考慮一下數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正涉及的內(nèi)容。首先，它要求理解一種新技術(shù)——AI、云計算、數(shù)據(jù)分析——以及它如何可能幫助你的業(yè)務(wù)，但正如術(shù)語所暗示的，轉(zhuǎn)型不僅僅是引入新工具那么簡單，它要求重新思考公司如何創(chuàng)造價值、其戰(zhàn)略以及員工完成工作的流程，最后，它要求引導(dǎo)真正的文化變革。

盡管這一切看起來可能令人望而生畏，但也是不可避免的，技術(shù)變革的速度似乎只會加快，昨天的奇跡是明天的基準(zhǔn)線，因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為公司必須學(xué)會鍛煉的一項能力——一個永遠(yuǎn)不會真正結(jié)束的過程。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何看待這項任務(wù)?一個起點是問：其他公司是如何應(yīng)對這一過程的?讓我們看看六家不同的傳統(tǒng)公司是如何應(yīng)對這一過程的。

穆迪

當(dāng)ChatGPT在2022年末推出時，大多數(shù)公司都采取了觀望態(tài)度。GenAI是新的、未經(jīng)測試的，并且充滿了已知和未知的風(fēng)險。人們的想法是，最好讓別人先解決技術(shù)問題，然而，傳統(tǒng)金融機構(gòu)穆迪的領(lǐng)導(dǎo)層持有不同的觀點：不作為才是更冒險的道路。公司決定全力投入這項新技術(shù)。

然而，這個計劃存在一個問題。“與大多數(shù)轉(zhuǎn)型不同，這項倡議的最終目標(biāo)并不明確，”加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院的托比·E·斯圖爾特(Toby E. Stuart)寫道。“技術(shù)發(fā)展得非常快，而且沒有經(jīng)過驗證的用例來說明如何將其應(yīng)用于創(chuàng)造價值。穆迪的首席執(zhí)行官羅布·福伯(Rob Fauber)將這項倡議比作在霧中沖刺——可能只能看到幾步遠(yuǎn)，但更遠(yuǎn)的地方就看不見了。

盡管沒有精確的終點，但領(lǐng)導(dǎo)層對他們想要實現(xiàn)的目標(biāo)有一個想法：一場全面的文化轉(zhuǎn)變，使公司能夠利用這項新技術(shù)，無論它如何發(fā)展。因此，他們確定了三條準(zhǔn)則。首先，他們希望每個員工，無論級別高低，都能參與進(jìn)來——這一目標(biāo)需要14000名員工的支持。其次，他們希望抵制拒絕新想法的本能，特別是鼓勵法律、合規(guī)和風(fēng)險部門的員工采取“是的，并且……”的態(tài)度。最后，在整個過程中，目標(biāo)始終是為業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)可衡量的價值。

霍尼韋爾

要理解數(shù)字采用與數(shù)字化轉(zhuǎn)型之間的區(qū)別，可以考慮霍尼韋爾在最近努力轉(zhuǎn)型時面臨的問題。“我們擁有超過150個ERP、大約2700個應(yīng)用程序、1700個網(wǎng)站，而且沒有收集和使用數(shù)據(jù)的總體計劃。”當(dāng)時擔(dān)任霍尼韋爾首席執(zhí)行官的達(dá)留斯·亞當(dāng)奇克(Darius Adamczyk)寫道。

這有幾個問題。首先，因為霍尼韋爾包含許多業(yè)務(wù)部門，所以工具和系統(tǒng)的分散加劇了內(nèi)部的隔閡。其次，結(jié)果阻礙了霍尼韋爾為客戶創(chuàng)造新價值的能力。“我們問自己的問題是，‘是否有可能利用數(shù)字化將一個多元化的工業(yè)集團轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€一體化的公司?’”亞當(dāng)奇克寫道。

公司追求了一個三步計劃來進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)型。首先，它專注于簡化和重組基礎(chǔ)設(shè)施，將150多個ERP減少到10個，將1700個網(wǎng)站減少到不到100個，將2700個應(yīng)用程序減少到不到1000個。其次，它投資創(chuàng)建了產(chǎn)品、員工和客戶的總數(shù)據(jù)庫。最后，它制定了一個將所有數(shù)據(jù)利用起來的策略。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型還使霍尼韋爾能夠為客戶提供新的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)能夠以新的方式利用他們的數(shù)據(jù)。因為公司已經(jīng)在提供硬件和系統(tǒng)層，所以它能夠添加一個基于云的SaaS層，該層能夠捕獲數(shù)據(jù)并提供分析見解——一種建立在現(xiàn)有服務(wù)之上的新創(chuàng)造價值方式。

“從某種程度上說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實際上是一個能夠創(chuàng)建系統(tǒng)來捕獲和利用數(shù)據(jù)，然后將其力量釋放到你所做的事情上的過程，”亞當(dāng)奇克寫道。“但要實現(xiàn)這一點，你必須了解構(gòu)成整體的所有復(fù)雜部分。”

宜家

當(dāng)疫情開始時，宜家零售的首席數(shù)字官芭芭拉·馬丁·科波拉(Barbara Martin Coppola)已經(jīng)花費了近兩年的時間來重塑這家標(biāo)志性的零售商，然而，商店的突然關(guān)閉促使這些努力迅速加速。將這家傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患艺嬲臄?shù)字公司需要重新設(shè)計供應(yīng)鏈、庫存管理、物流和履行，但也意味著以微妙的方式重新構(gòu)思客戶體驗，打破數(shù)字和實體零售之間的界限。

“這個過程有點像冰山，”馬丁·科波拉在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時說。“在冰山頂部，我們有客戶需求和適應(yīng)——圍繞客戶互動和新的購買旅程進(jìn)行全面革新——而在冰山之下，我們正在對我們的業(yè)務(wù)和運營模式進(jìn)行巨大變革。冰山之下的變化比我們上面看到的大得多。”在實踐上，這意味著推出新的數(shù)據(jù)政策并向客戶傳達(dá)這些政策，將應(yīng)用程序集成到零售體驗中，引入新的增強現(xiàn)實(AR)和虛擬現(xiàn)實(VR)工具，并廣泛地以新的和擴展的方式利用數(shù)據(jù)。

為了實施這些變革，馬丁·科波拉必須獲得員工的廣泛支持。“我必須首先成為社區(qū)中被接受的一員，”她說。“公司的價值觀是關(guān)于努力工作、謙遜、腳踏實地以及強烈的創(chuàng)業(yè)精神——人們愿意為公司付出額外的努力。我必須通過我的行為表明我分享了同樣的價值觀。然后，就是與人們見面并傳達(dá)一個鼓舞人心的愿景。最后，就是提出人們能夠看到自己遵循的簡單步驟。”

李維斯

在某些情況下，公司文化可能比技術(shù)更棘手。在標(biāo)志性服裝品牌李維斯(Levi Strauss & Co.)的案例中，更新公司的做法與引入新技術(shù)同樣有益。“作為一家服裝公司，我們扎根于‘完美主義者’的心態(tài)，”李維斯的高級副總裁兼首席財務(wù)官哈米特·辛格(Harmit Singh)寫道。“通常，我們會拿出一個想法，規(guī)劃六個月，創(chuàng)建‘完美/最佳’的解決方案，然后繼續(xù)迭代六個月或更長時間以使其正確，然后才將其推向市場。”

辛格認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“關(guān)于將你的員工隊伍轉(zhuǎn)變?yōu)橐悦艚莺蛿?shù)字優(yōu)先的心態(tài)思考，并鼓勵創(chuàng)造和采用對團隊來說是新事物、有時對整個行業(yè)來說也是新事物的技術(shù)”。

公司通過其轉(zhuǎn)型過程學(xué)到了四個教訓(xùn)，其他領(lǐng)導(dǎo)者可以借鑒：1)在進(jìn)行重大轉(zhuǎn)變時，失敗是可以的2)不要擔(dān)心自己如何落后，專注于如何超越競爭對手3)將轉(zhuǎn)型視為幫助每個人收集和使用數(shù)據(jù)的機會4)允許技術(shù)能力有時間增長。

Adobe

采用迅速變化的技術(shù)最難的部分之一是跟上與新工具一起引入的新風(fēng)險。對于AI來說，這尤其困難，因為它可以用于各種任務(wù)和上下文中。有效地做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要重新思考他們?nèi)绾慰创@個問題，從整體上看待而不是分別看待每個部分。“關(guān)鍵的是，領(lǐng)導(dǎo)者要仔細(xì)考慮人工智能操作的上下文——理解人工智能技術(shù)在現(xiàn)實世界用例中的具體環(huán)境、環(huán)境和應(yīng)用，”Adobe的道德創(chuàng)新高級總監(jiān)格雷斯·葉(Grace Yee)寫道。“人工智能通常是通過其輸入和輸出來評估的，但這只描繪了部分畫面……公司需要從將人工智能視為一個單一實體轉(zhuǎn)變?yōu)樵u估其在特定上下文中的影響。”

Adobe通過遵循四個原則來處理這個問題：1)人類參與是至關(guān)重要的2)炒作不等于質(zhì)量3)人工智能將始終發(fā)展，但你可以預(yù)見擔(dān)憂4)人工智能需要一個強大的道德框架。

Intuit

數(shù)字原生公司并非免疫于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。對于財務(wù)軟件公司Intuit來說，這個問題通過客戶期望的轉(zhuǎn)變基準(zhǔn)線而表現(xiàn)出來。“當(dāng)產(chǎn)品真正解決了客戶的問題時，用戶很快就會完全不再注意到它，”Intuit的首席數(shù)據(jù)官阿肖克·斯里瓦斯塔瓦(Ashok Srivastava)寫道。“今天的突破是明天的基準(zhǔn)線。”而人工智能加速了這一周期。為了跟上步伐，轉(zhuǎn)型需要是一個持續(xù)的過程。

Intuit試圖通過采用三個指導(dǎo)原則并將其嵌入到常規(guī)工作流程中來發(fā)展一種持續(xù)轉(zhuǎn)型的文化：1)通過定期、嚴(yán)格和無自我意識的檢查來跟蹤進(jìn)度2)在團隊中嵌入人工智能專家3)通過明確的升級流程將沖突轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

斯里瓦斯塔瓦寫道，這一過程對于Intuit的成功至關(guān)重要，但與其他一切一樣，公司需要不斷重新考慮它們是否以所需的方式工作。“這些策略并非設(shè)計為靜態(tài)的，它們是反應(yīng)性的，隨時準(zhǔn)備根據(jù)客戶需求的演變和規(guī)模進(jìn)行調(diào)整。”