PMO 是干什么的？不就是個(gè)拉會(huì)的嘛？

這種根深蒂固的誤解，就像，你說你是學(xué)計(jì)算機(jī)的，別人以為你是修電腦的。如果你是這么想的，那這篇文章應(yīng)該會(huì)重新認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理，以及PMO這個(gè)角色。

我們之所以寫這篇文章，一是覺得國(guó)外傳到中國(guó)來的PMO守則、指導(dǎo)方針等，存在水土不服的問題，我們現(xiàn)在遇到的問題甚至可能都比國(guó)外還要復(fù)雜。二是，我們?cè)诘梦镲w速發(fā)展的過程中結(jié)合理論與實(shí)戰(zhàn)積累了一些經(jīng)驗(yàn)，希望可以跟相關(guān)從業(yè)者探討和交流。

文章從得物技術(shù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展不同階段遇到的挑戰(zhàn)出發(fā)，PMO在不同階段的工作方向重心，實(shí)踐沉淀，能力建設(shè)演進(jìn)等。

一、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

近幾年來，得物的業(yè)務(wù)百倍增長(zhǎng)，得物技術(shù)團(tuán)隊(duì)作為業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的重要支撐，團(tuán)隊(duì)規(guī)模在2年多時(shí)間內(nèi)也發(fā)生了指數(shù)級(jí)的變化，以20倍+的速度快速增長(zhǎng)，在此過程中，得物項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)-PMO和技術(shù)er協(xié)同摸索、實(shí)踐總結(jié)出了一套得物技術(shù)千人量級(jí)的規(guī)模化敏捷實(shí)踐。

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與單個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)通常選擇Scrum或者Scrumban的模式相比，得物PMO認(rèn)為需要在此基礎(chǔ)上選擇適合自己的大規(guī)模敏捷框架，同時(shí)需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段及時(shí)調(diào)整框架，而不能照搬業(yè)界熟知的框架，需要進(jìn)行自創(chuàng)和優(yōu)化。

本文將從得物技術(shù)部的敏捷迭代在落地過程中的實(shí)踐出發(fā)，對(duì)比敏捷行業(yè)敏捷實(shí)踐的共性及差異性，以大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐做為切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶面帶大家了解千人規(guī)模的敏捷迭代在得物的落地實(shí)踐。

二、千人敏捷迭代的挑戰(zhàn)與解題思路

電商業(yè)務(wù)本身屬于長(zhǎng)流程業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品上架到用戶下單再到履約，涉及到商品管理、訂單處理、支付結(jié)算、物流配送等多個(gè)方面。長(zhǎng)流程的業(yè)務(wù)存在較重的上下游依賴情況，業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜度疊加組織快速發(fā)展：新人快速進(jìn)場(chǎng)、多地協(xié)同，端到端交付的協(xié)作復(fù)雜度呈指數(shù)級(jí)上升。

先來看看這個(gè)過程中遇到哪些挑戰(zhàn)：

• 團(tuán)隊(duì)規(guī)模快速增長(zhǎng)，敏捷團(tuán)隊(duì)如何劃分才能夠更好的保障業(yè)務(wù)需求的可持續(xù)交付？
• 業(yè)務(wù)和產(chǎn)品既要還要，心里對(duì)需求吞吐沒有預(yù)期？
• 需求、項(xiàng)目太多研發(fā)和測(cè)試的資源缺口如何提前識(shí)別并解決？
• 跨業(yè)務(wù)線的需求優(yōu)先級(jí)總會(huì)出現(xiàn)不一致，需如何保障團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作？
• 跨團(tuán)隊(duì)的需求交付時(shí)間不一致？
• 如何確保大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的研發(fā)效率？

這些問題在不同行業(yè)、不同團(tuán)隊(duì)規(guī)模、不同團(tuán)隊(duì)成熟段階段都可能會(huì)遇到，大家都會(huì)有不同的切入點(diǎn)和解決方式，我們把上面的問題，歸因到兩類：

• 團(tuán)隊(duì)（資源）的劃分及使用
• 業(yè)產(chǎn)研協(xié)同模式

首先來看團(tuán)隊(duì)劃分，團(tuán)隊(duì)的組織形式和工作方式的選擇始終要與公司的發(fā)展階段相匹配，得物技術(shù)部從早期的100+人規(guī)模到現(xiàn)在的千人規(guī)模，過程中也伴隨著業(yè)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式的變化，資源要根據(jù)公司的發(fā)展階段，以業(yè)務(wù)順利開展為第一調(diào)整目標(biāo)快速做到支撐。

團(tuán)隊(duì)組織方式的變化，先看下面的圖例：

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可以看到在調(diào)整之前，團(tuán)隊(duì)交付的組織形式是職能型的架構(gòu)組織，資源按照共享的方式在使用，因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)都有自己的優(yōu)先級(jí)，資源使用每次都要經(jīng)過多輪溝通后才能達(dá)成一致，資源使用的溝通成本很高；在這個(gè)痛點(diǎn)下，與業(yè)務(wù)及產(chǎn)品溝通后，將技術(shù)部團(tuán)隊(duì)交付組織形式進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后的團(tuán)隊(duì)按照各個(gè)業(yè)務(wù)線進(jìn)行了資源歸屬的劃分，一個(gè)業(yè)務(wù)線團(tuán)隊(duì)支持著這個(gè)業(yè)務(wù)線下不同的產(chǎn)品或者功能交付；從這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的組織形式可以看到Spotify的影子，Spotify Tribe對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)線；Spotify Squard與該業(yè)務(wù)線下下一級(jí)的功能交付團(tuán)隊(duì)相對(duì)應(yīng)；Spotify Charter對(duì)應(yīng)前后端等團(tuán)隊(duì)的職能組織。

這樣的實(shí)踐經(jīng)過百人規(guī)模向千人發(fā)展之后，逐漸進(jìn)行了沉淀，形成了最終特性團(tuán)隊(duì)(Feature Team)模式設(shè)計(jì)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，旨在與業(yè)務(wù)模式相匹配，實(shí)現(xiàn)研發(fā)協(xié)同與管理模式的有效設(shè)計(jì)。該組織設(shè)計(jì)涉及橫向職能維度和縱向交付維度的雙向發(fā)力，具體體現(xiàn)在以下方面：

• 特性團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)域PM聚焦端到端交付價(jià)值

根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分特性團(tuán)隊(duì)：將研發(fā)職能團(tuán)隊(duì)劃分為多個(gè)特性團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)板塊的研發(fā)交付工作，實(shí)現(xiàn)持續(xù)端到端交付用戶價(jià)值。

設(shè)置業(yè)務(wù)域PM統(tǒng)籌各職能角色：業(yè)務(wù)域PM負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各職能角色，協(xié)同推動(dòng)特性團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

• 職能團(tuán)隊(duì)TL聚焦組織發(fā)展&技術(shù)演進(jìn)

• 職能TL專注組織發(fā)展：組織建設(shè)、人才發(fā)展，通過招聘、培訓(xùn)和指導(dǎo)，提升團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)能力和職業(yè)發(fā)展。

• 職能TL專注架構(gòu)演進(jìn)：職能TL聚焦技術(shù)基建、架構(gòu)演進(jìn)等工作，推動(dòng)技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新。

通過這種組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，得物技術(shù)部能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能協(xié)作、端到端交付、業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向和技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)等目標(biāo)。特性團(tuán)隊(duì)模式的應(yīng)用有助于提高團(tuán)隊(duì)的敏捷性、創(chuàng)新性和協(xié)作效率，使得技術(shù)部門更好地適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

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得物敏捷迭代在推廣落地過程中并沒有死搬硬套行業(yè)內(nèi)的一些敏捷框架，諸如團(tuán)隊(duì)級(jí)的敏捷框架Scrum甚至是組織級(jí)的大規(guī)模敏捷框架SAFE等，而是結(jié)合自身業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，借鑒和落地好的敏捷實(shí)踐，形成了自己特色的解決方案。

其次我們來看業(yè)產(chǎn)研的協(xié)同，除了在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上保持靈活性之外，還結(jié)合敏捷項(xiàng)目管理方法，定義了適合得物產(chǎn)研的協(xié)同模式。

價(jià)值導(dǎo)向

敏捷開發(fā)中，產(chǎn)研交付以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的鐵三角（成本、時(shí)間、范圍）轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹s束”，在固定的時(shí)間周期內(nèi)（Timebox），結(jié)合可用資源，交付高價(jià)值&高質(zhì)量的需求。

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小步快跑

需求在沒有上線之前只是假設(shè)（假設(shè)這樣做可以解決用戶的問題），敏捷開發(fā)中，通過需求拆分，高優(yōu)先級(jí)需求識(shí)別及迭代交付機(jī)制，盡快將一個(gè)需求從提出推進(jìn)到上線，能夠盡早收集用戶反饋，驗(yàn)證需求價(jià)值，并及時(shí)響應(yīng)變化。

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雙周迭代

基于以上，得物選擇了雙周迭代模式。基于的思考如下，1周時(shí)間較短，無法交付相對(duì)復(fù)雜的需求，同時(shí)對(duì)于存在App端的互聯(lián)網(wǎng)公司，頻繁發(fā)布也會(huì)打擾用戶。3周時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)在做創(chuàng)新或者需要快速迭代的業(yè)務(wù)模式起不到試錯(cuò)的效果。所以2周是一個(gè)相對(duì)剛好的節(jié)奏。

但是2周是一個(gè)整體節(jié)奏，并不是意味著所有需求必須等到2周才能發(fā)布，2周是最晚的發(fā)布窗口，在版本結(jié)束之前達(dá)到發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)的可以任何時(shí)間發(fā)布，但是如果沒有趕上2周的窗口，那只能等下一趟；可以參考SAFe中的ART（Agile Release Train）的概念，火車不等人。

這里強(qiáng)調(diào)一下迭代周期和發(fā)布能力是要區(qū)分開的，對(duì)于APP的迭代周期來說是以兩周作為維度，但是發(fā)布是可以根據(jù)實(shí)際情況單周進(jìn)行甚至任意時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行的動(dòng)作。

得物有很多的業(yè)務(wù)線和對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)類項(xiàng)目，在每個(gè)迭代周期結(jié)束后，所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)同時(shí)調(diào)整資源的投入方向，甚至可能會(huì)在不同的業(yè)務(wù)域之間進(jìn)行資源調(diào)配；在同一時(shí)間節(jié)點(diǎn)調(diào)整避免了因多迭代周期節(jié)奏在不同的窗口期調(diào)整帶來的協(xié)作成本并降低了人為風(fēng)險(xiǎn)。

另外，團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，一些效能相關(guān)度量指標(biāo)及統(tǒng)計(jì)報(bào)告都會(huì)以迭代周期統(tǒng)計(jì)，如果各個(gè)業(yè)務(wù)域節(jié)奏不一，會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)的橫向沒有可比性，這也是在制定迭代周期時(shí)容易被忽視的地方。

最后，當(dāng)解決了團(tuán)隊(duì)資源和產(chǎn)研協(xié)同的問題之后，持續(xù)改進(jìn)效率問題就變得尤為重要，在這里我們不討論coding本身的效率，一起來探討如何有效的設(shè)置研發(fā)效能度量指標(biāo)才能真正的幫助到我們做到持續(xù)改進(jìn)。

研發(fā)效能度量

沒有度量就沒有改進(jìn)的方向，設(shè)置合理的度量指標(biāo)事半功倍，否則度量會(huì)變成笑話，給團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。

舉個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的例子：人均完成需求數(shù)/每迭代；我相信大家都不會(huì)選擇這個(gè)指標(biāo)是因?yàn)檐浖_發(fā)本身是一個(gè)基于變量（需求大小、人員成熟度、開發(fā)環(huán)境及上下游環(huán)節(jié)）進(jìn)行的工作，這與機(jī)械制造行業(yè)的流水線工序是完全不同的工作，不能夠用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的思維來衡量軟件質(zhì)量開發(fā)。所以要做好研發(fā)效能的度量要有一些基本的原則，才能用指標(biāo)更好的評(píng)估現(xiàn)狀，為團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)提供正確的方向。

1. 指標(biāo)更多的注重團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人；此處的意義與OKR的本質(zhì)不謀而合，指標(biāo)的設(shè)定是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同達(dá)到組織目標(biāo)，而并不是個(gè)人KPI
2. 指標(biāo)重要的是關(guān)注趨勢(shì)而非絕對(duì)值；因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的差異性，指標(biāo)絕對(duì)值很難做到絕對(duì)的橫向?qū)Ρ龋瑹o法精確的定義；可以更多從趨勢(shì)上去分析，把關(guān)注點(diǎn)放在進(jìn)一步的改善上
3. 指標(biāo)注意平衡性，避免在單一指標(biāo)上越走越遠(yuǎn)；指標(biāo)既有北極星指標(biāo)，又要有全面的群星指標(biāo)，做到相互制約
4. 指標(biāo)也需要隨著團(tuán)隊(duì)的能力提升做適時(shí)的調(diào)整；團(tuán)隊(duì)實(shí)時(shí)都在變化，指標(biāo)的定義也要定期的回顧合理性，適合團(tuán)隊(duì)階段的指標(biāo)才能起到改善的指導(dǎo)意義

得物技術(shù)部基于以上的原則制定了研發(fā)和測(cè)試過程指標(biāo)，從交付速率，內(nèi)建質(zhì)量，持續(xù)發(fā)布能力及線上質(zhì)量幾個(gè)維度定義了一系列指標(biāo)，在此我們不一一展開。

三、Type—P規(guī)模化敏捷實(shí)踐

對(duì)以上的思路進(jìn)行整理，我們用以下一些字母來進(jìn)行釋義，可以簡(jiǎn)單的稱之為：Type-P：

• T：Time-bound，每個(gè)目標(biāo)都有DDL，幫助人們?cè)谡_的時(shí)間內(nèi)設(shè)置正確的優(yōu)先級(jí)、計(jì)劃，并保證目標(biāo)可達(dá)成的交付原則
• y：yauld，敏捷的、活躍的，在一個(gè)通用大框架下靈活變通，符合得物價(jià)值觀：擁抱變化的原則
• p：unity of purpose，業(yè)務(wù)目標(biāo)、技術(shù)認(rèn)知一致的、協(xié)作意識(shí)統(tǒng)一的合作原則
• e：efficient、effective，高效+有效的，從流程→協(xié)作→工作產(chǎn)出均高效、有效的效率原則
• P：Poizon，得物，Type-P，也就是得物特色的敏捷實(shí)踐

在整體闡述Type-P時(shí)，為了方便理解，引用主流的規(guī)模化敏捷LESS、SAFE作為參考。

Type-P、LESS、SAFE是基于不同的背景、邏輯所構(gòu)建的項(xiàng)目管理實(shí)踐方法，只有左右之別，不存在高低之分。借鑒意義并非是非此即彼的。

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Type-P的一些特點(diǎn)

整體節(jié)奏統(tǒng)一

• 由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)-PMO統(tǒng)一管理、發(fā)布：得物App版本發(fā)布日歷；
• 技術(shù)部整體遵循相對(duì)統(tǒng)一的版本節(jié)奏時(shí)間要求：雙周版本，固定服務(wù)端/客戶端發(fā)布日，方便所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)團(tuán)隊(duì)共識(shí)評(píng)審、交付節(jié)奏。

統(tǒng)一的單域敏捷標(biāo)準(zhǔn)/流程/規(guī)范

• 由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)-PMO統(tǒng)一收口技術(shù)部門級(jí)別的單域敏捷標(biāo)準(zhǔn)/流程/規(guī)范，并出版統(tǒng)一的項(xiàng)目管理白皮書，從需求階段、開發(fā)階段、測(cè)試階段、發(fā)布階段，分階段闡述各階段的關(guān)鍵活動(dòng)、組織者、參與者、準(zhǔn)入/準(zhǔn)出標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目管理工具RDC操作指南。

統(tǒng)一的版本管理

• 相同的時(shí)間周期內(nèi)進(jìn)行研發(fā)交付工作，可以為數(shù)據(jù)收集和分析提供一致的時(shí)間框架，有助于建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集規(guī)范，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，使得各業(yè)務(wù)線橫向的度量數(shù)據(jù)具有可比較性；
• 幫助PMO和管理者更好地識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)并加以解決，如某業(yè)務(wù)域出現(xiàn)的資源瓶頸，可以通過度量數(shù)據(jù)識(shí)別出同版本周期內(nèi)人力相對(duì)富裕的團(tuán)隊(duì)，及時(shí)進(jìn)行人力借調(diào)，以保障需求交付；
• 資源協(xié)調(diào)和透明度的提升可以在技術(shù)部所有團(tuán)隊(duì)的角度提供更大維度的操作空間。

靈活調(diào)整、裁剪的分域治理

• 分域治理：以業(yè)務(wù)條線維度整體劃分業(yè)務(wù)域、分域治理：業(yè)務(wù)域X、業(yè)務(wù)域Y、業(yè)務(wù)域Z等等。

各類資源數(shù)各域固定；

各域單獨(dú)一份product backlog，業(yè)務(wù)一號(hào)位決策，域內(nèi)優(yōu)先級(jí)決策高效。

• 各域流程靈活調(diào)整、裁剪。

在抽象出Type-P的核心原則的過程中，發(fā)現(xiàn)和Type-C的命名非常相似，也期望得物所特有的Type-P在經(jīng)過過去、現(xiàn)在、未來的努力之后，不僅是得物特色，也能同Type-C一樣，成為一種業(yè)界通用的“標(biāo)準(zhǔn)接口”，給更多同業(yè)/同行更多的參考、借鑒意義。

四、PMO團(tuán)隊(duì)實(shí)踐過程中的演化

敏捷實(shí)踐過程的落地離不開PMO團(tuán)隊(duì)，這個(gè)過程中PMO首先承擔(dān)了以下的一些工作。

• 制定Type-P的組織級(jí)的項(xiàng)目管理框架、流程及維持運(yùn)行一致，并持續(xù)優(yōu)化
• 規(guī)劃、建設(shè)統(tǒng)一項(xiàng)目管理工具：研發(fā)協(xié)同平臺(tái)（簡(jiǎn)稱：RDC），從流程、報(bào)表、資源、效率等維度支持部門級(jí)項(xiàng)目管理健康運(yùn)行、監(jiān)控、優(yōu)化
• 分域支持各域項(xiàng)目管理個(gè)性化治理：確保符合各域在Type-P的大流程框架下，靈活增加、調(diào)整、裁剪，以適配業(yè)務(wù)/產(chǎn)品/技術(shù)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)使用訴求
• 承接獨(dú)立項(xiàng)目、在流程、機(jī)制、跨域協(xié)同中起到重要支持、提效作用

這些工作其實(shí)業(yè)內(nèi)大部分團(tuán)隊(duì)是一樣的，但是隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增多，團(tuán)隊(duì)成熟度的變化，敏捷實(shí)踐階段的改變，PMO團(tuán)隊(duì)的定位和方向也是隨著變化的。

從“吞吐優(yōu)先”向“價(jià)值優(yōu)先”過渡。流程落地、項(xiàng)目管理工具落地是在實(shí)踐過程的前期一定會(huì)去做的事情，這個(gè)落地過程中的問題也會(huì)因?yàn)楦鞣N因素層出不窮，這個(gè)階段的落地目標(biāo)也會(huì)把團(tuán)隊(duì)的吞吐情況作為第一目標(biāo)去完成。

當(dāng)落地階段完成之后，常規(guī)PMO團(tuán)隊(duì)所需要完成的事項(xiàng)就變成了基礎(chǔ)工作，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也從“吞吐率”轉(zhuǎn)向了“價(jià)值”，這里的價(jià)值有兩層含義：第一是需求和項(xiàng)目的交付更注重業(yè)務(wù)本身的價(jià)值，形成端到端的閉環(huán)，從需求提出本身的價(jià)值角度判斷優(yōu)先級(jí)，提升團(tuán)隊(duì)交付的意義。在業(yè)內(nèi)，很多團(tuán)隊(duì)的閉環(huán)交付受到業(yè)務(wù)形態(tài)和外部因素的影響，在尾部復(fù)盤階段會(huì)推行的很艱難。第二是PMO自身在職能團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，幫助團(tuán)隊(duì)找到流程卡點(diǎn)和人效洼地，提出改進(jìn)方案和提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)效能產(chǎn)出。這需要PMO和團(tuán)隊(duì)建立足夠的信任感，提升自身在團(tuán)隊(duì)的影響力，信任感的建立不是一朝一夕的，需要在日常的工作中真正幫助到了團(tuán)隊(duì)，才會(huì)逐漸形成。

這個(gè)目標(biāo)看似簡(jiǎn)單，但是實(shí)際過程中還是會(huì)有很多難點(diǎn)，需要得物的PMO具備更強(qiáng)的個(gè)人綜合實(shí)力和軟技能，業(yè)務(wù)感知力、數(shù)據(jù)分析能力、談判技巧、團(tuán)隊(duì)洞察力、社交能力等，迭代和項(xiàng)目管理是基本盤，需要花更多的時(shí)間在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人效提升上，哪怕是交流溝通去建立信任，也是一件花時(shí)間的事情。

五、小結(jié)

本文先從團(tuán)隊(duì)發(fā)展的角度，看我們遇到的一些挑戰(zhàn)；第二部分針對(duì)這些挑戰(zhàn)，不斷去嘗試解題思路；這些挑戰(zhàn)是從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合實(shí)際問題我們歸納到兩類，一個(gè)是資源，一個(gè)是協(xié)同。那從資源協(xié)同的角度，我們?cè)趺闯橄蠡亟膺@個(gè)問題？解這個(gè)問題就兩個(gè)思路，一個(gè)是解資源的，另一個(gè)是解協(xié)同的，協(xié)同上又用到了價(jià)值導(dǎo)向、小步快跑和雙周迭代的思路。不管是協(xié)同、資源、還是問題也好，都會(huì)牽涉到「研發(fā)效能度量」，通過上文的思路和舉措，基本上就是把我們遇到的挑戰(zhàn)給解決了。另外，也補(bǔ)充說明了得物特色的敏捷管理思路Type-P，區(qū)分主流項(xiàng)目管理框架，因地制宜，打造了得物特色千人敏捷項(xiàng)目管理。

每家公司所處的行業(yè)，階段各不相同，敏捷宣言也已經(jīng)從1.0升級(jí)到了2.0，隨著AI時(shí)代的到來，符合各自敏捷場(chǎng)景的落地又會(huì)有更多的變化和挑戰(zhàn)，希望通過上面的一些介紹，能給大家在敏捷落地過程中有一些啟發(fā)，也希望大家可以擁抱變化，一起交流，共同進(jìn)步，開創(chuàng)一個(gè)屬于我們自己的敏捷時(shí)代。