“篇幅很長，重點不清”是經營分析報告的通病。作報告的人，經常機械地把銷售、成本等各種明細一字排開，外加同比、環比、時間進度比、KPI達成比，拖了好幾十頁ppt也看不到重點，更談不上“支持決策，驅動業務”了。

想要提升效率，把經營分析會變成決策會而不是“例行會”“讀ppt會”“甩鍋會”，就得從眾多數據中，把關鍵問題挑出來，幫大家聚焦到核心問題上。這里有5個問題最為關鍵。

關鍵問題一：宏觀環境

宏觀環境是否有問題，是最該第一時間確認清楚的。如果宏觀環境真的變化，單靠某個職能的力量是無法應對的，需要全公司一起想辦法；如果宏觀環境沒有大波動，那單個業務職能就不能拿“大環境”不好來說事。先把宏觀環境說清楚，能有效避免“甩鍋”，聚焦重點問題。

宏觀環境判斷，最忌諱“大而空”。光說：“大環境不好”是不夠的。大家想知道的是：到底哪些宏觀因素，具體影響了我司的哪一方面。

具體到經營過程中，相對容易量化的是：

上游：供應商數量、供貨價格、到貨時間、到貨質量

自身：是否能正常生產、發貨、銷售

下游：消費者數量、消費者購買率、消費者購買力

而有些因素則是間接起作用的，比如：競爭對手的活動、疫情、政策等等。在判斷這些因素的影響時，需要先講清楚影響的邏輯，再列出證明證據，再測算對具體業務影響（如下圖所示）。這樣形成完整的邏輯鏈條，既能坐實外部因素影響效果，又能持續監控。當環境進一步惡化，還可以進一步發出警報。

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關鍵問題二：整體進度

整體進度是所有經營分析報告都會重點講的內容。但是常規的報告，經常是不分青紅皂白羅列一大堆同比環比，讓閱讀者看得非常累。進度報告，遵循“從大到小，由近及遠”的原則，一步步講：

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同時，在報進度的時候，往往收入/成本端是割裂的。業務的報告總會偏重收入增長，財務的報告偏重成本細節。這樣很影響判斷，最好的做法，是根據“不同成本對收入的作用”重新解構成本數據，關聯起來看：每一部分成本發揮了什么作用（如下圖）。

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解構以后，更容易看出業務進度上是否有問題。常見的，比如：

該發生的沒發生：系統建設落后于業務需求，研發費用使用慢

不該發生的亂發生：營銷費用里品牌費用、促銷費用相互挪用

該發生的超額發生：渠道費用超額支出，促銷費用大大超預期

如果不按對收入作用解構，依然按財務分類一大包統計進“銷售費用”“管理費用”科目，是看不出細節問題的。而很多企業，財務部門自己不懂業務，成本數據又不和業務溝通，就很難做到按業務邏輯合理解構了，這一點要尤其注意。

關鍵問題三：業務結構

講完整體問題，需要深入業務細節。這里有一個常犯錯誤，就是有多少維度，就拿多少維度出來做交叉。比如同時有商品、客戶群、渠道、分公司好幾個維度，就把每個維度都和收入、成本交叉一邊，形成密密麻麻的報表，一堆指標高了低了，低了高了……當然看不出所以然了。

注意！業務之間可能有關聯性，比如看起來客戶、渠道、分公司都有問題，實際上可能是某個產品沒有做好，導致了一系列數據指標都變化。在分析業務結構的時候，重點是找到業務上核心原因，避免無腦出表。

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關鍵問題四：細節體會

很多時候人們看完經營分報告，覺得意猶未盡，似乎光講“XX指標下跌了”，沒講機會點。想輸出機會點，最好的辦法就是對業務做分層，區分每個業務單元的表現，找出標桿。這樣能促使大家思考：“是否可以復制標桿做法”“其他差距在哪里”

注意！標桿不是說按銷售額排個序，誰高誰是標桿。同類可比性，是樹標桿的原則。比如不同產品對比，要考慮：產品上市時間、產品價格帶、產品分類。同類產品，同樣上市時間的才好比較。

比較的指標也不限于銷售收入，銷售額，交叉購買率，庫存周轉，都可以作為比較指標。這樣區分出來的，不僅限于賣得多的。那些小眾但利潤高，周轉良好，生命周期末尾庫存控制佳的，都可以成為標桿。

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比如不同區域對比，本身區域人口、經濟水平（人均可支配收入）、開發力度（門店數量/人口數）就有差異，應該先對區域分級，區分1、2、3級市場，再對開發投入分級，區分重點、非重點，再對門店分級，區分旗艦、普通、mini。在同級別市場里，找同級別標桿門店，這樣才容易讓大家接受。

關鍵問題五：發展趨勢

最后是未來預期，這是很多傳統經營分析報告會忽視的一點。如果少了這一部分，就又會讓人覺得意猶未盡，似乎說了一堆大家都知道的事。可一提到發展趨勢預判，很多同學覺得心虛“是不是要做預測呀?”“啥模型能精準預測呀?”,各種疑問頻出。

注意！在經營分析上的預測，和做用戶運營、商品推薦的預測完全是兩碼事。經營分析上的預測考慮的更多是自然發展趨勢+業務動作影響。到底自然趨勢會怎么走，業務能主動影響到什么程度，有沒有要額外注意的，這些才是關鍵。

因此做未來預期時，需考慮前邊四個問題的結論，加上自然周期做綜合判斷

1、按自然周期，后邊幾個月的走勢是……

2、目前尚存在的問題是……預計影響程度是……

3、業務后續工作計劃是……預計解決問題時間是……

如下圖

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這樣不但可以提醒問題嚴重性，也可以在經營分析會上推動領導們形成決議，推動業務解決問題。每次經營分析報告完，能通過經分會明確3~5個待跟進問題，之后監督執行，在下一此經分會上匯報跟進結果，這就是最好的狀態了（終于不是“讀PPT會了”）。

小結

注意！這五個關鍵問題，遵循：“有問題，做提示，無問題，不折騰”的原則。如果沒有問題就不用展開來說，根據本月/本季度情況，講重點。

因此在整個報告開場，需要一頁簡明扼要的摘要，把主要數據、問題說清楚。如果與會領導們有疑問，再展開細節，如果沒有疑問就直擊重點問題。這樣能極大提升閱讀者感受，避免開篇說的“裹腳布”報告的問題。