融合系統思維和設計思維解決復雜問題（下篇）
作者 | 汪澤遠&馬彥青
在《??融合系統思維和設計思維解決復雜問題（上篇）??》中，我們為大家介紹了一種新的，可以應用于創新的思考方式，并強調了系統思維與設計思維在理念層面的差異。本文，我們將在實踐層面展開，講一講如何在具體創新實踐中融入系統思維。
值得說明的是，這里強調的是“融入”而非“取代”。設計思維和系統思維的確各有側重和擅長，那么他們兩個是可以融合起來的嗎？—— 當然可以。從抽象的角度看，不論是設計思維還是系統思維，在解決問題時它們應用的過程是一致的：收集信息、形成洞見、探索機會、構建方案，而且在每個環節中的根本目標是一致的，只是關注的重點不同。這意味著兩者是有融合的基礎的，就像是一體兩面，組合起來能才能更完整。
- 收集信息：系統思維首先遍歷問題涉及的相關方都有哪些以及他們的關系如何，然后設計思維再對每個相關方進行深入調研和共情。
- 形成洞見：設計思維通過對人的調研了解他們的行為、動機和觀點，接著系統思維在更大范圍內分析這些行為、動機產生的背后驅動因素。
- 探索機會：經過全盤分析之后，系統思維首先試圖找到撬動系統變化的策略支點，而設計思維在策略支點的基礎之上，進一步發散多樣性的方案。
- 構建方案：最后，雖然借助設計思維已經可以形成具體的產品和服務級別的方案，但系統思維還要把這些產品和服務放置于系統之中，評估其產生的系統影響，思考如何進行更好地整合。
所以你看，設計思維和系統思維非但沒有沖突，還在4個階段中扮演著相輔相成的角色，有效補充了彼此的短板。
那么在具體實踐過程中，有沒有一些更加清晰的指引，告訴我們如何才能應用好系統思維呢？當然有的，我們其實總結了一系列的原則和方法來幫助大家實踐系統思維，但鑒于篇幅有限，本文從中選取了兩個原則，并結合一些案例展開說說。
原則1：從構想舉措本身，到構想形成舉措的規則。
通過接下來的案例，我們想讓大家了解，系統思維是如何創造一個能夠不斷孵化創意舉措的策略體系，而不是僅僅關注在構想這些創意舉措本身上。
案例1：建立新范式的盒馬鮮生
回想在2017年盒馬剛出現，曾引發過3個討論：1、必須用盒馬或者支付寶支付，拒收現金。這件事甚至引起媒體的批評； 2、超市里有餐廳。超市和餐廳2種經營模式是需要不同的經營許可的，同時出現肯定需要特事特辦。3、在每家盒馬門店空中運轉的傳送帶。這三件事不論哪個單獨提出來都可以想象背后的阻礙和難處，盒馬為什么一定要堅持呢？這樣的戰略定力和決心源自何處？
如果從系統思維的角度來看，是盒馬想清楚了、也改變了這個新系統運轉的核心邏輯，就像從燃油車變道新能源汽車，不僅改變了傳統的能源，而且隨之改變了其運轉的核心部件。
在零售尤其是門店領域，有個非常重要的指標和概念是坪效，也即每平方米產生的營業額——營收/單店面積，這是衡量一家門店效率的核心指標。傳統門店中，這個公式是有極限的，對于特定行業來說，營收來自于到店人流，而到店人流取決于你的地段。
盒馬做到了多少呢？一個比較老的數據是，中國零售賣場的坪效是1.5W，而盒馬的坪效在上海某家店達到了5.6萬，大約是同業的近4倍。
他們是如何突破坪效極限的呢？答案是那個計算公式，傳統的計算公式里的收入存在一個隱含條件是僅囊括線下收入（也即到店才能發生交易），而盒馬改變了這個計算邏輯，將收入擴大為線上和線下。
可能你會說，這個很簡單啊，我也能想到。沒錯，你可能會想到借助互聯網思維這一步，但最關鍵的、也最有挑戰的卻是，盒馬根據這個邏輯制定了一系列的原則和舉措。換言之，盒馬建立了一個新系統。
盒馬為了促進更多的線上交易，建立了一個“吃海鮮—轉線上—送外賣”的正向循環系統。為什么一定要來線下吃？因為生鮮品類是非標品，線上下單太有顧慮，只有讓用戶真正嘗試過才能夠打消其顧慮，所以用“吃”來建立對海鮮等品類的信任。為什么必須要用盒馬APP結賬？因為如果還是用其他渠道，意味著仍然是線下交易，而并沒有形成線上交易的渠道，記得我們剛才說的，線上才是核心，所以從線下往線上導流是這個模式中的重中之重。所以即便被罵，也依然堅持。最后大家到了線上，用依托智能懸掛系統的30min送達的服務來讓你在線上下單。由此構建了一個正向循環。
這個就是盒馬作為一個新物種，一個新系統的構造。
案例2：制定總策略的整車體驗設計
我們再來看另外一個案例——圍繞新能源汽車聊聊如何從系統的角度去構建一個復雜產品。
不知道大家有沒有類似的感受，在當下的汽車市場尤其是新能源市場中，我們看到很多新品牌、新車，都有似曾相識的感覺。自“奶爸車”走紅市場以來，很多品牌都“不謀而合”地推出了大中型SUV、中高端家庭用車。他們甚至使用了差不多的宣傳標語：長續航、大空間、高配置、“奶爸顧家之選”。
這種體驗同質化的現象產生，有2個關鍵原因，其一、是從“功能配置”視角進行對標，倡導人有我也有——你有座椅加熱我也得有，你有后排大屏我也要上。其二、是在造車過程中的企劃、造型、座艙等不同部門的關注點都不相同，雖然在一開始定了體驗原則，但在造車過程中由于理解的不一致，體驗原則無法落地。
那么我們應該如何破局體驗同質化呢？通過與自主品牌、合資、外資等多家車企合作，近距離觀察他們的工作模式以及親身參與車企轉型，我們沉淀出一套以“體驗總體策略”為核心的汽車用戶體驗打造方法。
如上面的圖例：體驗策略涵蓋車型價值主張、體驗原則、體驗價值點等，它們構筑一個完整的體系，并可具象化為體驗策略樹。
具體來看，最上層是價值主張，指的是相較于其他車的獨特之處，以及能為用戶帶來什么獨特價值。差異化是價值主張的核心，需要從品牌定位與自身能力出發，結合用戶訴求和市場空位，找到區別于對標車型的最大優勢，形成獨特的價值主張。它可以是關于一款整車的一句話描述，比如：為一、二線城市精英女性打造一款優雅貼心的獵裝轎跑。
價值主張讓我們有些方向感，但還是抽象，所以有了第二層的體驗原則。體驗原則不是簡單地拆解價值主張，而是綜合市場趨勢、用戶訴求和期望洞察，并將其轉化為可解釋、可驗證、可對齊的原則方向。它可以是一些關鍵詞：比如智慧呵護，聚焦在駕駛場景中無微不至的駕駛安全、駕駛狀態的照顧。
現在似乎稍微清晰了一點？但好像還不夠，所以就需要細化到第三層，將原則深化或拆解到用戶可感知、內部可實現的價值點上，用以指導功能定義。在這一層面，才開始討論功能。比如圍繞智慧呵護這一原則，提供給用戶的價值點可能是讓用戶感覺有管家料理一切，一切盡在掌握。那么，其中一個功能概念會是根據電量狀態自動預約定位附近充電樁，幫助用戶實現無縫充電，徹底免除里程焦慮。
“整體體驗策略”為設計團隊提供了實踐工具，并整合軟硬件、智能座艙等多個層面的體驗，形成合力；作為跨部門溝通的利器，“體驗策略”為需求管理和設計開發流程管理提供抓手，推動車企將用戶需求轉變為產品功能特性，讓抽象的車型定位或價值主張最終落地。
原則2：從按部就班的落地執行到限定邊界的二次創新。
這一原則是系統思維在方案落地階段的體現。 在一般的認知里，系統創新的落地過程并沒有設計過程那么的光鮮亮麗，創新的復雜度體現在設計過程之中，而至于落地和執行，似乎并沒有那么復雜。這里的認知其實暗含一種思想，那就是——方案一旦被構建完成，那么接下來的事就是盡可能在落地的過程中準確還原預先設計好的方案全貌，就足夠了。
但接下來的案例，我們想讓大家能夠理解：落地過程并非“照著設計圖紙按部就班地執行”,而是需要根據實際情況做評估和調整，選擇一條適合自己的實施路徑。這個評估和調整的過程，其實就是“二次創新”。二次創新并非打破原本的方案，而是以原本的方案作為頂層設計，作為創新的“邊界”，然后以根據實際情況的動態調整和細化，這就是“二次創新“的內涵。
案例3：未來門店的精益系統演進
我們曾幫助一家國際知名的美妝零售品牌，落地大型的未來門店項目。未來門店的方案設計包含了7個新的店內概念場景，每個場景可以理解為是一個新觸點或者新的店內服務。那么在進入實施之前，經常爭論的問題是：在落地的第一階段，是否7個場景都要上線？
如果回顧我們常見雙鉆模型中的交付階段，它是會從眾多的舉措中收斂，按照優先級排列，優先施行部分舉措。這樣看來7個場景不需要都上，橫向對比這7個場景的優先級，找到高優先級的場景作為MVP（最小可行范圍）實施的范圍即可。
然而，如果從系統思維的視角來看，可能會有不同的思路。不同于設計思維獨立地看待每個舉措，系統思維所提倡的是，當我們在構建一個新系統時，需思考如何將這些點狀的舉措收斂成為一個“有機整體”而不僅是分別排列優先級然后挑選；我們需要將規劃的粒度從“功能、產品層面、抬升到“系統”層面。對于“系統演進”而言，方案的發展不是連續爬坡，而是登上一個一個臺階，每次的演進都是對系統的整體抬升。
說到這里，你可能會問。系統的實施不可能一蹴而就，一定還需要分期進行，那么我們第一期MVP應該怎樣劃分呢？
這里我們經常會使用的一個方法叫做“精益切片（Thin Slice）“。以往，我們在劃分MVP的時候，將方案全盤分解、打散成眾多子功能，然后按照優先級排列并篩選。然而，精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后縱向切出一片包含少量（desirable）亮點功能、部分（usable）主要功能和大量（functional）基礎功能的方案薄片。這就像是切水果蛋糕一樣，切出的部分既有上層的水果，也有中層的奶油，還有最下層的蛋糕，以此來使切出的部分保留整體的風味。
這是一種“垂直的”、“有深度的”、“有價值”的切法，這種切法可以很好地體現每一期規劃的“整體性”。
所以回到最初的問題，我們給出的答案是：對于未來門店這個系統而言，MVP規劃合理的方式不是在場景之間做減法——僅僅推出那些容易做到的場景，亦或者僅僅推出那些“有噱頭”、有助于市場推廣的場景。這些方式帶給消費者的只是一些零散的局部體驗，而無法向消費者傳達“未來門店”的整體體驗感知。企業應該做的是在場景內做減法。把每個場景做薄，但是保留所有概念場景，以此維持未來門店的設計初衷。在后續的演進過程中，再不斷對每個場景進行豐富和優化，為“未來門店”的骨架添加血肉。
案例4：未來門店的動態調整落地
接下來的例子，是關于如何在系統落地實施之前做好準備。
我們經常講，設計師要避免設計出來的方案落不下去。落不下去的原因可能包括執行力、可行性、組織摩擦等等，但究其根本是在于，我們還是傾向于把方案當成一個獨立的產品，而忽略了這個產品嵌于更大的系統之中所產生的后續的“系統影響”。
舉個例子。在規劃一個美妝品牌的未來門店的時候，為了強化顧客在店內的體驗，方案中設計了一個店內的美妝體驗服務，由專業的化妝師來為顧客推薦和嘗試新的妝容，同時也試用一些新的產品。
對于未來門店的設計方案來說，這個專業的化妝師是一個全新的角色，定義這個新角色并不那么難。 可是在落地的時候，需要把這個方案放置于現有門店的運營體系當中，這就產生了一些系統性影響和額外的問題。比如，這個新的職位是外部招聘新的人員，還是由內部的現有導購來轉崗呢？這個新職位的職業發展路徑怎么定？績效考核怎么定？ 這些問題是如此的具體，但在落地過程中又不得不面對。
再比如。我們在超市購物的時候，經常有找不到東西的體驗。所以未來門店方案里，我們會給顧客提供一個專門在店內使用的微信小程序，讓顧客可以借助這個小程序快速地找到自己在門店內需要的服務或者產品。
落地的時候，問題又來了。現在這個品牌已經有一個電商小程序在運營，那么未來店內使用的小程序究竟是復用電商小程序，在其中增加一個店內模式呢？還是說干脆，從零開發一個新的門店小程序。這兩種方案從投入成本、客戶體驗、長期運營等角度來看，似乎各有優缺點，但落地時候到底選擇哪個呢？
一旦把方案投于更宏大的系統之中，就會產生一些漣漪出來的新問題。“方案如何跟既有系統更好地整合”——這樣的問題會在落地的時候頻繁遇到。每一個問題都需要單獨去做仔細的評估，因為在整體層面很難定義一個一刀切的標準原則。而為了評估這些問題，勢必會牽扯到多個部門的多個干系人。這些不同部門和干系人，會考慮到自身利益，有時難以達成一致。
新方案與現有系統的整合，往往需要跨部門、跨組織的合力。落地在某種程度上也是一種“變革”。它意味著可能需要打破現有的協作方式，讓原本沒有交圈的人和組織，聚集在一起、擰成一股繩。
因此，在系統落地的這個階段，我們往往會做以下的準備來妥善應對這些新問題：
- 第一、 設計配套的項目治理模式，并全局統籌和協同推進多方參與者。
- 第二、 全面評估新方案的系統性影響，預估方案落于系統之中所可能產生的新問題，并設計預案。
以上準備工作的價值往往是隱形的，甚至是一些吃力不討好的活。但它就是像是蛋糕里的面包，是整個蛋糕的底座，雖然奶油和櫻桃讓人記憶深刻。然而，對于系統性的創新而言，它又是整個方案得以成功落地的基礎。
寫在最后
上述的案例在實踐層面上展示了，如何在創新過程中去把握應用系統思維的實踐原則。除了實踐層面之外，融合也發生在工具和方法層面。這里用了一張圖來表明系統思維的一些工具和方法，以及它們對于設計思維的注入。鑒于篇幅有限，這些工具無法展開去做介紹。但我們希望提供一套可實操的方法來幫助大家真正落實系統思維，在后續的文章中再為大家深入地介紹。
回顧全文，我們從設計思維的局限出發，提出“系統思維”——這種解決復雜問題的新思路。接著從理念層為大家解讀了什么是系統思維，以及系統思維和設計思維的理念差異。在實踐的層面上，我們也用一些案例展開講解了融合系統思維的一些實踐原則。
最后，我們想用麻省理工媒體實驗室總監——伊藤穰一的一句話作為注解和結尾：“廣義上的設計已經從實體和非實體的物件設計發展到了復雜適應性系統的設計。這種根本性的演變正在改變設計師的角色，設計也理應需要一套新的價值觀。”
因此，我們希望系統思維能作為一種新的價值觀，來為復雜場景的創新帶來更多可能性。
