一名專注技術(shù)的程序員，該如何過渡到管理工作，從執(zhí)行技術(shù)需求到管理技術(shù)人才；又該如何提高自身領(lǐng)導(dǎo)力，做好團(tuán)隊激勵與跨部門溝通，這些都是值得我們思考和研究的問題。

在日前由51CTO主辦的??WOT全球技術(shù)創(chuàng)新大會-北京站??上，首汽約車技術(shù)總經(jīng)理尹釗，為廣大參會者帶來了專題題演講《技術(shù)人才的晉升管理之道》。從個人經(jīng)歷出發(fā)，講述了自己多年來所積累的技術(shù)管理經(jīng)驗與對相關(guān)問題的思考。現(xiàn)將演講內(nèi)容整理如下，希望能對諸君有所啟發(fā)。

技術(shù)人才的成長路徑

無論產(chǎn)品還是技術(shù)崗，工作后宏觀的成長路線基本都是相近的：從剛畢業(yè)的萌新，到所負(fù)責(zé)模塊或業(yè)務(wù)的專家，再到技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者或是團(tuán)隊的管理者。這時我們便會面臨一個選擇，是繼續(xù)在技術(shù)的道路上成長，還是轉(zhuǎn)做管理。本質(zhì)上講，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊管理者是平行的，并不是說哪個角色會比另外一個角色更好。但很多希望轉(zhuǎn)型管理的同學(xué)會面臨這樣的困惑：該怎么從技術(shù)人員成功轉(zhuǎn)為管理人員。

在探討這個問題前，我們需要先明確上述角色的思維框架，這將幫助我們更好的了解如何實現(xiàn)自己的思維框架躍遷。

技術(shù)萌新

一般來說技術(shù)萌新是通過單一的技術(shù)方式，去實現(xiàn)所負(fù)責(zé)的單一的模塊，工作中更多的是解決具體的單一問題。

技術(shù)專家

技術(shù)專家則可以通過各種技術(shù)方式來實現(xiàn)系統(tǒng)或模塊的總體目標(biāo)。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會通過各種技術(shù)方式實現(xiàn)組織目標(biāo)，而不再是模塊或板塊的目標(biāo)。一個成功的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者一定要去思考所在組織的目標(biāo)是什么。

團(tuán)隊管理者

團(tuán)隊管理者需要通過技術(shù)方式，以及一些其它方式實現(xiàn)組織目標(biāo)。團(tuán)隊管理者和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是一樣的，一般來說就是公司整體的目標(biāo)。但是在具體的實現(xiàn)方式上，團(tuán)隊管理者需要的手段會更加綜合。

成長的兩個維度

團(tuán)隊管理者成長的兩個維度，一個是專業(yè)能力的進(jìn)步，一個是思維模型躍遷。

成長過程中我們會面臨很多思維躍遷，要求我們跳出一個純技術(shù)人員的思維方式，更加綜合地去思考問題。以個人為例，我此前是一名深度學(xué)習(xí)算法工程師，現(xiàn)在帶整體的技術(shù)團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊。一方面，我需要彌補測試、運維、大數(shù)據(jù)等之前沒有接觸過的專業(yè)知識。另一方面，由于負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)團(tuán)隊，我需要跟公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊、戰(zhàn)略部門、財務(wù)、市場，包括法務(wù)部門，日常要做大量的溝通。這個過程就需要同步地拓展在產(chǎn)品、市場、營銷、財務(wù)、法律等方面的知識。

例如怎樣把預(yù)算更好地應(yīng)用到技術(shù)部門；要去買哪些云服務(wù)，要買什么樣的數(shù)據(jù)庫等等，這些看起來是技術(shù)管理者說了算，但最終付錢的是財務(wù)部門的老大。這個過程中如果我只用技術(shù)語言和他溝通，很可能是雞同鴨講，他聽不懂我講的是什么，我也實現(xiàn)不了我的目標(biāo)。因此，在這個過程中，我至少要用基本財務(wù)的語言去說服他，買來這些東西能夠幫助整體技術(shù)的提升，進(jìn)一步帶動公司業(yè)務(wù)的提升。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊管理者的區(qū)別

團(tuán)隊基礎(chǔ)的變化

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所影響的團(tuán)隊不一定真正有組織架構(gòu)關(guān)系，更多的是同事覺得某人技術(shù)很強，愿意聽取他的技術(shù)判斷或見解，這是一種自下而上的組織，更多的是追隨和被追隨的關(guān)系，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要對這些追隨者負(fù)責(zé)。但技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的可調(diào)動資源往往是不確定的，因為其并沒有明確的管理權(quán)限。

團(tuán)隊管理者一定是被組織任命的，有明確的組織架構(gòu)和管理權(quán)限，以及比較清晰的可調(diào)動的資源，當(dāng)然也需要對組織負(fù)責(zé)。

目標(biāo)實現(xiàn)方式的變化

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮技術(shù)影響力去影響他人，因為你沒有辦法用績效或考核方式去考核他人。但團(tuán)隊管理者除了可以基于技術(shù)、對業(yè)務(wù)的理解、對戰(zhàn)略的判斷、對團(tuán)隊的了解去影響他人外，還可以基于考核的基礎(chǔ)對團(tuán)隊提出明確的要求。

新任團(tuán)隊管理者往往不知道如何給團(tuán)隊提要求，甚至當(dāng)團(tuán)隊成員出現(xiàn)比較嚴(yán)重的違反公司紀(jì)律的情況下，新晉團(tuán)隊管理者往往也不知道應(yīng)該怎么去處理。這里最重要的一點是他們還沒有意識到自己可以給下屬提要求，無論是紀(jì)律方面的還是工作內(nèi)容方面的。這是很多新晉管理者思維的盲區(qū)。

思維框架的變化

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要融會貫通多個技術(shù)方向，基于業(yè)務(wù)給出最佳方案。而團(tuán)隊管理者則永遠(yuǎn)要站在比自己所處角色更高的級別去思考問題。

要跳出技術(shù)人員的思維框架，站在整個公司的角度去思考業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么，公司戰(zhàn)略是什么，公司面臨的問題是什么。這樣拆解下來，你就能夠很清楚地知道作為其中的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該做什么。

管理的本質(zhì)

管理的本質(zhì)是通過他人拿結(jié)果。公司有整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，而目標(biāo)需要有一個載體，這個載體就是團(tuán)隊，同時團(tuán)隊是有分工的。在整個鏈條傳導(dǎo)的過程中，作為管理者要通過他人拿到組織希望我們拿到的目標(biāo)。

具體拿到什么樣的結(jié)果？一是要實現(xiàn)公司的目標(biāo)，同時這個過程中我們要去實現(xiàn)個人的成長，個人的成長也能幫助公司業(yè)務(wù)的增長，公司業(yè)務(wù)的增長，水漲船高也能為個人帶來發(fā)展空間。在相互成長促進(jìn)的過程中，作為管理者永遠(yuǎn)要站在比自己所處角色更高的位置去思考問題。

管理的三個維度

向上管理

只實現(xiàn)老板交給的任務(wù)，只算是一個好的執(zhí)行者，而不是好的管理者。我們需要在向上管理的過程中獲取更多的信息，更好地實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

向上管理是一個中性詞，具體是要影響領(lǐng)導(dǎo)來實現(xiàn)我的目標(biāo)，很重要的一點是不要把自己看成領(lǐng)導(dǎo)的工具人。員工要站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題，這樣領(lǐng)導(dǎo)在影響他或是要求他時成本是降低的。例如我和運維負(fù)責(zé)人說最近機房的架構(gòu)線上穩(wěn)定性不是太好。如果他能夠站在我的角度來想，他就會明白穩(wěn)定性是目前的主要問題，就能夠快速找到解決方案，甚至把這些事提前做好了。

同樣，技術(shù)管理者要從老板的角度去思考，公司的經(jīng)營上面臨什么問題；我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？從這些角度出發(fā)，就能很清楚地知道現(xiàn)在團(tuán)隊所選擇的技術(shù)方向是否切合實際。

我現(xiàn)在也會面臨網(wǎng)約車一些常見的業(yè)務(wù)問題，以定價為例。這時如果作為一個純粹追求技術(shù)的極客，我會選擇利用深度學(xué)習(xí)技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)。但對公司而言，公司需要在一個月內(nèi)實現(xiàn)具備70%效果水平的程序，這樣公司在激烈的市場競爭環(huán)境中才不會落后。很顯然這時深度學(xué)習(xí)就不是一個很好的選擇，因為它的研發(fā)周期與維護(hù)成本都比較高。

這時我會用一個樹模型趕緊堆上去，調(diào)一調(diào)，實現(xiàn)快速上線。如果大家不理解以上的思維模式，可能會覺得管理者很low，都2022年了還拿一個樹模型堆上去充數(shù)。但對于公司而言，它恰恰是性價比最高的實現(xiàn)方式。

在這個例子中，需要把自己假想成公司的CEO，這樣才能做出最精準(zhǔn)、最正確的判斷，或是ROI最高的判斷。

橫向管理

橫向管理的目標(biāo)是影響平行的部門，也就是配合方，來實現(xiàn)目標(biāo)。最關(guān)鍵的一點是要找到雙方利益訴求的交集。這也需要我們站在比自己更高的級別去思考問題。以業(yè)務(wù)部門為例，如果技術(shù)人員在與業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品部門溝通時，僅從技術(shù)角度考慮，很可能會是雞同鴨講，最后的結(jié)果就是不歡而散，還解決不了問題。

這時首先我們需要明確組織的目標(biāo)是什么，將自己擺在一個最優(yōu)的位置上想，公司的核心目標(biāo)是什么；公司交給各部門的目標(biāo)是什么；各部門之間的交集又是什么？在這個思維過程中，你就能找到雙方利益的交集是什么了。這就是有效的橫向管理。例如業(yè)務(wù)追求增長，技術(shù)追求穩(wěn)定，這時一些快糙猛趕的方案就不是最佳方案，至少雙方可以共同確定一個稍慢但精細(xì)的實現(xiàn)方式，以實現(xiàn)雙方共同的目標(biāo)。

向下管理

向下管理則是影響和要求下屬來實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)。這個過程中，很重要的是給下屬明確管理空間是什么。管理有兩個方式，一是要求他人，二是影響他人。

管理者一定要讓下屬知道寬和嚴(yán)兩條線分別是什么，因為在寬和嚴(yán)之間，就是管理空間。以首汽約車為例，大股東是國企，上層是首汽集團(tuán)，再上層是首旅集團(tuán)。

這會帶來一個常見的沖突，首汽約車是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，但上層都是正牌國企，國企在一些方面的要求與互聯(lián)網(wǎng)公司是有不同的。這里舉一條寬線的例子，比如在加班與調(diào)休方面，公司對此的要求相對比較嚴(yán)格的，但我在管理團(tuán)隊時，會幫助大家爭取，盡量以更”互聯(lián)網(wǎng)”的形式去執(zhí)行這方面要求。這是我在考勤層面最寬的要求，大家就會知道這條寬線再往上是不能觸碰的。

嚴(yán)線則是要求大家對線上保持敬畏之心，對技術(shù)人員這是一個基本的要求。研發(fā)難免線上會出現(xiàn)各種各樣的問題，這件事會使管理者很頭疼，一旦出現(xiàn)問題，管理者要花大量時間做向上管理和橫向管理，與老板、業(yè)務(wù)部門解釋原因，尋找解決方案等。但作為管理者，要理解大家在代碼開發(fā)的過程中一定會出現(xiàn)問題。我對此的管理方法是，出現(xiàn)問題沒有關(guān)系，但會要求大家在出現(xiàn)問題之后一定要抱著一顆敬畏之心立刻、馬上將問題處理掉。團(tuán)隊在出現(xiàn)問題后，五分鐘內(nèi)要有響應(yīng)，幾個小時內(nèi)要做故障恢復(fù)，并展開相應(yīng)的影響面分析、善后工作，要在72小時之內(nèi)給出復(fù)盤報告并提出方案。這條線也是不能觸碰的。

寬與嚴(yán)兩條線之間就是管理空間，空間中提的這些要求，大家都是可以接受的。這里很重要的一點是在要求下屬時，一定要告訴大家寬的那條線是什么，嚴(yán)的這條線又是什么。

另一方面，影響他人。團(tuán)隊管理者的精力要分為兩塊，一方面去實現(xiàn)組織目標(biāo)的，例如對業(yè)務(wù)的管理、擔(dān)負(fù)著公司增長任務(wù)等等。同時，管理者要幫助團(tuán)隊成長，當(dāng)然這個團(tuán)隊也包括管理者自己。

管理者首先要將自己放在一個更高的角色上去思考問題，這樣不管影響還是要求下屬，大家看到的空間都會更開闊。舉一個很常見的例子，技術(shù)負(fù)責(zé)人在實現(xiàn)產(chǎn)品需求時直接讓下屬完成工作，面對下屬的各種疑問leader只回答這是業(yè)務(wù)提出的需求，這顯然不是一種好的管理方式。管理者應(yīng)該從更高的級別去思考，需求是怎么來的，它的背景是什么，它的目標(biāo)是什么。明確這些問題，才能夠知道這個需求到底是不是合理的，能不能幫助下屬一起給出更好的解決方案。

管理晉升

成熟的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都有明確的晉升機制。在這個過程中有一個很常見的誤區(qū)，例如現(xiàn)在一名T5的同學(xué)要升T6，T5的同學(xué)會覺得我是一個好T5，T5需要完成的事情我都能完成得特別好，這時老板應(yīng)該給我一個機會讓我成為T6。這其實是不正確的。此時這位同學(xué)是一個好T5，老板應(yīng)當(dāng)給他一個好T5應(yīng)得的薪水，但他是否具備T6的能力，能否完成T6的工作，這些都是無法確定的。這時領(lǐng)導(dǎo)最看重的一點，其實是他是否在某些點上表現(xiàn)出了T6所需要的素質(zhì)。如果有這樣的表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)才會認(rèn)為這位同學(xué)有T6的潛力。作為評審，才會愿意給這個機會，讓你去發(fā)揮自己的潛力，證明自己的能力。

這是大家在晉升過程中常見的思維誤區(qū)，如果你沒有站在比自己更高的角色上去思考問題，干得再好也只能是當(dāng)前級別的一個好的執(zhí)行者，這樣是沒有資格晉升到下一級別的。只有能夠在某些點上表現(xiàn)出可以晉升的能力時，你才有可能得到晉升的機會。

嘉賓介紹

尹釗，首汽約車技術(shù)總經(jīng)理。曾在百度、滴滴從事算法研發(fā)工作，在深度學(xué)習(xí)、地圖引擎等方面做出突出成果；目前在首汽約車擔(dān)任技術(shù)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理公司技術(shù)團(tuán)隊，曾深度參與2020年武漢疫情保障、2022年冬奧會出行保障等工作。