我有幸參與過多次企業(yè)云采用會議，在這些會議中，云采用工作要么進展順利，要么陷入困境，這些會議并非總是技術(shù)討論，更多的是關(guān)于人的討論，它們揭示了影響轉(zhuǎn)型速度和質(zhì)量的模式、盲點和決策行為。

基于這些經(jīng)歷，以下是關(guān)于云采用背景下數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力的四個實用教訓。

教訓一：技術(shù)熟悉度不再是可選項

2020年初，我曾為一家中型物流公司提供云ERP遷移咨詢服務，該公司的CTO對云原生架構(gòu)非常熟悉，但CEO坦誠地表示，他仍不清楚SaaS與IaaS之間的區(qū)別。

令我印象深刻的是，并非知識差距，而是CEO愿意承認這一點，他抽出時間學習，以便能夠提出正確的問題，這一決定縮短了各部門之間的協(xié)調(diào)周期，并防止了實施過程中的范圍蔓延。

如今的領(lǐng)導者無需成為架構(gòu)師，但數(shù)字領(lǐng)導力技能應包括對底層系統(tǒng)的工作理解，尤其是在企業(yè)押注于這些系統(tǒng)時，如果決策涉及云部署模型、集成策略或供應商鎖定等問題，領(lǐng)導層就不能置身事外。

教訓二：云賦能變革，但本身不會驅(qū)動變革

許多云計劃失敗并非因為工具不佳，而是因為期望錯位。一家金融服務客戶已將多個系統(tǒng)遷移到云端，但敏捷性并未得到顯著提升。問題何在?同樣的審批流程和部門壁壘依然存在。

企業(yè)云采用并不會自然帶來敏捷性，它只是為敏捷性提供了可能，企業(yè)必須選擇以不同的方式運作，更快的反饋循環(huán)、跨職能協(xié)作和分散化決策都是這一轉(zhuǎn)變的一部分。

領(lǐng)導者需要明確這一區(qū)別，如果團隊期望僅通過遷移就能實現(xiàn)奇跡，那么失望將隨之而來。成功的云遷移不僅關(guān)乎系統(tǒng)運行的位置，更關(guān)乎人們的工作方式。

教訓三：集中化必須與靈活性相平衡

在一家我們咨詢過的大型企業(yè)中，CIO熱衷于創(chuàng)建一個中央云治理團隊，負責預算、工具和標準。從理論上講，這很有道理，但六個月后，他們的DevOps團隊開始繞過治理模型以保持發(fā)布速度。

這是企業(yè)云采用中常見的權(quán)衡，集中化帶來了一致性和合規(guī)性，但如果不與靈活性相結(jié)合，也可能減緩創(chuàng)新速度。領(lǐng)導層必須設(shè)計護欄而非障礙，提供框架而非強制命令。

實用的數(shù)字領(lǐng)導力懂得權(quán)衡利弊，僵化的一刀切模式可能符合流程要求，但很少能支持業(yè)務速度，云的成功取決于在保持核心穩(wěn)定的同時允許實驗。

教訓四：人才戰(zhàn)略是技術(shù)戰(zhàn)略的一部分

很容易從純技術(shù)的角度看待云項目，但最容易被忽視的要素是人。在一家技術(shù)驅(qū)動的零售企業(yè)中，向云原生應用的遷移因內(nèi)部團隊缺乏Kubernetes和Terraform的實踐經(jīng)驗而停滯不前。咨詢師可以暫時填補這一空白，但長期價值需要內(nèi)部能力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導力涉及將招聘、培訓和留任作為技術(shù)規(guī)劃不可或缺的一部分，技能提升必須與系統(tǒng)變更同時進行，等到上線后再開始能力建設(shè)幾乎總是會造成瓶頸。

此外，數(shù)字領(lǐng)導力不僅僅是招聘工程師，它還涉及培養(yǎng)能夠在云優(yōu)先環(huán)境中茁壯成長的產(chǎn)品負責人、業(yè)務分析師和安全負責人，人才不是附帶項目——它是基礎(chǔ)。

結(jié)論：數(shù)字領(lǐng)導力是一種持續(xù)的技能組合

云不是目的地——它是在數(shù)字經(jīng)濟中構(gòu)建、擴展和迭代的一種方式，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導力并非靜態(tài)角色，而是隨著技術(shù)的發(fā)展而演變。

領(lǐng)導者無需精通每一種工具或趨勢，但確實需要培養(yǎng)應對變革的能力——如何規(guī)劃變革、溝通變革并維持變革。

企業(yè)云采用為這一更廣泛的真理提供了視角：轉(zhuǎn)型的成功并非通過過度承諾結(jié)果來實現(xiàn)，而是通過穩(wěn)定、明智的領(lǐng)導來實現(xiàn)，這種領(lǐng)導能夠識別何時推進、何時適應以及何時暫停。

事實證明，最有價值的數(shù)字領(lǐng)導力技能是最難自動化的技能。