在日前由51CTO舉辦的WOT全球技術創新大會2022中，彩食鮮CTO、原蘇寧科技集團副總裁喬新亮老師以主題演講嘉賓的身份為廣大參會者帶來了《打造常打勝仗的高績效研發團隊》的主題分享，重點介紹了CTO如何在短期內迅速調整團隊狀態，使團隊能打勝仗、善打勝仗，進而提高組織整體效能與業績的管理方法。

會后，51CTO也在第一時間對喬新亮老師進行了專訪，希望能夠借由這個機會從這位年薪千萬的CTO口中了解到一些寶貴的經驗與思路。本次專訪聚焦技術人發展、研發團隊管理與企業數字化轉型三方面。51CTO也將這篇超萬字的采訪稿件進行了精細編輯，盡可能還原了喬新亮老師所想要表達的觀點與想法。希望以下能容能夠為你帶來一些不一樣的啟發。

01【職業發展】面對大環境低迷，技術從業者是否應在這一時期選擇跳槽或轉型？

喬新亮：首先，由于疫情影響，目前行業大環境的確不太好，彩食鮮今年離職的人也非常少。回頭來說跳槽與轉型的問題，其核心還是要看個人發展。從長期角度講，每個人的選擇是非常重要的，人們努力是希望能夠往臺階上面走，但走到一定程度時，可能需要通過選擇跳轉到下一個階梯。但這個過程是否一定需要通過跳槽實現呢？我覺得不一定，還是要結合實際的情況進行考量，例如你目前的能力是否已經足夠處理下一個層級的工作；例如你目前所在的企業是否存在這樣的機會；企業的組織文化是否有這種機會，還是說一個蘿卜一個坑，永遠是沒有進階的可能。這些都是我們在進行選擇時需要去考慮的影響因素。

我一直不太建議純粹因為錢去跳槽。我們還是更應當把視角聚焦在能力的提升上面，例如你在一家企業三年，薪資始終沒有增長，但三年來，你的個人能力一直能夠得到提升，那你會選擇立即跳槽，還是在三年后跳槽呢？一種很常見的情況是，在原本的企業，你有機會持續提升自己的能力，但由于公司今年沒有加薪，所以你選擇跳槽。而當你真正到了另一家企業后，才發現這個能夠提升能力的機會已經沒有了。當然，如果你對新的公司非常了解，跳槽后既能夠加薪，同時公司的文化、工作又能讓你學習到東西，這肯定是最理想的。

歸根結底，關于跳槽與轉型的問題，還是要看一個人的能力以及適應性。剛才講的都是一些偏理論的看法，面對如今的大環境，還是建議大家在做選擇時，應該更加慎重一些。

02【技術人轉型】對于技術人員轉型，能否分享一些經驗？

喬新亮：一般來說轉型是痛苦的，一定要知道自己到底為什么要轉。第一，方向要明確，這確實是我興趣所在，發展所在。不要覺得為了現在看著好就轉，每個行業里都有優劣，最終你能不能做得優，符不符合你的專長、特長、興趣，這是很重要的一點。

第二，心理上一定要認識到，轉型一定是痛苦的，例如我當年在IBM時，去轉咨詢，都是很痛苦的。不要覺得原來做得很好，到新環境、新崗位上就會順利。心里上需要接受，那對于我是一個新的東西，我需要全方位地接受它，心態和心智的成熟是特別重要的。

方向是明確的，心態也好了，也能夠客觀的看待這種曲折與痛苦。這樣就能夠堅持長期主義，就會不斷地學習、不斷地研究。在這個過程中，要學會向周圍優秀的人學習，也要接受暫時的差距，有時人家覺得很容易的事情，你卻怎么也做不好，這是需要去接受的，轉型與進步都是一個長期的過程。

03【企業選擇】技術從業者在選擇企業時，應重點關注哪些方面？

喬新亮：這個問題每個人的看法都不相同，就個人而言，這么多年我只看兩點。第一，公司是否有前途；第二，上級是否有能力。

公司前景，對人的判斷要求很高的，比如說公司所處的賽道、行業怎么樣，公司所處的位置怎么樣，是否能在未來發展的更好，這些都需要去做調研。比如上市公司有沒有什么信息，如果沒有的話，能否通過朋友去了解，跟人家聊天、吃個飯，了解一下這個公司發展得怎么樣。如果你去的那家公司，沒過多久倒閉了，對你的影響還是很大的。

另一方面，上級一定是要談的，面試是互相的，要把握住面試機會，要判斷他有沒有能力。要去看他是不是有想法，他在這個公司里做的事情是不是有價值。你可以問，我們做的事情怎么樣，我們最近主要的成績是什么。一般來說，如果他沒有很認真地回答這些問題，你可以認為，第一，他不重視你；第二，他可能本身就沒有業績。從他的語氣，就可以了解到他是不是自信的，認不認為他做得有價值。包括對團隊的管理怎么看，比如你可以問他團隊怎么去出成績，團隊有沖突的時候怎么處理。跟著一個有前途的leader做有前途的事情，這份工作才能讓你的能力上一個臺階，個人才能有更好的發展。

選擇是非常重要的，越到后期，選擇的決定性就會越強。公司沒有發展，你所做事情的價值就沒有辦法得到體現；上級無能，而他始終壓著你，你的能力再強也沒有意義，這是很具體的兩點。

04【CTO職責】CTO是否應該親自寫代碼？

喬新亮：CTO喜歡寫就去寫，不喜歡寫就不寫，我認為這是一個喜好問題。回過頭講，假設公司只有兩個人，一個人就是CTO，那么他大概率是需要寫代碼的。

所有問題不談具體數字，都是很難去判斷的。例如公司里有100人，假設你寫代碼的價值高于花同等時間去做管理，那就去寫。但這時你也要想一個問題，為什么你一個人寫代碼的價值會高于你去管理的那100人呢？這本身就是個偽命題。

所以寫代碼，我認為第一是服務于你的興趣，第二，因為我一直認為管理是要專業的，對技術的敏感性和專業，有些人不寫代碼也可以保持學習、保持這種敏感性。有些人的方式就是通過寫代碼保持這種敏感性，這是不同的方法。但當你的團隊比較大時，都要服務于你管理的價值。三個人的組織CTO肯定是要寫代碼的，這是你工作的一部分。但100人時，寫代碼是服務于管理的目的，所以CTO到底要不要寫代碼，這很難說，每個人的位置都不一樣。

對于CTO而言，如果說寫了代碼才能有對技術的敏感性，下面的人跟我談個事情、做個決策，我才能比較英明地去做，那你就該去寫，這并不是一個非黑即白的問題。如果開發人員在與管理者溝通時，發現他根本就聽不懂我講什么，還整天在那里瞎拍，這就很危險。最重要的是，無論寫不寫代碼，管理者要懂專業，要幫助業務成功，不要讓一線覺得你是一個虛無縹渺的管理者。

05【管理理念】如何理解“管理產品化”與“管理數據化”？

喬新亮：產品的特點是需要持續完善，用這種思路去看管理時，可以把管理這個動作視為一個產品，這是一個思維認知。很多人覺得管理就是這樣，這就是我的風格，但其實管理也是需要持續進步的。這是管理產品化的概念，要永遠保持進步、持續學習、讓管理更有價值，這是第一點。

第二點，管理要人去做，比如下面一個團隊，有十個人要管，我是有進步。而有100人或更多時，你會發現有些工作天天要做，隨著人員規模的增加，這種工作占用的時間也會更多，但此時它對你而言已經是一個重復性的工作了，這件事的價值已經很低了。這些依靠已有經驗的不斷重復只會拖慢你的步伐，那這時能否真的去做一個產品，替代這部分工作呢？

這是非常可行的，例如公司的故障管理。此時出現了bug，生產報了故障，作為技術管理者要做的，從故障報障的機制、報障的響應、過程當中人員的組織以及最后的復盤，復盤舉措的落實，這些是一定要做的。如果將這部分做成產品，不管是誰，業務和IT，只要報障，這個流程就一直標準的流下去了，這便是一個故障處理的產品，管理者就能利用這個產品從故障處理的工作中解放出來。

這樣，你才可以再做更上一級、更有價值的工作。隨著時間與經驗的積累，你能夠把自己的知識沉淀成產品，再結合管理產品化，結合自己的想法與他人的意見，將這個產品不斷優化。最后你會發現，這個產品比自己做的還要牛。一個能夠永遠嚴格執行，并能持續優化的產品，其能夠創造的價值是巨大的。

另一點，作為管理者，有時候把人家罵一頓，人家感受不好，可是產品不會，大家照章辦事，感受也更好了，也能夠把管理者從這一點中解放出來。所以管理產品化的核心，是把管理過程變成一個個產品，而且管理者還能夠帶著自己身上的這種印記持續的完善它。

管理數據化則是說，當有了產品后，自然便會產生數據，團隊需要基于數據做改進，這樣整個組織就能夠在持續迭代的過程中變得越來越好。

06【管理者思維】現階段企業中，IT部門領導普遍最欠缺的是什么？

喬新亮：我認為與其說欠缺，不如說是定位的問題。IT原來是偏支撐型的，例如要購買一款軟件，要做一個工具系統，這是過去很多企業對IT的基本定位。但今天企業對IT的定位是，你要跟我一起讓業務成功，公司其實是有這個訴求的。但是當IT與業務放在一起時，你會發現IT團隊其實不一定熟悉業務，也不一定知道該如何成就業務。所以我認為IT部門管理者最缺的其實是這種成就業務的思維，能不能讓自己做的東西不是談技術，而是用好技術、成就業務，這才是最最重要的。

例如在今天，很多商業型的公司，所有的技術、技術挑戰都可以找外部公司解決。但你永遠買不來的是，如何用好這個技術成就公司的業務，這才是最重要的。技術團隊一定要有這種強有力的思路，就是服務好業務、成就業務，甚至更好的情況下能接管業務。

07【團隊管理】疫情前后，您對研發團隊的管理是否有哪些變化？

喬新亮：我是2020年5月到彩食鮮的，那時疫情已經存在了，并且我本身也認為疫情會是一個常態，員工遠程辦公、協作這種情況是一定會發生的，這個就像設計一個高可用系統。做高可用系統有一個最基礎的原則：“為失敗設計”。設計時考慮的是一定會發生疫情，員工今天就會被隔在家，辦公樓就是可能被封，我們認為這是一定會發生的。我們對這些情況全都做了設計并進行了演練。所以當變化發生時，例如研發團隊有員工家在天津，他問我周末能不能回天津，我說你隨便回，就在家辦公，無所謂。所以這里帶來的變化就是遠程辦公和現場辦公的結合，使其變成一種常態性的東西。

因為我們有目標管理，周目標是強制的，日目標是可選的，但如果居家辦公的員工，每一天是要寫日目標的，以及每日目標的回顧。如果在家辦公，上班的時間想睡覺，你就可以睡覺，因為條件是允許的，但是要把目標完成，我在大群就這樣講。對應的其實我們對人效數據，比如各個崗位也有一個數據。雖然核心關注點是盯著目標，但因為涉及到很多居家辦公，所以把人效數據的管理也要放上，利用“日目標+人效數據”輔助于遠程協作辦公。

所以疫情對我們的研發我覺得是沒有影響的。從個人角度講，我一直認為目標管理是重要的，其他的都不重要。所以我經常跟團隊開玩笑，說要感謝疫情，疫情可以讓我更加快速的推進我本來想推進的東西。例如一個員工說家里水管漏水了，能不能居家辦公，工作不受影響。因為請假就扣工資了，居家辦公，在家里把工作做了，同時看著師傅把水管修好，我覺得沒問題，因為這種推進，員工感受會更好。對于我來說，組織盯的就是目標。疫情是一個特別好的催化劑，把你想要的管理事項推下去。

回到剛才的問題，疫情會對什么樣的企業有影響？比如說管理比較僵化，要突出上下班，要被人看著干活，這會是巨大的挑戰。但是如果團隊本身就是目標導向的，我認為疫情恰恰是一個很好的催化劑。

08【人員管理】領導者應如何管理個性較特點強的員工？

喬新亮：個性永遠不能影響成就業務。比如個性是留長發，戴耳環，這些都無所謂。只要個性不影響成就業務都是可以允許的，這是核心點。但如果個性就是控制不住情緒，容易抱怨，這是絕對不行，零容忍。無論個人還是團隊，都是服務于目標的，不影響大目標的情況下，個性我們叫多樣性。一個高績效團隊要有多樣性，不要人人都一樣，所謂的個性其實就是多樣性。在這個基礎上，多樣性不要影響整個組織，這是一個特別重要的地方。

例如在我的團隊，就不要去抱怨，抱怨就開除。如果提出改進，認為哪里不好，需要改進，這是非常歡迎的，而且管理部門必須把這一點公示出來，反饋要怎么去做改進，一定要有響應。員工沒有抱怨的權利，要不就走人，要不就提改進意見，不允許存在抱怨。

假設有個人因為抱怨被開除了，這是不公平，但我不care，因為在這個點上犧牲他，最后得到的是一個大家在文化上一致的團隊。多樣性是允許的，但最終目標是成功。抱怨并不能讓一個組織進步，所有人都要報著積極的態度反饋，公司里有這個問題、有那個問題，這很正常，大家要合力去把它變得更好。發現問題要積極改進，而不是用一種抱怨的方式。這涉及到的還有風氣、士氣，那種精神面貌的問題。

回頭來講，只要不影響團隊最終的作戰效率、成就業務，我覺得個性是要鼓勵的，只要不影響組織的效率，只是說我不同，這都可以。比如下班早和晚，居家辦公，都可以允許。對于現代社會的腦力勞動力，一定要讓他感覺到他是自由的，這對于他的效率非常重要。自由以后，效率就會提高。效率高以后，就得有目標管理，對業務有價值，這就很好。

另外，有些人能力很強，領導者會認為這個人很重要，價值很大，就會容忍他的反面影響，但越是這種人，越要立刻干掉。因為他的影響力大，他的影響力本可以很正面，讓這個組織更好的。規矩就是規矩，你可以認為是原則、規則。不要抱怨，大家都是積極、正面、有激情的，那為什么要允許這種負面影響呢？有的東西就是這樣，就是很簡單，其實簡單就是美。

09【OKR/KPI】怎樣帶領團隊制定清晰、可執行的目標？

喬新亮：我剛到彩食鮮時推OKR，讓大家寫目標。發現大家寫得都很差，你跟他講SMART，他連數字都沒有。所以這個事情的第一步，你要開始做，什么事情都是從容易開始，然后不斷地要求，不斷地落實，團隊的能力就能夠得到提升，就會越做越好。所以定目標時，就是遵循SMART原則，要具體、要可衡量、要能達到、要跟你相關、要有時間限制，每一個這樣的KR關鍵成果都得反映出這種特征來。

對于研發團隊來說，對應展開有這樣幾個指標。比如說對業務的目標，壞賬率的降低、自助打印比例，這都是和業務有關的指標。產品的指標，產品的能力是什么樣的，分揀策略支持八種、五種，是否可配置化。以及技術指標，比如響應時間、吞吐量、異常的響應處理，這些指標都是要去寫的。從業務、產品、技術指標出發，遵循SMART原則。我們把這些指標都做成了產品，現在我們定OKR時，科技中心的OKR是沒法填一段文字的，填的內容都是結構化的，必須是數字。

OKR的精髓是要團隊去挑戰自我，定OKR時就要想為什么要挑戰自我，上級又該怎么考核你。挑戰自我第一點，是要找到目標與能力的契合點，你能力在哪，要如何去挑戰自己，確定該怎么做。第二點最關鍵的是，做到和做不到怎么樣呢？不怎么樣，做到了也不一定好，可能是目標定得太低了。沒做到也不見得差，因為可能出現了一些突發狀況或者挑戰的確很有難度。所以OKR不建議定得太高或太低。最關鍵是要做復盤，講每個事情的成果，每個事情的經驗、教訓、挑戰。公開、透明做復盤是OKR評定績效最好的辦法，沒有復盤，就不是OKR。

無論OKR還是和KPI，都是用來做事的。績效是這個談完以后要有合作，那又是個專業話題。KPI是定量，做到就好，沒做到就不好。OKR沒事，因為要去挑戰。所以KPI從某種角度比較適合相對確定性的職位，考核比較確定性的。比如計件工人，比如銷售，就是這種文化，做不到滾蛋，做到了就好。

但是有很多不確定性的東西、因素太多的都適合用OKR。因為不確定性，所以沒辦法說清楚，只能去復盤。OKR的精髓，第一是要對齊，第二是要做復盤，才能讓現在的腦力勞動力都去挑戰自我，否則的話，一次績效評定就完蛋了。這屬于下屬和上級做博弈，這是非常正常的，這是人性。

10【管理的價值】團隊管理中最難解決的問題是什么，最有價值的問題又是什么？

喬新亮：對我而言，管理最核心的一點就是把目標實現，然后成就業務。很多事情需要時間才能見到效果。想要做好管理，第一要調組織，第二要目標對齊，第三要把團隊活力激活。

如果組織是一個小分隊，獨立就可以產出成果。但如果由很多小分隊組成，就要目標對齊。因為小分隊內部他說了算，比如有獨立的財務小分隊，獨立的CRM小分隊，就可以獨立做事。但是有很多工作是要互相協同的，所以要把目標對齊。公司里不同的人有不同的難處，調整組織很難；要目標對齊也很難；要激活人的活力也很難。但對我來說，這個事情很簡單，問題是你能不能做，因為可能你在公司里沒有權利做這些事，也可能沒有這個魄力。但是調整成小分隊，就能獨立出業績。整體協同目標，我們每兩個月對齊了，在重要的事情上就一定不會扯皮。中層是有活力的，個頂個都要出業績，因為我會去對他的管理劃分賽道。這些事情你做了，下面的就是實踐，不斷地出業績。

11【CTOvsCEO】CTO與CEO意見不一致時，應如何溝通或處理？

喬新亮：我們公司里基本上沒什么不一致，我管轄的范圍我說了算，這是第一點。公司的所有的業務需求，做不做，什么時候做，基本都是我說了算，業務部門的領導也不怎么跟我談，但是他會說，喬老看一下，幫個忙。因為他們知道在他們那兒既然講這句話就很重要，當然有時候也是會有些不同意見，這也是很正常的。這也是我為什么選這家公司，我們CEO不需要我去關注它，他會跟你說，老喬，這個事情怎么怎么樣，他其實有一些想法，但一般最后都會講一句，最后你說了算。

他的想法會講，而且邏輯很清楚，我們的溝通都是站在邏輯角度的。比如他的意見跟我不一樣，但往往溝通完以后，我們就一樣了。我有時候覺得他考慮到我沒有考慮到的因素，我就會放棄我的。有時他講完以后，我發現其實他有一些因素沒有看到，我要講給他，最后我們通常都能夠達成共識。但確實有些時候談完以后，他比較看重這個方面，我比較看重那個方面。這種情況一般我們CEO就會講一句，你說了算。而最后決定我也不是都按我的想法來，我會去折中，真的要重新再去考慮。但是有一點非常簡單，就是看這件事情對公司的價值，而不是說看級別決定，我覺得這是特別重要的。

簡單講，我與CEO的關系是一種完全平等的關系，不是只遵從一方的想法，大家都從大局觀出發，基于信任去做決定，這特別重要。我跟下面的員工也一樣，我下面的leader有時候不同意我的想法，我自己本身也很強勢，那大家就會吵。吵完以后，最后還是要定，我最后的決定就很重要。

比如人家講得確實有道理，講了我沒有考慮到的。時間長了，別人就知道了，他應該去堅持他的東西。我對于下面的人永遠要求是要成功。不管聽誰的，只要失敗了，就是你的責任。每個人都要自己負責任，這是很重要的。比如工作中，業務部門下了需求，你認為該不該做，什么時候做。只要是你職責范圍的，這都是你的權利，你要為你的決定負責。這件事只要長期堅持下去，團隊就會變得有責任感，也會越來越有自豪感，他們會覺得這個東西是我能掌控的，這是我的產品，我不只是個工具。

但是leader一定會經常看到你看不到的，所以你要聽的是，他是不是講出了你沒關注過的東西，而不是有沒有反對你。這才是特別重要的。一定要關注比你職位高人的講的東西，關注他講的，不在你視野看到的那部分。然后迅速的把自己視野提升到這個角度。最后做的決定可能是與原來一樣的，如果不同，那就盡快修改。我們在組織內部常講的一句話是，上午定過的東西，下午發現它有更好的辦法，就用更好的。

而且所有的規章制度，都是可以違反的，但因為是制度，違反要立刻報備。你認為現在違反是對組織更有利，你可以就立刻報備我違反哪一條，這里的違反是要被獎勵的。任何的制度不可能適用于100%的場景，要授予一線員工違反的權利，但是要報備。這里最關鍵的一點，他違反了，他說我報備了，我認為現在更好。結果實際是更差，他是不承擔責任的。

其實講很多東西不在于你怎么說，你要有很具體的這種管理動作，讓大家要看到。你怎么說那都是騙自己的，下面的人會信你嗎？但是你這樣做，他就會信。

12【數字化轉型】企業如何選擇引入數字化的時機，需要注意哪些問題？

喬新亮：數字化轉型的核心有三點，第一，統一思想；第二，全局設計；第三，組織變革。對企業而言，首先需要統一思想。現在的企業都要做轉型，大家一定要認識到，不做最終一定會輸，然后就會變成節奏和時機的問題。

第二點，要有全局設計，可以依靠企業自己的能力，也可以找合作伙伴、咨詢公司，要去做這個全局的設計，這很重要。你的董事長、總裁一定要知道，是不是做成這樣會比較好。

第三點，開始轉型后，就應該看到組織在做變革。數字化轉型，就是轉成一個新的東西。這是商業模式創新，是利用技術改變組織模式，原來是工人，今天是用IT的技術去做的，它是一種不一樣的方式。比如我們公司做共享中心，多個省區的工作都湊到共享去，這都是組織變革。所以這是比較好的，是自上而下的，CEO、董事長想得很清楚，操盤的人有非常強的設計能力，然后推進的時候匹配的組織一直是伴隨著做，就是既快又好，最高效的方式，這是第一種方式。

第二種是企業沒有這個能力，但是要思想統一。這時可以找一個小的地方做，用很明確的指標推進，這叫農村包圍城市，看不到全局，但可以一塊一塊做。在這個過程中，大家的認識就更清楚了，真正形成共識，這時就又回到了全局設計、組織變革。就是最終要達成目標，這時是一種自上而下的、高屋建瓴的變革，確實就是高管團隊非常強，專業性對這個認知、設計都能比較強。當然有可能借助外力，但不管怎么樣，這是第二種比較快的方法。

另外一種就是自下而上，但是自下而上也需要有推進。時機和節奏，取決于你的認知能力，包括你的投入。但是這兩點之上還是統一思想，這個事情是不是該做，如果能力就緒，要不要第一時間做，這個要統一。所有的剛才的答案都是yes，那么就應該去做，因為這個太重要了。

數字化轉型，能在線上的都要在線上，線下有一堆不可控因素，效率、各種都不好。這個認知、地位必須得擺正了。軟件通吃一切，通吃了就是線上。如果線下體驗比線上好，你要認識到線上的體驗一直在進步。這是另外一個CTO一直要關注的，就是技術有沒有進步。例如虛擬現實，現在一戴上眼鏡頭昏腦脹的，體驗還不好。但一定要關注它，隨著技術的進步，它的體驗是一定會變得越來越好的。

技術管理者一定要關注技術，吃技術紅利。汽車剛出現時，老是出故障，就可以先不用它，但是當它已經具備可用性時，就要利用好，別人還用馬車拉，那我就是吃到了技術紅利了。雖然最后所有人都會用汽車，但是這個紅利我早吃過了，這就會變成一種優勢。

13【ROI衡量】技術團隊該如何衡量數字化轉型的ROI？

喬新亮：IT團隊也是要有財務思維的，但不能整天老算財務賬，有的東西需要投入，一開始是算不清楚的。但是從長期看，一定要算財務賬。例如公司里就五個研發，做了一個倉儲系統，這個系統上線了，成本多少，收入多少，算ROI。這是算不出來的，因為是在內部去使用。那這里的衡量標準可以是項目有沒有按時上線，是不是達到效果。這叫最low的成績，但也算一個ROI，至少是在關心最后的產出。

再上一個層級，這個產品上線以后，使用率、滿意度怎么樣，它的使用率得上去，內部的使用率必須是100%。使用率100%，但所有人都不滿意，那也會影響你得收益。你做的東西要有用的，并且用戶很滿意，這是第二個層級的ROI。

第三個層級，在我們內部叫虛擬員工。比如倉庫的收貨主管、發運主管、分揀主管、物流的數據庫管理員，這個叫做虛擬員工，就是真正員工干的事我干了。比如一個這樣的人，一個月一萬塊錢，假設產品做了他40%的工作，每個月就是貢獻了四千塊錢。到這兒的時候，就已經完全是錢的問題了。當然，不只是省了錢，效率還更高了，在數字世界里，效率是百倍、千倍的。所以第三個層級就是建虛擬員工，所以我講數字化轉型的核心就是裁員。

例如公司員工四千人，做了一年數字化轉型，出了一堆好東西，公司還是四千人，這不合理。當然，如果第二年還是四千人，但公司業務翻了三倍，這是可以的。所以做數字化轉型一定要跟著組織變革，組織不變革的數字化轉型都是講故事。

14【做有意義的事】支持您持續推進企業數字化轉型的動力是什么？

喬新亮：任何人做事情都要有意義，可能經歷得多了，越往后越會追尋這件事。人活著，做一件事情、活一天，應該是賦予一天意義的。當你把所做的事情賦予意義的時候，它自然就有了價值。

每天做的事情，要有一個全局的設計，服務于有價值、有意義的既定目標。這時你會發現歸根結底還是業務的價值，做這個產品會對業務有幫助，從支持業務成長，到最后接管業務，以至于讓整個行業發生變革，讓這個行業變得很高效。用一個干技術人的語言講，我永遠在通過技術找全局最優解，使全鏈路的效率最大化。

彩食鮮、供應商、農村基地建設、客戶，整個鏈條的最優解是什么？就是讓社會的效率大幅提升，讓社會進步，讓這個鏈條里的人不再是博弈關系，而是共贏關系，各自去創造各自的價值，拿到各自的回報。這個行業里的人將來會覺得非常有榮譽感，而不是天天苦兮兮的，技術改變了他們的工作。

原來在農村，鋤禾日當午，汗滴禾下土，很辛苦。現在的農村都是機械化作業，格子間里都有空調，從業者幸福指數更高了，這就是進步。這個社會原來是一個偏人力密集型、非標的，很多效率極其低下的。當你把所有事情做好后，是可以讓中國的農業數字化前進到下一個臺階的。在整個過程當中，怎么把這些事情理順，這就是價值，這就是意義。

當秉持著這些理念去回顧時，你會發現每天所做的這些事立刻就有了意義，你是真正服務于它的。回頭來講，你就可以拿這個去忽悠團隊，我們做的事情是很有意義的。實際的邏輯就是這樣的，我經常用這個詞，我又來忽悠你了。但是我們做事情不就是為了實現目前不存在的東西么？當你把它做成了，那就不是忽悠了。要想有成就，就要去做一些沒做過的事，要讓大家看到做出來會是什么樣，然后給大家講全局的設計，整體往下推進。

如果組織對社會有貢獻、有意義，這個組織最后一定會得回報。我一直跟團隊說，這個邏輯你信了，咱們就做；不信，你就走。再展開講，我跟團隊經常講，你不要覺得我跟你講這個在忽悠你，我們先談錢，你覺得合適咱們就一起干，不合適你就跳槽走，我們離職都是送祝福的。

其次，如果錢可以談得攏，我們就談剛才的事業，事業談完了就可以看感情了，但是不要一開始就談感情，不要本末倒置，先談錢，再談事業，后談感情。工作里也是可以有感情的，但是別老談感情，最后你說談感情、談事業、談錢，那大家到底誰在忽悠誰。

今天談管理，別想著忽悠任何人，如果這個員工都能被你忽悠了，我覺得這個員工的水平也不會很高。

但反過來說，我覺得只為了錢的團隊，不會做出偉大的產品。這是一個漏斗，談完錢談事業，有人不信，覺得外面有錢更多的機會，那就走，這是很好的選擇。而認可事業的人，就會跟著團隊一起走，時間長了，也就可以談感情了，這樣的人越來越多，團隊就會變得非常有凝聚力。管理也會越來越簡單、越來越省心，團隊的成果也會越來越好，因為本身這個組織就是向著相同的目標進發的。

這樣，無論是團隊還是團隊所做的產品，都會越來越強，最后的目標就是接管業務。我經常和團隊開玩笑講，你們想一想，我們公司一個業務部門的人都沒有，都被我們干掉了，結果公司的業務還翻了兩倍、十倍，你說這個公司得多牛。當然，不是說真的都干掉，是用這種思維去考慮你做的事情，這是不是一個事業，做得是不是很牛、很偉大。

15【未來規劃】您對自己的下一個階段是如何規劃的？

喬新亮：我覺得彩食鮮可能真的是自己職業生涯的最后一站，做完可能就退休。其實我現在也有一些產品，自己也在打磨它，人一輩子總要做事。就算我退休了，還是要做事情，做一些為社會創造價值的事。順著前面講，還是要去做一些產品，用好這個產品，讓業務成功。我覺得在彩食鮮我做到了極致，大家也都相信我，我可以培養一大批人去成就這個業務，而不是我自己做，這是不是有點像做產品？把自己的經驗做成產品，我覺得是一件很有意思的事。

再比如去做一些輸出，在公眾號上寫一些東西，我的這些感悟可能對別人有幫助，這也會是一件比較有價值的事情。

嘉賓介紹：

喬新亮，彩食鮮CTO、原蘇寧科技集團副總裁、TGO鯤鵬會導師、IBM認證架構師、全球技術學院成員、GITC全球互聯網技術大會主席團成員。專注 IT 研發管理工作，在企業數字化轉型、大型 IT 研發團隊搭建和管理、卓越 IT 產品建設、IT 產品運營方面有豐富的經驗。專業技能主要集中在以下領域：海量交易復雜系統架構設計、大型企業架構規劃設計和建設、DevOps 體系建設、數字化轉型下的企業技術管理體系建設、用戶體驗驅動、數據驅動的IT 管理、高效研發團隊的建設、云計算、企業全鏈路中臺搭建、以及零售行業解決方案。