在當今的人工智能浪潮中，OpenAI這樣的新興公司引領了革命。

——而GPT的一些關鍵部分：Transformer、強化學習（AlphaGo ） 和 多模態（Flamingo）卻都是由Google發明的。

那么為什么，作為科技領域巨無霸的Google，卻在如今的群星閃耀中稍顯黯淡？

最近，Jim Fan轉發了Socratic公司創始人Shryans Bhansali的一篇博客，我們也許可以從Shryans的文字中一窺緣由。

Socratic創建于2013年，主要產品是一款「拍照搜題」的應用，公司在2018年被谷歌收購。

在那個互聯網產業空前繁盛的年代，數不清的創業者心懷夢想、雄心勃勃，投身于浪潮之中。Shryans是其中之一，同時也是成功者之一。

而今天，我們談論更多的，可能是經濟形勢、市場預期和求職情況。

同樣的，當Socratic被谷歌收購，Shryans成為公司員工之后，他又是怎樣看待自己的工作，并推進自己的夢想呢？

創業者的獨白

2017年，當我們開始為Socratic籌集B輪融資時，我們很快意識到，以犧牲收入為代價來獲取使用率的做法會讓我們吃虧。

每家風險投資公司都要求我們提供貨幣化計劃，于是我們得出結論，一個專注于沒有信用卡的高中生的教育應用不會成為一個大企業。

公司的聯合創始人Chris Pedregal曾在谷歌工作過，他重新聯系了他過去的經理，我們對一個以學習為中心、由人工智能驅動的家庭教師的愿景是完全重合的。

也許是因為我們剛剛贏得了谷歌2017年度「最佳應用」，那次會面后不久，我們就啟動了一個流程，最終，谷歌在2018年3月收購了Socratic。

我們與現有的一個同樣規模的團隊合并，該團隊由多名長期在谷歌工作的人員組成。Chris和我成為產品和工程負責人，負責打造人工智能驅動的輔導員，并將這些功能引入谷歌最大的產品中。

在接下來的三年中，我們重建了Socratic，將其重新命名為 「Socratic by Google」，并且在搜索和Lens中提供了Socratic功能，還發布了數學求解器和逐步數學輔導原型等功能。

在谷歌工作

一路走來，我學到了一些東西：

在谷歌工作就像擁有了第二本護照。到世界上任何一個大城市，你的胸卡都能打開一個漂亮的辦公室，里面有美味的食物、辦公桌，還能高速連接谷歌20多萬人網絡中的每一個人。

包括訪問他們的巨型monorepo，其中包含數十億行代碼，幾乎涵蓋了他們所有的產品。遍布全球的數據中心的實時狀態。跨越二十年歷史的戰略文件。

谷歌以谷歌的方式做事。谷歌使用的幾乎所有軟件和基礎設施都是在谷歌建立的，這是比大多數公司更早面對最棘手的工程問題的自然結果。

在谷歌這樣的規模中，外部世界已不復存在，只有在極少數情況下，才會被小心翼翼地允許進入他們的圍墻。

這意味著我們不可能保留現有的代碼庫。我們需要從頭開始，與新團隊一起重新開發我們的產品，然后在谷歌的堆棧上重建我們的應用程序。

我們的應用程序吉祥物 「Ceebo」打破了谷歌的固有模式。看看谷歌的應用程序圖標集，你會發現只有四種顏色和簡單的形狀。這對他們來說是可行的，但對我們來說卻是無趣的。

他們反對（「我們不會擬人化」），我們也反對（「你們安卓系統就會擬人化！」），直到最后我們終于如愿以償，因為我們太小了，根本不重要。

Ceebo作為我們的應用程序圖標繼續存在，并在谷歌內部綻放光彩，谷歌已經為其設計了數十種變體，Ceebo也出現在谷歌的文檔和網站中。

簡單的事情重復做就會感覺很神奇。與搜索領域的資深人士一起重新構建我們的查詢分類系統，讓我們對搜索本身的構建過程有了更深入的了解。

一方面，信息檢索工具的深度令人難以置信，而計算并為互聯網上的每個頁面添加新信號的能力也令人匪夷所思。

另一方面，我們發現大多數搜索改進都是由工程師通過「并排」比較新舊結果......在電子表格上進行人工審核的！

人們可能會認為谷歌的工程設計主要是實現博士級的算法，雖然有時確實如此，但搜索或人工智能工程師的大部分工作都涉及查看示例、發現模式、手工標注數據以及在雜亂的數據中進行分析。這似乎是最優秀的人工智能團隊的普遍真實寫照。

我注意到的一個模式是，優秀的人工智能研究人員愿意手動檢查大量數據。不僅如此，他們還建立基礎設施，使他們能夠快速手動檢查數據。手動檢查數據雖然并不光彩，但卻能為問題提供有價值的直覺。

大多數1000萬至5000萬用戶的問題都不值得Google花時間，也不符合他們的戰略。但對于那些符合其本質、戰略和某人推廣目標的問題，他們會花大力氣去解決。

其中一個例子是：計算機視覺是Socratic界面的重要組成部分，特別是能夠讀取圖像中的文字和數學。

作為一家初創公司，我們使用了第三方工具，但在谷歌內部使用該工具太困難了，因為會暴露敏感數據、對規模的期望以及復雜的供應商審查流程。

有時，收購一家公司將技術引進公司內部會更容易。還有一些時候，就像我們的情況一樣，雇傭了一個頂尖的博士人才來研究這個問題，并在6個月內提供了一個世界級的數學識別API。

谷歌是一個目標和努力不斷變化的網絡。在谷歌，只要有合適的人關注，就有可能實現令人驚嘆的成就。

一個能理解的副總裁，一個有相關章程的研究團隊，或者一個與組織目標相匹配的人。處理好這些混亂的利益關系是項目經理的一半工作。然后，你還需要得到隱私、信任、安全和基礎設施等審批者的支持。要知道一個想法是否可行，需要數十次對話，而要實現它，則需要數百次對話，但這個過程是快樂的。

團隊目標在任何一個季度都可能發生變化，整個團隊也可能在重組中消失，這種現象如此普遍，以至于谷歌人可以透過悲劇看到喜劇。

假設你解決了所有這些問題，一覺醒來，你可能還是會發現，當你在為自己的項目工作時，兩個遙遠的團隊也在為同樣的想法工作，現在到了一決雌雄的時候了，因為只有一個團隊可以繼續工作。

Googler們想做偉大的工作，但往往做不到。毫無疑問，有些人是為了吃飽飯，每天工作3小時，然后享受提前退休的待遇，但我遇到的所有人都是認真、勤奮、想做偉大工作的人。

打敗他們的是審查的重重關卡、頻繁的重新修訂、過去失敗留下的制度疤痕，以及在世界舞臺上做簡單事情的復雜性。初創公司可以忽略很多問題，而谷歌人卻很少能做到。

人本身也是一個問題——所有聰明的人都能反駁任何事情，卻不能支持某件事情；所有領導者都沒有勇氣說出令人不舒服的真相；所有被雇用的人都沒有明確的工作項目，但仍然必須通過有晉升價值的虛構工作來留住他們。

頭重腳輕的組織很難引導：一個由多名成功的聯合創始人和在谷歌工作了10-20年的資深員工組成的團隊，聽起來可能是成就大事的秘訣，但也是陷入僵局的秘訣。

如果有多個領域需要探索，有明確的目標，并且有很強的自主性去追求這些道路，那么這種結構可能會奏效。

但如果你想開發一個統一的產品，就需要有一個明確的領導者，明確的方向，以及更多的實踐者而不是思考者。與直覺相反的是，為早期項目增加人手并不會讓項目進展得更快。

另外，技術債務是真實存在的。優秀的團隊會定期在平靜的日子里清理工作，從而償還債務。

流程債務也是如此：因為發布出錯而增加的審查、為防范可能的訴訟而新增的法律檢查、在文檔模板中添加一個部分。多年來，層層累積，直到一項新功能準備就緒數月后仍無法發布，因為它被卡在審核之間，出路不明。

谷歌最近改變了他們繁瑣的績效考核流程，從一年兩次改為一次，問卷從長變短，希望能從占經理一年30%以上的時間減少到10%以下。

有時，外部威脅會迫使公司做出改變，或者促使公司走向衰落。谷歌發明了ChatGPT背后的技術，卻并不是發布該產品的公司。現在，谷歌希望重新奪回在人工智能領域的領先地位，同時還需要防范一切可能的麻煩。

谷歌的「游戲」

在谷歌，只要你玩對了游戲，就有可能實現令人驚嘆的成就。

谷歌曾經有一套內部價值觀，他們稱之為 「三個尊重」：尊重用戶、尊重彼此、尊重機會。前兩個很容易理解，但第三個卻讓大多數人感到困惑。

我的解釋是：你在谷歌，這是一家利潤豐厚、充滿天才的企業。你收入豐厚，衣食無憂，生活在永恒春天的天堂硅谷。在這種瘋狂的運氣下，你能做的最好的事情是什么？

——你必須找到自己領域中最重要的問題，并不惜一切代價去解決它。

實際上，這意味著首先要完成交給你的工作。一旦這些工作都在掌控之中，你就必須深入到龐大的谷歌網絡中，了解正在計劃和發明的東西，凝聚一個清晰的未來形象，通過文檔和演示使其成型，找到目標與這個形象一致的領導者，并盡可能堅持不懈地推銷你的想法。

曾經，我們三個人花了幾個月的時間，在新的數學求解器基礎上制作了一個循序漸進的數學輔導演示。這個演示為我們的智能輔導愿景提供了一個具體的形式——它有一個鏈接，可以使用，可以分享。它使對話接地氣，讓人們做出一些具體的反應，并在我們團隊之外傳遞，獨立討論，然后引導我們。

許多收購都以失敗告終。Socratic的故事喜憂參半。一方面，我們成功地融合了兩種截然不同的文化，我們的產品得以延續，并發展到每年為約50億次查詢提供服務，Socratic團隊的事業也得到了蓬勃發展。

另一方面，Chris和我都離開了谷歌，創辦了創業公司，而無論是Socratic團隊還是整個谷歌，都還沒有開發出與谷歌能力相匹配的人工智能輔導工具。不過，幾個Socratic團隊的谷歌員工可能會讓它成為現實。