首席執(zhí)行官的數(shù)字化戰(zhàn)略指南

作者：曉曉 2023-06-28 15:53:05

制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略幫助企業(yè)滿足當(dāng)前和未來(lái)的業(yè)務(wù)需求，同時(shí)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并構(gòu)建戰(zhàn)略增長(zhǎng)引擎。

概述

在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境中，制定和執(zhí)行戰(zhàn)略以優(yōu)化所有利益相關(guān)者的價(jià)值從未如此具有挑戰(zhàn)性。市場(chǎng)、技術(shù)和消費(fèi)者的變化速度超出了組織的適應(yīng)能力。

根據(jù)調(diào)研，數(shù)字化領(lǐng)先的組織在營(yíng)收增長(zhǎng)和整體價(jià)值創(chuàng)造方面優(yōu)于同行。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一項(xiàng)研究顯示，數(shù)字化領(lǐng)先的組織和數(shù)字化落后的組織之間的收入增長(zhǎng)存在近20個(gè)百分點(diǎn)的差異。

現(xiàn)代首席執(zhí)行官不僅經(jīng)營(yíng)公司，還管理復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，這使得設(shè)計(jì)和實(shí)施數(shù)字戰(zhàn)略變得更具挑戰(zhàn)性。

“數(shù)字化”戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

在最近的一項(xiàng)研究中，87%的受訪者認(rèn)為他們的行業(yè)和業(yè)務(wù)將受到數(shù)字化的顛覆。只有44%的受訪者認(rèn)為已為這些干擾做好了充分準(zhǔn)備。即使那些正在研究解決方案的人也可能是從錯(cuò)誤的地方開(kāi)始的。

當(dāng)我們向首席執(zhí)行官詢問(wèn)他們的數(shù)字戰(zhàn)略時(shí)，他們的第一反應(yīng)是引導(dǎo)我們聯(lián)系他們的首席技術(shù)官或首席信息官。雖然這些角色是交付數(shù)字戰(zhàn)略的關(guān)鍵利益相關(guān)者，但他們并不是應(yīng)該做出關(guān)鍵決策的人。

有效利用技術(shù)與采取一切措施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)并真正成為“數(shù)字”組織之間存在根本區(qū)別。雖然技術(shù)涉及支持?jǐn)?shù)字戰(zhàn)略的工具、平臺(tái)以及軟件和硬件，但僅憑這些并不能構(gòu)成數(shù)字戰(zhàn)略。

“數(shù)字化”是關(guān)于如何在當(dāng)今的在線、高度互聯(lián)的世界中開(kāi)展業(yè)務(wù)——如何在數(shù)字競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的世界中取得成功和發(fā)展。

市場(chǎng)上主要存在兩類公司：那些理解并內(nèi)化數(shù)字化含義的公司和那些仍然不明白的公司。兩者之間的差距形成了一道鴻溝，隨著時(shí)間的推移，這條鴻溝變得越來(lái)越難跨越。

成功的數(shù)字化組織意識(shí)到實(shí)際上不存在“數(shù)字化”戰(zhàn)略，這只是策略。這不是一場(chǎng)技術(shù)對(duì)話，而是一場(chǎng)商業(yè)對(duì)話——無(wú)論行業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)或客戶組合如何，這都是至關(guān)重要的對(duì)話。

5階段數(shù)字戰(zhàn)略框架

在本問(wèn)中，我們將引導(dǎo)組織完成五個(gè)階段的數(shù)字戰(zhàn)略框架，幫助組織走上增長(zhǎng)和價(jià)值的正確道路。該框架已被眾多家公司使用，從財(cái)富500強(qiáng)到傳統(tǒng)的長(zhǎng)期制造組織。雖然每家公司都有自己獨(dú)特的目標(biāo)和挑戰(zhàn)，但數(shù)字化戰(zhàn)略的道路涉及共同的方面。

而在深入進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃、選擇技術(shù)工具、甚至討論數(shù)字產(chǎn)品管理策略等實(shí)踐之前，必須先探索這個(gè)框架。所有這些組件都將幫助組織實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但只有了解客戶以及組織如何適應(yīng)現(xiàn)在的數(shù)字化市場(chǎng)，才能成為真正的數(shù)字化組織。

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第一部分：制定未來(lái)愿景

數(shù)字戰(zhàn)略建立在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新始于展望未來(lái)并在整個(gè)市場(chǎng)格局中建立愿景。在組織中，有多種方法可以實(shí)現(xiàn)此目的。

首先提出3個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

組織當(dāng)前和未來(lái)的機(jī)會(huì)在哪里？
未來(lái)5-10年市場(chǎng)可能會(huì)發(fā)生怎樣的變化，如何才能最好地利用這一優(yōu)勢(shì)？
哪些初創(chuàng)公司正在蠶食我們的市場(chǎng)份額，如何利用我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)在他們自己的游戲中擊敗他們？

領(lǐng)導(dǎo)者也可以考慮與他們的團(tuán)隊(duì)一起寫一篇回到未來(lái)的故事。這是一個(gè)簡(jiǎn)短的文檔，可以想象自己在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間回顧過(guò)去——當(dāng)當(dāng)前的項(xiàng)目完成并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)時(shí)。反思團(tuán)隊(duì)和組織在客戶關(guān)系、財(cái)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)定位等方面的狀況。

這項(xiàng)練習(xí)可以讓你的工作更加清晰，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者找出他們最大的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)。

創(chuàng)新和雙元性的作用

為了想象未來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)組織的雙元性。這是現(xiàn)在與未來(lái)之間的微妙平衡。

在沒(méi)有意識(shí)到的情況下，公司常常會(huì)陷入困境，只專注于生存所需的事情——撲滅火災(zāi)和應(yīng)對(duì)當(dāng)前的危機(jī)。然而，為了長(zhǎng)期發(fā)展，組織和領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的新想法、新產(chǎn)品以及與客戶互動(dòng)的新方式。

創(chuàng)新可以分為三種類型：

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尋找創(chuàng)新想法

為了找出適合企業(yè)的創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮研究不同行業(yè)的創(chuàng)新。在自己的市場(chǎng)和行業(yè)之外獲得的想法可以提供令人難以置信的價(jià)值，并且因?yàn)樗鼈儾皇歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿者，所以通常會(huì)顯得更加新鮮和新穎。

例如，考慮產(chǎn)品如何成為服務(wù)。以亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)為例，它將計(jì)算機(jī)服務(wù)器業(yè)務(wù)從購(gòu)買物理服務(wù)器轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢宰庥玫姆?wù)。這一轉(zhuǎn)變徹底改變了整個(gè)行業(yè)，并在數(shù)百個(gè)空間發(fā)起了一場(chǎng)從產(chǎn)品到服務(wù)的革命。

未來(lái)不在于你

在考慮任何創(chuàng)新時(shí)要記住的最重要的原則是確保注意力完全集中在客戶身上。

當(dāng)公司試圖解決實(shí)際上并不存在的問(wèn)題時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)“數(shù)字化失敗”。或者他們只是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。當(dāng)想象您的理想未來(lái)時(shí)，請(qǐng)務(wù)必記住：只有以客戶為中心，它才會(huì)實(shí)現(xiàn)。

第2部分：定義市場(chǎng)

將未來(lái)狀態(tài)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)時(shí)首先要全面審視市場(chǎng)。檢查組織的運(yùn)作地點(diǎn)以及在其他參與者中的位置。一定要超越成熟市場(chǎng)領(lǐng)域并考慮新興市場(chǎng)參與者。這對(duì)于了解如何抵御數(shù)字新貴的挑戰(zhàn)至關(guān)重要。

從地圖開(kāi)始

市場(chǎng)評(píng)估應(yīng)從繪制地圖開(kāi)始，將客戶置于市場(chǎng)生態(tài)系統(tǒng)的中心，然后確定支持、服務(wù)或供應(yīng)客戶的企業(yè)或組織。

無(wú)論是以營(yíng)利性還是非營(yíng)利性身份銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)，這都適用。必須先完成此市場(chǎng)地圖，然后才能有效評(píng)估當(dāng)前的市場(chǎng)地位或探索擴(kuò)展市場(chǎng)并釋放市場(chǎng)機(jī)會(huì)的可能方法。

注意：您可能擁有多個(gè)市場(chǎng)地圖，具體取決于服務(wù)的市場(chǎng)數(shù)量。

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重新審視價(jià)值鏈

確定你實(shí)際上為誰(shuí)服務(wù)并不總是那么容易。領(lǐng)導(dǎo)者必須不是從他們的角度，而是從客戶的角度來(lái)了解市場(chǎng)。

您打算服務(wù)的人并不總是購(gòu)買和使用您的產(chǎn)品的人。領(lǐng)導(dǎo)者需要來(lái)自客戶的直接反饋。事實(shí)上，這是首席執(zhí)行官的一項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)——確保團(tuán)隊(duì)正在收集反饋，而不僅僅是依賴內(nèi)部團(tuán)隊(duì)及其對(duì)客戶的假設(shè)。

重新審視客戶旅程

使用通過(guò)此方法獲得的客戶洞察，可以構(gòu)建組織所服務(wù)的角色范圍，找出客戶群及其每個(gè)特定需求。了解360度客戶體驗(yàn)以及從頭到尾的客戶旅程至關(guān)重要。

為了將其付諸實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮舉辦以用戶為中心的角色研討會(huì)。

我們建議執(zhí)行團(tuán)隊(duì)討論的問(wèn)題：

您的客戶最大的痛點(diǎn)是什么？
他們用你的產(chǎn)品做什么？
他們?yōu)槭裁凑娴牟捎媚慕M織？
他們想要實(shí)現(xiàn)什么工作？

了解用戶需求是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，永遠(yuǎn)不會(huì)完全完成。然而，深入了解用戶需求可以幫助您進(jìn)入下一步：提供正確的解決方案。

第3部分：確定引人關(guān)注的價(jià)值

一旦了解了您的客戶，現(xiàn)在就可以采用集中注意力的方法來(lái)找出對(duì)他們來(lái)說(shuō)最大價(jià)值的點(diǎn)。這需要進(jìn)行市場(chǎng)研究。

市場(chǎng)研究在幫助發(fā)現(xiàn)：

重大決策的可信度
針對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各個(gè)方面的可行見(jiàn)解
有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)意想不到的驚喜
寶貴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)
用于未來(lái)研究和調(diào)查的原始數(shù)據(jù)

避免確認(rèn)偏差

許多組織內(nèi)部不具備進(jìn)行徹底市場(chǎng)研究的專業(yè)知識(shí)。即使他們這樣做了，他們也可能會(huì)受到確認(rèn)偏見(jiàn)或知識(shí)無(wú)效的困擾。因此，尋找第三方公司來(lái)幫助選擇正確的研究方法可能是一個(gè)好主意，無(wú)論這意味著電話訪談、焦點(diǎn)小組、調(diào)查、客戶體驗(yàn)軟件平臺(tái)，還是所有這些工具的組合。

此外，根據(jù)我們幫助客戶進(jìn)行市場(chǎng)研究的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)公正的第三方還可以消除試圖取悅的“友好客戶”（或堅(jiān)決不取悅的憤怒客戶）的潛在影響。

區(qū)分用戶和客戶的需求

在尋找您的產(chǎn)品提供的最引人注目的價(jià)值主張時(shí)，一個(gè)重要的考慮因素是將“用戶”與“客戶”分開(kāi)。觀察每個(gè)使用你的產(chǎn)品和服務(wù)的人絕對(duì)有很多好處，但真正付賬并做出購(gòu)買決定的人的需求最終才是最重要的。

如果用戶沒(méi)有扣動(dòng)扳機(jī)并打開(kāi)他們的支票簿，那么你根本就沒(méi)有提供足夠的價(jià)值，你必須更徹底地探索他們的“要做的工作”。

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這個(gè)被稱為“相關(guān)的工作”的框架廣泛應(yīng)用于軟件和技術(shù)開(kāi)發(fā)中，但也適用于調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)以滿足所有行業(yè)客戶的需求。

JTBD框架源自已故哈佛商學(xué)院克萊頓·克里斯滕森(ClaytonChristensen)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的一篇文章中的見(jiàn)解，提出了這樣的理論：客戶“租用”產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)完成他們需要完成的工作，無(wú)論大小。通過(guò)了解這些工作并設(shè)計(jì)產(chǎn)品來(lái)幫助客戶成功完成這些工作，可以找到為他們?cè)鎏碜钜俗⒛康膬r(jià)值的方法。

一旦您完成研究并了解價(jià)值所在，就可以進(jìn)入下一階段，并通過(guò)實(shí)際將產(chǎn)品擺在潛在客戶面前并觀察他們的反應(yīng)來(lái)驗(yàn)證您所聽(tīng)到的內(nèi)容。

第4部分：根據(jù)市場(chǎng)反饋進(jìn)行驗(yàn)證

這是該過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)之一，您必須了解數(shù)字戰(zhàn)略實(shí)際上并不是關(guān)于數(shù)字工具和新技術(shù)，而只是關(guān)于您開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式。數(shù)字化不是一種戰(zhàn)略，數(shù)字化是一種存在方式。

高效的首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到當(dāng)今商業(yè)中的一切都是數(shù)字化的。

建立反饋循環(huán)

領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建持續(xù)的反饋循環(huán)來(lái)收集、解釋和整合來(lái)自各個(gè)方向的反饋。然后，使用這些反饋循環(huán)來(lái)迭代想法、原型以及新產(chǎn)品和服務(wù)，并將其盡快呈現(xiàn)在客戶面前。

這種敏捷流程使組織能夠測(cè)試假設(shè)，更好地調(diào)整產(chǎn)品以滿足客戶的需求，并降低產(chǎn)品失敗或缺乏采用的風(fēng)險(xiǎn)。

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現(xiàn)實(shí)是：測(cè)試市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)太早。也不可能過(guò)于頻繁地測(cè)試它。事實(shí)上，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們建議每家公司比現(xiàn)在更頻繁地測(cè)試市場(chǎng)。

建立動(dòng)力，而不是完美

人們很容易陷入開(kāi)發(fā)完美產(chǎn)品的困境，希望它得到充分開(kāi)發(fā)并準(zhǔn)備好發(fā)布。然而，您需要在流程的早期階段了解客戶的意見(jiàn)。用數(shù)據(jù)來(lái)支持直覺(jué)并不是對(duì)你的直覺(jué)的打擊。甚至在產(chǎn)品出現(xiàn)之前就使用線框圖、描述和圖表。

提出具體問(wèn)題，例如：

這樣的產(chǎn)品對(duì)客戶來(lái)說(shuō)有多重要？
它有多大用處以及對(duì)哪些團(tuán)隊(duì)有用？
他們?cè)谙乱粋€(gè)周期的預(yù)算是什么樣的？

商業(yè)案例示例：一家金融服務(wù)公司確信他們有一個(gè)成功的新產(chǎn)品概念-直到顧問(wèn)與100名潛在客戶討論了這個(gè)想法。他們的反饋導(dǎo)致了重點(diǎn)的重大轉(zhuǎn)變，從而產(chǎn)生了比最初的愿景更符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品-并且他們的收入幾乎增加了兩倍！這就是早期測(cè)試的魔力。

當(dāng)組織不想投資創(chuàng)建原型和進(jìn)行可靠的市場(chǎng)測(cè)試時(shí)，這是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。

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讓迭代成為一種習(xí)慣

像這樣的敏捷開(kāi)發(fā)可以加速產(chǎn)品交付并確保構(gòu)建正確的產(chǎn)品，以填補(bǔ)市場(chǎng)空白。

這就是數(shù)字化的意義所在：構(gòu)建反饋循環(huán)的迭代過(guò)程，從來(lái)自客戶和產(chǎn)品的洞察和數(shù)據(jù)開(kāi)始，這些反饋循環(huán)被饋送到業(yè)務(wù)的核心流程并驅(qū)動(dòng)決策。

它在某些方面與福特的汽車裝配線引發(fā)的革命相似。福特徹底改變了汽車的制造方式，就像這里的數(shù)字思維可以徹底改變組織的運(yùn)作方式一樣。

第5部分：預(yù)算和路線圖

最后，具有數(shù)字化思維的首席執(zhí)行官需要考慮預(yù)算和路線圖。如果沒(méi)有路線圖，就無(wú)法快速有效地到達(dá)您想去的地方。為了通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)，該路線圖還有助于列出沿途的步驟。

預(yù)算需要路線圖

路線圖在此階段至關(guān)重要。它告訴您應(yīng)該如何分配預(yù)算。

通常，超過(guò)90%的預(yù)算都集中在運(yùn)營(yíng)而不是增長(zhǎng)上，尤其是對(duì)于成熟的組織。這將資金鎖定在當(dāng)前的結(jié)構(gòu)中，無(wú)論是現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品，還是整合過(guò)去40年來(lái)的努力，用于前瞻性投資或創(chuàng)新的資金很少。

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為現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)制定預(yù)算而沒(méi)有為未來(lái)的增長(zhǎng)充分分配資金是組織可能犯的最大錯(cuò)誤之一。需要花費(fèi)資本來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)。部分支出需要專注于數(shù)字產(chǎn)品管理，不斷迭代，而不僅僅是依賴于現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)。該支出的另一部分將需要新的基礎(chǔ)設(shè)施、新技術(shù)、新人員和新流程，以推動(dòng)您在過(guò)程中前進(jìn)。

預(yù)算比率

在預(yù)算職能之間分配資源的最佳方法是詢問(wèn)該職能是否需要“運(yùn)營(yíng)”業(yè)務(wù)、“發(fā)展”業(yè)務(wù)或“轉(zhuǎn)型”企業(yè)。使用運(yùn)行-增長(zhǎng)-轉(zhuǎn)型模型的成熟公司普遍接受的目標(biāo)比率是55/40/5。

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這種方法的好處之一是，它可以確保您保留至少一部分投資來(lái)試驗(yàn)大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)或機(jī)器人流程自動(dòng)化等領(lǐng)先功能。

結(jié)論和后續(xù)步驟

最后提醒一下，對(duì)數(shù)字化戰(zhàn)略的投資和承諾必須從高層開(kāi)始——這就是首席執(zhí)行官和最高管理層的其他領(lǐng)導(dǎo)者。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架示例

有許多不同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架示例可供參考。另外，關(guān)于這些應(yīng)該是什么樣子的一些意見(jiàn)和理論。

這很大程度上歸因于一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)——數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)包羅萬(wàn)象的術(shù)語(yǔ)，并不特定于任何一個(gè)行業(yè)。因此，適合您所在行業(yè)的方法不一定適用于其他行業(yè)。

通過(guò)了解不同框架中包含的內(nèi)容，數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略師和顧問(wèn)可以選擇相關(guān)元素。這為組織創(chuàng)造了強(qiáng)大、可行且全面的定制產(chǎn)品。

許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家、顧問(wèn)和企業(yè)創(chuàng)建了戰(zhàn)略框架，他們認(rèn)為這是成功轉(zhuǎn)型的基準(zhǔn)。

此外，值得更好地了解您需要考慮的元素。以下是戰(zhàn)略專家創(chuàng)建的數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架的一些示例。使用這些作為靈感來(lái)找到您自己的有效框架之路。

麥肯錫公司

管理咨詢公司麥肯錫公司確定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的十步計(jì)劃。麥肯錫的框架如下：

高級(jí)管理層的支持
設(shè)定明確的目標(biāo)
投資計(jì)劃
以短期、可衡量的項(xiàng)目為目標(biāo)
確定優(yōu)質(zhì)的發(fā)布團(tuán)隊(duì)
鼓勵(lì)敏捷的工作方式
致力于數(shù)字文化
優(yōu)先倡議
培養(yǎng)員工能力
勾勒新的運(yùn)營(yíng)模式

紐約時(shí)報(bào)

《紐約時(shí)報(bào)》所進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并提供了成功的四步框架。這些組件是：

創(chuàng)建由數(shù)字驅(qū)動(dòng)的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式數(shù)字化的行為
發(fā)現(xiàn)數(shù)字化增長(zhǎng)的新機(jī)遇
推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)因素并使其保持一致（人員、組織、數(shù)據(jù)和分析、生態(tài)系統(tǒng)和技術(shù)）

德勤

德勤將其專業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)稱為“基于業(yè)務(wù)架構(gòu)概念的數(shù)字化轉(zhuǎn)型高級(jí)路線圖”。在四大支柱內(nèi)，企業(yè)還可以采取進(jìn)一步的步驟在其結(jié)構(gòu)中應(yīng)用。該路線圖的四個(gè)步驟是：