CEO學：華為任正非的抗爭與吶喊
讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！這是近一個時期以來，中國企業界發出的最強音。這種強音只能發源于中國企業界那個最沉靜的靈魂—任正非。
沖鋒勢頭下的反思
大危機，通常會引來人們深刻的反思。而真正的智者，卻能夠在沖鋒勢頭下看到危險的逼近。
2008年，在國際巨頭均出現收入大幅度下滑的背景下，華為年收入卻達到了233億美元，仍然實現了46%的增長。在普遍不被看好的2009年，華為的訂單收入則有望達到300億美元。這串美麗的數字，常常使人聯想到2008年華為的那次裸奔。
2008年8月，中國電信近300億元的CDMA大單引發了設備商新一輪的招標爭奪大戰。阿爾卡特朗訊、北電和中興通訊[37.35 -2.99%]的報價在140億～70億元之間，華為卻報出了不到7億元的超低價。華為的“裸奔”，被認為是純粹的攪局。而任正非則認為“清者自清，濁者自濁”。他的邏輯是，華為20年的深耕細作，已經形成了很強的成本優勢。這種優勢該是回報中國人的時候了！即使出了這樣的報價，華為的利潤仍然可觀。沒有人懷疑華為在研發、成本以及整體解決方案上面的實力。華為最后一舉拿下中國電信CDMA大單的40%。
華為的開創能力和競爭力，已經舉世矚目。2009年4月初，國際權威媒體公布了2008年“中國最具影響力的商界領袖”榜單，任正非位居榜首。2009年3月20日，華為技術有限公司又獲得“創新和領導力大獎”。華為一直以來致力于為電信新興市場提供定制化的網絡解決方案，此次獲獎也是業界對于華為在該領域領導者形象的又一次認可。
可是任正非仍然不滿意。沒有人比他更了解華為，沒有人比他更了解他自己。20年的打拼，為了保證資源的整體使用，他不得不集權，不得不為了維護權威，而從上到下設置了一系列的控制點，由此形成了一個龐大的體系。這個體系曾經有效地保證了政令的統一。可是，無形中卻也削弱著一線的創造力。解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協調才是重要的節點。一線為解決特定問題，要花掉三分之二以上的時間，再向上面爭取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，意識到了一種深切的危機正在逼近。美國金融危機爆發，強烈震撼了任正非。
他看到，指鹿為馬的金融危機所以能肆虐全球，從某種程度上說是曾經風靡全球的美國數字精英管理模式出了問題。高管和員工都被數字鏈條緊緊鎖住了，成了名副其實的奴隸。通用汽車等巨頭的商業模式與成本結構已經不為市場所接受，通用汽車已經瀕臨倒閉的現實說明，美國數字管理體制走進了死胡同。30年來一直學習模仿美國數字管理體系的中國公司，也遭遇了同樣的問題。他坐不住了。
2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！沒有對企業經營管理的全神貫注，沒有洞悉答案永遠在現場的奧秘，沒有對每一個滋生官僚的癌細胞深惡痛絕，就發不出這么強勢的吶喊。借用尼采的話說，這僅僅是力的事業：具有本世紀的一切病態特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。
軍人的孤獨
曾是軍人的任正非，時常沉浸在軍人的語境中。他對作戰部隊的組織架構，有一種獨特的愛好。當初他帶領的那一支土狼隊伍，現在已經進化成230億美元收入的正規軍團。正規軍團如何保持小部隊靈活機動的好處，一直是他思索的重點。美國特種部隊進入了他的視野。
在阿富汗的美軍特種部隊，以前連長指揮不了炮兵，師部才有權力直接下達命令給炮兵。前方發現敵情，一級一級往上報告，然后作戰命令再一級一級往下傳達。在瞬息萬變的戰場上，這種拖沓方式往往成為貽誤戰機的代名詞。在作戰部隊中，前線不需要的，就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設立相應的平臺或組織。后方的業務一定是具有一定綜合度的，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。
在作戰部隊中顯而易見的東西，在現在企業組織中就復雜了。一個個龐大的官僚機構，有著自身的邏輯和理由。構置平臺或組織的目的，往往游離及時、準確滿足前線的需要，而變為滿足權力控制的需要。一線團隊只有三分之一的時間是在搜索目標，三分之二的時間是在跟后方各平臺溝通，從一個部門出來到另一個部門，耗費了大量的精力和時間。
任正非想改變。他想推動高管下一線，推動總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開智慧，釋放一線的創造力。為此，他甚至作出令世人側目的“華為動蕩”：2007年底，華為以10億元的代價，給創業元老一次性補償，消除工號序列，讓每一個人都在一個起跑線上。調整中當然也伴隨著裁員。由此引發了社會上一片嘩然。
沒有人理解華為，沒有人理解任正非。強化他的一線團隊權利，可以說是任正非一直關注的重點議題。當他在華為EMT(經營管理團隊)會上提出到一線中去時，卻聽到不和諧的聲音。當然在大的方向上會受到一致的肯定，可是操作細節上卻引出相反的事實。一部分EMT成員認為，機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，并幫不了什么忙。總部管理人員到一線，放不下架子，常常成為負擔，一線要接待，打亂了正常的節奏。
任正非領略到官僚管理體制的厲害。會議決議還沒達成，則已經向著相反的方向運行了。強勢的任正非也無可奈何。孤獨的任正非把目光從高層管理者離開，轉向了低一點的中層管理人員。中層管理人員少了許多顧忌，提出一個更為基本的問題：你只強調高官要下去，要貼近一線，而不去調整那些從上到下的流程和組織架構，不會有任何結局。
喜歡獨立思考的任正非，一下子捕捉到了中層管理人員話語的信息量。關鍵是要擯棄從上到下的思維定式，要反著來，要從保證一線運作開始梳理。
在推式體制中，是中央集權的強大動力在推，一些無用的流程，一些不必要的崗位，一些冗雜的人員，都會在安全保障的控制點中得到存活的價值。而一旦“拉式”組織成型，看到哪一個繩子不受力，就把它剪掉。原來為了層級保障權利體系而設的一些流程就沒有必要了，一些不必要的人員就可以被精簡了，運營效率也跟著大大提高。任正非得到了力量。
掙脫枷鎖的狠勁
在公司效益快速增長的同時，對他這個權力中心的依賴性也在強化。人們往往陶醉在這種強化的好處中，卻沒有思及這種依賴的真正危機：團隊開始停止了獨立觀察和獨立思考。公司的習慣和一系列成見，已經形成一座座大山，把心智給壓扁了，難以輕松自如地看待事物了。一種惰性的病變已經侵襲了人們的肢體。
任正非意識到，在這個已經被嚴重污染了的二手貨充斥的世界里，他的高管團隊甚至包括他自己，都已經習慣了接收二手貨。而忘了，這些二手貨，已經遠離了現實世界，已經不反映現實世界，已經成了把握真實的迷障。
一種活下去的倔強，演化成獨一無二的“壓強文化”。壓強文化，曾經迫使中國最有才華的年輕技術總監離職，曾經一度使得幾個怯懦的靈魂選擇了永久的寬闊，它的威懾力甚至穿越了華為的城墻。一次一個學者在一本流行財經雜志作了一個封面文章，但在華為城周邊的報攤上找不到這份雜志。原來這些精明的攤主，看到有華為的封面文章，沒法判斷報道是否對華為有利，于是干脆不進這期雜志，免得引起不可估量的后果。
華為城漸漸地變成一個王國。他曾一度陶醉在中央集權的溫床上。從營銷、技術研發、生產制造一線摸爬滾打出來的人，意識到什么地方錯了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當初起步時他在一線摸爬滾打的激情和敏銳。高管不了解前線，但擁有太多的權力與資源。而為了控制運營風險，自然而然設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。漸漸在華為也形成了一個龐大的官僚體系。曾經圍繞著保證權威秩序而設立的東西，越來越跟現實的理性沖突，跟事物的本真沖突。
凡是有人的地方，都有造廟的沖動。造廟過程中，平臺在擴大，自己的實力也在擴大。一個5000人的平臺和一個3個人的平臺，不可同日而語。總有一些理由，使得一個個平臺按照組織機構的慣性在擴大。為了保證體制完整有效的運轉，部門越來越多，人員越來越多，干活的卻越來越少。高級主管開始依賴他的團隊，一種官僚氣息開始蔓延開來。
任正非所要抗爭的，就是這樣的東西。他要抗爭，在規模生產基礎上生長出來的官僚體制。這種官僚體制無疑曾經給了他極大的便利，但是現在他看到了這些幫助的代價已經昂貴起來，漸漸地華為有被窒息的可能。這時，墨菲法則開始發揮作用了。如果有一件事可能出現壞的結果，實際中就一定會出現人推動這種結果成型。正是這樣一種驚醒，讓他發出了振聾發聵的吶喊。
任正非被憋悶壞了！他要掙脫強加在他身上的所有鎖鏈！即便這些鎖鏈是成功的副產品他也在所不惜！他知道這是創造者的惟一道路。
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