敏捷開發環境下的領導問題
Agile 領導的背景
當我們回憶軟件開發的進程，在 21 世紀的頭 10 年間，可能是 Agile 時代。Agile 開發，發展自一大批在會議中陳述軟件開發方式的咨詢員，現在我們已經舉行了專門討論 Agile 開發的會議。Agility 不再是一小部分人的專有討論物；現在整個軟件開發機構的主要興趣擴展到技術與應用的廣泛領域。我們仍然面臨著誤解 Agility 的嚴重問題，但是不管有新的流行趨勢出現，或者從新奇性轉變為普遍接受時，這種情況都會發生。如果你知道盲人與象的故事，那么你就可以理解要了解 Agility – 以及 Agile 領導人的真正意義該有多么困難。
每一個與我交談的人都承認 Agile 軟件開發在當今社會是無處不在。小型公司與大公司一樣都采用了 Agility 的一些方法。這個問題出現在 Association of Computing Machinery 的 Communications 與 Crosstalk 之類不同的雜志內，軟件工程的軍事防御雜志。Agility 與提高開發軟件系統的方式變得相同。
就像名詞“Agile”對不同的人有不同的涵義一樣，所謂的“Agile 領導人”也是這樣。參考的框架是軟件開發員的。如果我們不去考慮領導人，那么這種問題就不會自己解決。如果我們討論成為一個 Agile 項目領導的有效方式，我們就必須承認與這種“獨特性”打交道。
我一般會在我的演講中 問我的聽眾（就像最近我在 IIBA 中所做的一樣），他們是否在使用 Agile 方法。在最近的幾年間觀眾舉手的越來越多。然后我就會問這些使用這種方法的人，什么才是 Agile。雖然我對收到的回答的多樣性沒有多大的驚訝，但是我卻對這個問題一致的回答震驚了。一些問題來自于詞語“Agile”的濫用。我曾經對含有該詞的軟件開發短語做了一個簡單的調查。在大約 30 分鐘內，我總結的列表包括：Agile 開發，Agile 設計，Agile 建模，Agile 測試，Agile 項目管理，Agile 策劃，Agile 決策，Agile Scrum， Agile 語言， Agile 數據庫， Agile 編程， Agile 集成， Agile 游戲開發， Agile 思考， Agile 使用， Agile IT…我也許會向這個列表添加一條：Agile 過載。當然我們都經受了這一切。
所以，關于領導權，我更想探討在與 Agile Manifesto 中描述的 Agile 特征相符的舉措與特征。對于 Manifesto 的四個主要特征，個人的價值，以及過程和工具之間的聯系，才是最與下列討論相關的。
我們擁有不同類型的領導人，就像不同類型的軟件開發。關于“領導人”這個詞的另外一個簡單的調查，產生了一系列描述領導特征的詞：官僚，獨裁，民主，無為而治，人際關系型的，任務型的，業務型的，仆人-領導，轉化以及環境。也許像 Agile 這樣的領導對不同的人有不同的意義，這取決于他們對參考的框架。怎樣開始去讓它們變得合理呢？
圖 1：一些著名的領導者
我從列舉一些不同領域著名的領導人開始我的闡述。圖 1 顯示了一些這樣的領導人。讀者也許知道他們中的一些，像 Winston Churchill，John F. Kennedy，以及 Adolf Hitler。其他的，像 Lee Iacocca 以及 Lou Gerstner，也許只有特定的人群才會知道他們。
接下來讓我們回憶一下技術領導人：這些人就是軟件開發員在軟件開發工業中參考意見的一群人。開發員想要理解這群人，模仿他們，并聽取他們的意見。圖 2 顯示了技術領導人的列表。這個列表中并不是所有人，都來自一個建模背景。他們中有一些人把注意力放在運行主要的公司上面，如圖 1 所示。我把他們列為技術領導的原因是，他們完成了開發員們想要做的事情。
圖 2：技術領導人
下一步，讓我們看一下第一組與第二組之間的差別。這些差別并不是絕對的，人們可以任意的對其做出評價，但是我并不準備提供我的意見。
第一組領導人的特征（圖 1）可以描述如下：
◆關注管理與公司。
◆結構很重要。
◆關注的大區域就是“大場景”。
◆戰略要比戰術更加重要。
◆領導人是神圣的。他們中有許多人被分配給領導的位置或者通過競選上臺。
◆依賴被領導人。當你擁有工作或者加入一個軍事組織時，你答應跟隨這些組織上分配的領導人。你并不能做出選擇。
第二組的特征（圖 2）可以描述如下：
◆富有知識。
◆創新同時是一種目標和達到目標的手段。
◆收到歡迎的領導人。這一組的成員能夠獲得領導權，是因為人們認為他們是值得尊敬的領導并愿意跟隨他們。
◆服從的被領導人。
◆這一組的每一個成員都是某一個領域內的專家。
像 Bill Gates 和 Steve Jobs 這樣的人可以很容易的說明兩種類型的領導。我將他們放在第二組，因為他們心中將軟件開發員將創新性視圖應用到技術中以構建公司擺在同一個位置。他們學著作為一個好的經理人，但是首先他們是一個領導。#p#
神圣型領導與魅力型領導
成功的領導人必須能夠激發他們的員工。一個成功的軍事領導人通過向他的部隊傳達戰爭的正義性以及必勝性，來激發士兵們的斗志。這種領導權就是神圣型的領導人。技術性領導通過讓員工們相信只要他們采納領導人的意見就能獲取成功。我想這種差異對于理解怎樣才能成為一個合格的技術性領導至關重要。
一個公司的 CEO 的主要的武器，與士兵和公司雇員的核心價值和責任有很大不同，甚至他們都處在同一個團隊中。但是，技術領導人的核心價值與個人雇員的價值是很匹配的。這使得我相信如果你想要成為一個技術性領導人，那么你首先就得先成為一個技術人員。如果你想在一個 Agile 團隊里成為領導，你首先需要與團隊保持相同的價值，而不是讓團隊來適應你的價值，這樣可能效果適得其反。圖 3 顯示了神圣型領導人與被領導人之間的差異可以有多大，以及魅力型領導人與被領導人之間的差異可以有多小。
圖 3. 領導人與被領導人之間的價值是怎樣匹配的。
基于這種思考活動我們可以弄清楚一件事情：
管理這要涉及到資源收集，成本管理，分配工作以及利潤最大化等等。對于所有想要獲取成功的機構來說，處理這些事情是十分重要的。
領導人，尤其是技術領導人，領導的是人！技術領導人與被領導人之間有很大的關系。也有較好的領導人可以處理領導和管理之間的關系，但是好的管理人與領導之間還是有很大的區別的。
領導人特征與Agility
商業教育雜志 2005 九月/十月期 Bi Z Ed 含有 Tricia Bisoux 寫的關于領導人特征的文章。人們可以發現這樣的列表，但是該文列舉了一系列匹配這些討論的特征。我們將會檢查下面的每一條，并看什么才是最適合 Agile 項目的。
自我意識：一個好的領導自己最了解自己。特別的是，領導知道自己在公司或者系統的地位，以及自己的優點和缺點。領導人有規律的檢查自己的生活和價值觀。這種特征最適合 Agile，因為反省是Agile 最核心的一個原則。 8 Agile 領導的價值觀反應并鼓勵他們不斷的去做出提高。與之相反的是，當你有了一個很好定義的，策劃驅動的過程時，反省并意味著苛刻。當機構遵循策劃驅動的方法以謀取改進，這個改進的過程也是一個很快就策劃好的過程。這些公司應該有關一個專門負責這一塊工作的機構，不斷去策劃進程并改進進程。
并不是所有的管理員都會贊成“個人自掃門前雪”。在傳統的公司內，每一個人都扮演一個特定的角色，只需要扮演這個角色，他們的管理人也樂于看見這一點。Agile 團隊的領導人也是各有不同的。他們樂意讓團隊決定怎樣去完成一件工作。他們的領導愿意讓他們扮演自己，在團隊工作時隨心所欲。
自我意識所產生的一件事情，就是判斷什么去領導，什么時候不去領導的能力。幾年前在 IBM®Rational®User Conference 上， Susan Butcher，著名的“拉雪橇的人”，發表了一番精彩的演講。在擊敗 Iditarod 狗拉雪橇很多次以后，她假設了一種情況，狗拒絕沿著設定好的路線拖動雪橇，她設定好的路線完全失效，她和她的狗最終都會失去生命。她對這種情況所做的評價一直留在我的腦海中：“有時候你需要去領導，有時候你需要讓狗去領導”。她必須意識到她自己能夠放棄對狗的控制。
如果你正在一個團隊中工作的話，你在一個人手底下做事會干興趣嗎？如果不是，那么你恐怕不能成為一個 Agile 團隊的領導。
個人信仰任何一個領導都必須有個人信仰。技術性的和 Agile 領導人在這一點上與其他領域的領導沒有區別。一個缺乏個人信仰的領導是一個騙子。雇員與他們的領導之間的關系，就像是孩子與成人之間的關系。
個人信仰并不意味著你總是對的。在你采取某個立場時，你必須相信你是對的，但是你必須有足夠多的自信去說服別人做一件事情有最好的方式。如果你沒有個人信仰，不相信自己和團隊正在做的事情，你能做的就是安靜的走開，讓團隊在沒有你的情況下前進.
勇氣：勇氣意味著“心靈或者道德上的力量，去爭取美德，堅持，并抵制危險，恐懼或者差異”。沒有個人信仰就不可能有勇氣。領導人必須擁有個人信仰，并擁有足夠多的自信堅持它們。勇氣就是另一項 Agile 原則，但是通常它都被誤解了。
人們通常都會想擁有勇氣意味著他們可以根據計劃不斷前進，而不管這樣做的后果。實際上，勇氣意味著擁有力量和毅力尋找并沿著正確的路線前進；在你研究不同的選擇，分析你所做行為的后果，并堅信你為公司、團隊以及投資者所做的是正確的方法之后，就可以做出滿意的決策。知識來自于應用戰術，智力，經驗以及對情況的判斷。優秀的領導人都善于展現自己的勇氣。
在計劃驅動的公司內，追求的目標就是不顧一切代價去遵循一項計劃。一個人所能做的最糟糕的事情，就是偏離這項計劃。這會導致對項目狀態錯誤的評價。被人報告落后是一個經理人的恥辱。如果你覺得你落后了，那么你就會迫使你的團隊加班加點以趕上進度。每一周，領導人都會宣布團隊在沿正常軌道運行。一周以前，我們計劃向領導報告，他的團隊落后了，并需要兩到三個月以完成剩余的工作。
發生了什么？當然團隊不會在一周內度完兩個月。問題有兩個。首先，領導沒有勇氣說出真相。第二，公司的價值不允許他們傳遞壞的消息。如果你準備去領導一個 Agile 團隊，你需要擁有勇氣說出事實，并鼓勵你的團隊成員也說出事實。為了讓這一切變得簡單，公司必須贊成允許 Agile 團隊存在的價值。
創新：在這個列表中我最喜歡的一個就是創新了。我對他很著迷，因為我們對創新的理解實際上并沒有道出它的本質。創新不是簡單的做新的和不同的事情。它不是新穎性。創建的一個主要方面是產生新的注意，選擇以及可能性。創新性領導幫助團隊產生選擇并評價它們的價值。
創新產生價值（思考帶來價值）。思考產生偉大，但是這種活動的結果必須產生對團隊和公司有價值的東西。簡單的找到一種解決問題的方法并不是創新。找到解決問題的更加有效率、比以前的方式更加有用的新方法才是創新。我見過的最具創新性能的人，是那些能夠在已存在的基本技術和方法的基礎之上，找到方法把它們結合起來并解決新的問題，或者能夠產生更加有效率的解決問題的方法。
很多讀者可能對Dilbert連環畫都很熟悉。其中你認為誰最有創建精神？我認為是 Wally；不是作為一個領導，而是一個純粹的創新精神。他總是能夠產生很有創新意味的選擇去避免工作，但是 Wally 并不是一個領導，因為他的創新只能夠對自己，而不是對公司產生價值。一個創新性的領導總是把注意力集中在為公司產生價值上面。
創新并不是對 Agility 獨一無二的。一個好的領導需要在任何條件下都能夠創新。
好奇心：好奇并不能殺死貓，但是能夠激發技術性領導。一個好的開發團隊以及他們的領導都很有好奇心。對他們來說僅僅執行一套方案并不夠好。他們通過問“如果這樣會發生什么”的問題來創建更好的軟件系統。他們想要知道系統是怎樣工作的，為什么事情以一種這樣的方式發生，怎樣做的更好。只要在滿足他們的好奇心的情況下，他們才能將工作做的最好。
領導人必須允許好奇心的存在。一個成功的領導，必須知道什么時候是減少回報的地方，并引導團隊的好奇心。好的開發員想要產生優異的軟件，而且是最了解怎樣評價產品到了足夠好的人。堅持 Agile 原則的團隊以一種輕易知道什么時候到了對顧客最好的時候的方式，構建系統。
激發斗志的能力住在 Massachusetts 使我有機會觀察一些有能力激發團隊士氣的優秀領導。Bill Belichick， New England Patriots 足球隊的教練，產生了一個戰績輝煌的足球隊。Belichick 并不是一個高調的教練，而且也不總是暴露在聚光燈下。他努力指定并執行比賽計劃，并為每一場比賽做好準備。他不斷的鼓勵他的團隊并證明給他的球隊看。他擁有經驗和記錄來支持他。他擁有強烈的給人原則和信仰。合適的時候，他會向他的隊員展示同情心和好感。
好的技術性領導，不管是 Agile 還是更加傳統的，就是像 Bill Belichick 這樣的人。他們從過去的成功中獲取現在的領導位置。他們擁有成功的記錄，以及強烈的核心價值。我曾經與這樣的人共事過，而且是我最愿意記住的人。那些沒有當過領導卻發表高談闊論的“拉拉隊領袖”，我很快就忘記了。
傾聽的能力：領導一群人的人必須能夠傾聽。Susan Butcher 傾聽她的屬下并為他們服務。傾聽是一種可以學習的技巧，但是必須有學的欲望。做你自己這種主題再次出現。如果你把聽他們的話當做一種任務的話，你就有麻煩了。
讓我解釋一下聽與傾聽的區別。“聽”意味著有人同你談話時，你理解了他們的話，但是你沒有表示同意也沒有產生具體的行動，而且你也沒有對那個人產生回饋。簡短來說，你可能聽到了他的談話但是并沒有注意它的內容。另一方面，如果你“傾聽”的話，需要理解以及與另一個人的實際交流。假設有人提出了更改進程的建議。如果你聽到了這個建議，而你又是一個好的傾聽者，那么你需要提供建設性的回饋。這個注意也許很好，你想要鼓勵他繼續下去。或者這個注意需要進一步改進。如果你認為這是一個很糟糕的注意，那么你需要讓他知道原因，并提出改進的方法。好的領導人，尤其是 Agile 團隊的領導人，需要這樣做。他們參入整個團隊活動并幫助隊員們更好的完成他們的活動。
因為 Agile 團隊非常重視面對面的交流，所以你需要培養傾聽的能力。向坐在你旁邊的人要求狀態報告，并不會給團隊增加多少好處，特別是對 Agile 團隊更是這樣。Agile 團隊找到了與其他人交流的最好方式，并不斷提高當前的活動。
創新：創新可以促進更改，而 Agile 團隊需要的就是改變。短語“需要改變”成為 eXtreme Programming 團隊的一個特征。這樣的團隊鼓勵在需求、技術以及項目生命周期內項目其他方面的改變。如果你并不鼓勵程序，你就不可能鼓勵改變。改革和創新同行，并相互支持。一個好的領導應該鼓勵團隊不斷改革和創新，并注重傳遞價值。如果你想要找到一種證明你現在所做事情的標準，那么改革就是最適合的。團隊是不是在創造，改革和不斷的傳遞價值？
改革滲透到 Agile 團隊中。當一個領導人身上集成了上面所有的，或者大多數的特征，那么就會發生協同作用。領導人并不保留改變自己的能力。Agile 領導鼓勵所有團隊成員身上的改革。Agile 技術性領導，像一個優異的經理人一樣，通過團隊的努力，而不是個人英雄主義來獲取成功。
對于經驗的渴望：改變的另一方面就是停滯。如果你不去改變，那么你就是停滯的。如果你是停滯的，那么你就會落后。一個富有朝氣的團隊總是在不斷改進它的實踐活動并追尋新的知識。.
經驗就是知識：不止是隨著實踐增長的經驗。經驗最好通過多樣性進行評價。廣泛的經驗使你變得心胸寬廣，并擁有接受不同觀點和文化的能力。在我的大學內，我們鼓勵學生到我們的項目中心廣泛旅游，以得到最少一種項目經驗。他們通過學習以及在泰國、匈牙利、摩洛哥以及納米比亞工作得到的知識是無價的。他們回到校園時就會改變很多。他們對生活以及學習，以及怎樣回報社會都有了新的看法。
一些年前大學里面實行休假年以增加經驗。這種經驗可以是行業內的，另一個教育機構內的或者其他的地方。當他們回到他們原來的地方時，就會得到改變很多。我時常在想為什么公司不對他的雇員實行休假年制度。我堅信這種投資得到的回報會更大。
作為一個團隊的領導，你想要獲取什么？你是否想讓他們經歷沒有激情的工作？如果不是，那么你就應該思考一下你的領導方式是否合適。
反省：這使得我們又回到了開始：自我意識。你通過反省獲取了自我意識。這就是我們和我們的團隊所做的循環。但是，這個循環不是一個簡單的反復。它是螺旋形的，我們要么螺旋式上升到新的和好的經驗結果，要么失敗。反省可能是對 Agile 團隊以及他們的領導最重要的性格。
Agile 團隊不斷的對他們的行為做出反應，并更改他們的實踐活動。他們通過在過程中這樣做。在 Agile 團隊的每一次反復之后，查看這種反復，并看是否有什么問題存在。如果需要的話，他們會重新再來。他們不會等到項目成為過去時再去行動。
結論
上述特征并不是總是新的，也不是僅限于領導 Agile 團隊。如果你發現你是在一個 Agile 團隊中工作，你就需要評價你的狀態，以及你需要什么來成為一個項目的領導。這里是最重要的事情需要記住：它不是關于 Agile 的，而是關于成功的！Agile 是一個工具，不是到達終點的手段。
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