(chuàng)新。
因此，海爾智家圍繞數(shù)字化實現(xiàn)了四個重構(gòu)：第一個是目標的重構(gòu)，第二個是組織的重構(gòu)，第三個是流程的重構(gòu)，第四個是機制的重構(gòu)。通過這一系列的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，海爾智家極大地提高了市場的響應(yīng)速度，提升了用戶的美譽度。
如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)在海爾智家的各個環(huán)節(jié)都有所體現(xiàn)。首先是人的數(shù)字化，包括員工、用戶、客戶；其次是能力的數(shù)字化，包括物流、服務(wù)、營銷；再者是商品的數(shù)字化，就是供應(yīng)鏈從研發(fā)到企劃再到制造，最終交給用戶使用，實現(xiàn)整個流程的數(shù)字化。
李華剛說：“我覺得我們通過這一系列的數(shù)字化變革，深深地知道了它帶來的效益，我們會堅持這個方向。”
除了探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型外，海爾智家還積極探索綠色發(fā)展新路徑，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
李華剛認為，企業(yè)需要有非常鮮明的價值觀，要對“雙碳”進行充分的理解，它是個全流程的事，從企劃到制造到用戶使用，甚至到回收都必須符合“雙碳”的原則。
據(jù)李華剛介紹，在制造環(huán)節(jié)，海爾智家著力于打造“燈塔工廠”，讓用戶買到的家電是節(jié)能環(huán)保的家電，還可以在平臺上不停地升級迭代。比如疫情期間用戶需要消毒，海爾智家在平臺上升級了“空氣洗”功能，用戶可在不更換洗衣機的情況下就可以體驗衣物殺菌消毒。
在家電回收環(huán)節(jié)，海爾智家啟動中國首個家電再循環(huán)產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)平臺，打造國家級樣板拆解工廠，家電壽命周期結(jié)束后可以實現(xiàn)綠色拆解、回收。
得益于海爾智家的探索與實踐，近日海爾智家先后獲評“2021ESG綠色公司之星”、“2021卓越社會責(zé)任企業(yè)”以及“2021年度卓越責(zé)任上市公司”3項大獎，獲得了多方認可。
而隨著全球化、高端化、智能化等超前戰(zhàn)略布局成果逐步顯現(xiàn)，海爾智家也正獲得全球投資者的持續(xù)關(guān)注。近日，海爾智家不僅被富時羅素納入富時中國A50指數(shù)，還獲得了北向資金的持續(xù)加倉，近5日累計買入超3270萬股，最新持股量為6.13億，占公司A股總股本的9.72%，創(chuàng)年內(nèi)新高。
