?昨天改名后的“江蘇省信息應用技術學會”舉辦了第一節“信息應用技術大會”，我參加了電力數字化轉型分會場的活動。與會者大多數是能源行業的從業者，所以大家討論問題時都比較實際。從電力業務數字化轉型經驗，特別是遇到的問題中，我產生了很多共鳴。

特別能觸發我的思想的是“變革”兩個字，企業業務信息化是流程自動化為驅動的變革，而企業業務數字化是數據模型為驅動的變革。在企業信息化變革顛覆傳統電算化的過程中，幾乎所有的信息系統都全部被拋棄，并重新設計了，這奠定了最近20年信息化的巨大成功。而在數字化變革到來的時候，很多人不愿意顛覆信息化的成功，只愿意在原有信息化系統的基礎上修修補補，希望能夠借此實現數字化轉型。在這種思路的指導下，數字化變革可能會走彎路，甚至走上歧途。

最為典型的例子就是數據模型都沒搞清楚，基礎數據都沒分析清楚，就開始干數字化業務系統了，這種做法頂多只是對信息化工作流程的改良，并不能實現真正的變革。真正的變革一定是來自于業務本身的需求的，必須能夠解決傳統的信息系統對業務的制約。對于業務的深度數據建模是實現業務數字化的基礎。

傳統的信息系統很容易實現流程化的管控，但是無法做到全生命周期的數字化管理。與會專家舉了一個例子，物資部門購買了一批塔材，經過建設變成了一座輸電塔，塔材與輸電塔之間的數字模型的轉化如果沒有考慮清楚，那么資產全生命周期的管理就無法實現。但是我們目前的數字化建設進展太快了，太急功近利了，沒有人愿意夯實數字基礎，再去做變革。變革跑得過快了，就容易扯著蛋了。

回看我們的運維數字化轉型，面臨的問題可能比業務數字化轉型更大。IT部門的信息化基礎本身就落后于業務部門，而IT部門在本部門業務的支撐系統建設方面的投資又處于弱勢，信息化這二十年，IT部門反而成了信息系統建設的空白區。因為信息系統建設投入較小，對于IT業務數字化的研究與積累也就相對薄弱。要實現IT業務數字化需要投入的資金應該更多，但是因為在企業高層領導眼里IT部門應該是自動化建設最好的部門，所以追加投入就十分謹慎。

還有一點就是這些年IT部門或多或少上了一大堆運維輔助與管理系統，不管是否用起來了，反正也花了不少錢。在數字化轉型的情況下，如何把這些壇壇罐罐用起來或者徹底扔掉也是一件麻煩事。前些年的信息化建設也不是白干的，計劃部門的系統中，這些項目都寫得明明白白的。因此IT部門想要重新建設一些數字化系統的時候，往往會遇到很多阻力。今年我就遇到過幾個立項失敗的例子，大多數理由都是“重復建設”。

幾個月前和一個客戶談“企業運維數字化能力提升”這個項目的時候，最后就是因為這個理由，項目無疾而終了。IT部門的領導認為監控數據采集系統以前就建過了，沒必要再建設了。直接用以前的成果，在上面做數字模型不就行了。我說以前的系統中的指標數量，質量都達不到數字化，智能化系統建設的要求，需要改造。領導給我舉了個例子，奧拓、奧迪都是車，雖然奧拓的質量不如奧迪，但是都能上高速啊，我們的高速限速120，夠用了。當時說的我啞口無言。

既然數字化轉型是一場變革，必然會打破一些以前的瓶瓶罐罐，重復建設是必然的，這是螺旋式上升所必需的過程。如果我們不能用數字化的思想來迎接數字化的變革，那么企業數字化轉型就會變成一場真正的重復建設。雖然建設了一大堆數字化開頭的系統，但是底子里還是信息化的流程自動化系統，而這一切的根源來自于企業在數字化建設過程中的脫節。

企業數字化轉型的頂層設計往往都沒錯，因為在企業高層眼中的目標是明確的，但是僅此而已。數字化轉型本身來說應該是高層定目標，基層提需求，專家建模型，點線面推進。基層的數字化都搞好了，上層的數字化轉型才能做好。現在倒過來了，還是按照當時信息化建設的路子，先從上層框架開始做，做完發現基礎數據沒有或者基礎數據不準確，根本無法支撐數字化決策。數字化建設與信息化建設不同，流程自動化從上開始做，再往下細化是沒問題的，但是數字化建設一般都是基于信息化的基礎成果的，沒有信息化建設時積累的數據模型，就無法深入優化與改造，無法把基礎數據做實，那么數字化建設就變成空中樓閣了。?