有報告指出，企業數字化轉型成功率僅為20％。實際上，關于數字化轉型能不能成功，組織才是最核心的力量。

報告發現，組織文化不足是企業數字化轉型取得成功的絆腳石之一。組織文化的不足體現為三個方面，即各職能和部門相對孤立、害怕承擔風險、難以形成統一的客戶觀并立即執行。

隨著數字化轉型的加速，不少企業在數字化轉型前期實踐中忽略或一直未系統思考的組織能力問題逐步顯現出來：不少企業對如何轉型的戰略路徑及方法不夠清晰，高管團隊對數字化轉型的戰略目標及規劃缺乏共識，高管自身缺乏勇氣迎接挑戰，團隊缺乏系統而創新的增長思路，公司從上至下溝通協作不暢，員工缺乏擁抱轉型變革的心態和動力等。當數字化轉型進入深水區或外部環境劇變時，短板效應會顯現，那些被忽視的因素會明顯影響數字化轉型的進程。

如果說以往企業轉型先從戰略轉型、業務轉型開始，那么這一輪轉型必須先從組織開始，企業必須放棄傳統模式進行敏捷化探索，在這輪突圍中組織和人才先行。有CIO表示，“大家現在都在說數字化轉型。我認為傳統企業嫁接上數字化的翅膀是對的，但前提是，必須要有組織的再造和文化的再造，再加上數字化的再造，才能成功。我們傳統企業的基因和數字化是不搭的。不少企業僅僅做了數字化轉型，結果組織沒有跟上、文化沒有跟上，企業形成了“兩張皮”，反而加速了它倒閉的進程。這樣的案例很多。”

也有一些企業，在數字化轉型前，就推動了組織再造和文化再造：

海爾 “人單合一”：堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，內部的創新小微、轉型小微和外部的創新小微，都可以憑借訂單調動平臺資源，相互協調。前端小微各團隊和資源平臺都小微化，可獨立核算其運營成本。

京東新組織模式：一是建立客戶導向網絡型組織，中臺通過模塊化解決共性需求，開放任務市場鼓勵員工以任務團隊身份承接任務。二是建立價值契約的鉆石型組織，強調價值認同、心理契約，使整個組織“純粹、透明、堅韌、持久”。三是建立竹林生態的生態型組織，竹林生態是組織與個體、組織之間的共生。

美的798工程：方洪波上臺以后就致力于企業內部平臺建設，把散狀的各個事業部的共享功能集聚到集團總部，實施集團化組織789工程——7個平臺，8項職能，9大事業部，提高整個集團組織的資源配置能力和賦能能力。

如何判斷企業有無數字化文化

人們通常會犯這樣的錯誤，認為一家公司升級了技術，便能順利完成數字化轉型。然而，數字化轉型與軟件或技術無關，重要在于組織的適應性。

為了跟上數字化轉型所推動的變革步伐，組織必須具有敏捷性和適應性，而組織文化對于任何數字化舉措的成功都至關重要。

如何判斷企業是否具備數字文化，不妨從以下列表當中做個選擇：

從上述表格來看，以過去的方式看待企業、組織的發展已經不占據優勢，以未來的眼光看待組織變化與發展更貼合數字時代的發展。

變革的關鍵在員工

數字化轉型已經極大改變了組織的運作方式。要想建立數字文化，做到真正的轉型，只有通過改變領導團隊和一線員工的思維方式和技能來實現。

對于全公司而言，領導團隊必須要提供一個清晰的發展愿景和策略，包括具體的目標，這樣才能保證公司往正確的方向發展。對于一線員工而言，要幫助他們了解在轉型中的角色，以及如何推動。

當組織發展與數字轉型戰略保持一致，所有人感覺自己參與其中時，真正的變革就會發生。組織文化上的改變不可忽視。技術雖重要，但并不能代表數字化轉型的一切。而組織文化一旦垮了，轉型便會停滯不前。

成功的五個實踐

如何推動組織文化的變革，以實現數字化成功轉型？我們總結了以下五個方法：

1.聘請精通數字技術的領導者

數字化轉型發生在公司的方方面面，尤其是人才隊伍上。報告中，有70%的受訪者表示企業高層團隊在轉型過程中發生了變化——最常見的情況是，熟悉新的數字技術的領導者加入了管理團隊；不到1/3的受訪者表示他們聘請了首席數字官（CDD）來支持公司轉型。并且，調查結果表明，引入數字化高管的企業轉型成功的幾率是其他企業的1.6倍。

2.培養員工數字化能力

注重培養普通員工的數字化能力更可能實現數字化轉型。

能力培養的幾個關鍵點在于：首先重新定義個人的角色和職責，使其與企業轉型的目標相一致，這也可以幫助闡釋現在的企業所需要的員工能力。

另外要發揮技術經理和數字業務管理者這兩個新角色的作用，讓他們彌補傳統業務和數字業務之間的潛在差距。一般來說，技術經理需要擁有專業的技術能力，并領導公司的數字化創新工作；管理者需要將新的數字方法和流程，轉換并整合到現有工作方式中，既需要有業務方面的經驗，也需要了解新的數字技術。

3.制定新的工作機制

要發揮員工的價值，還要通過建立一定機制來調動他們的積極性。比如營造一個持續學習的、開放的工作環境，或者給予員工一定的權利，讓其在數字化技術采用方面擁有發言權。當員工對數字化可能在哪些方面幫助企業有自己的想法時，企業數字化轉型成功率更高。

另外需要不斷鼓勵員工挑戰舊的工作方式，并寬容失敗。當高層領導和參與變革的領導都鼓勵員工嘗試新想法時，企業成功的可能性更大。最后還要確保部門、員工之間有交流協作。

4.為日常工具進行數字化升級

自轉型以來，大部分企業做的7個結構變革，其中3個變革都涉及將數字工具作為新的組織規范的使用。