“千金易得，一將難求。”職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)最寶貴財富之一，但是，他們也是老板最難管理一類“員工”。

　　職業(yè)經(jīng)理人掌握和支配著公司的各種資源，并負責公司的總體運營。職業(yè)經(jīng)理人做得好，可以為老板帶來滾滾財源;反之，他們給企業(yè)帶來得損失會要比一般普通員工大得多?

　　如何管理職業(yè)經(jīng)理人?我們能否設(shè)計一個管理體系，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效考核。能讓職業(yè)經(jīng)理人考核能夠有理可依，有據(jù)可循……

　　跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人考核標準

　　在中國這樣一個高速發(fā)展的市場環(huán)境中，很多經(jīng)理人還不夠職業(yè)，這與很多企業(yè)現(xiàn)行的考評機制有關(guān)，缺乏清晰明了，有理可依，有據(jù)可循的考評體系。盡管對職業(yè)經(jīng)理人的定義，業(yè)界并沒有統(tǒng)一的標準，但是按照跨國公司的標準，職業(yè)經(jīng)理人是具有綜合管理只是和專業(yè)管理技能的、能“帶兵打仗”的管理人員，不是僅具有某個行業(yè)的工作經(jīng)驗，或者在某些行業(yè)里有關(guān)系的經(jīng)理人，更不是銷售明星或策劃大師。

　　跨國公司通常從四個方面來衡量一個職業(yè)經(jīng)理人是否稱職：業(yè)務(wù)、用戶、員工、流程。業(yè)務(wù)方面是講一個經(jīng)理人必須圓滿的完成本職工作。用戶方面是講任何一個經(jīng)理人在完成任務(wù)指標的同事，必須達到公司要求的用戶滿意度指標，以避免管理人員急功近利，以不如責任的太對對待用戶，不擇手段地完成任務(wù)，使公司的長遠利益受損，員工方面是員工滿意度。流程方面是講一個經(jīng)理人懂得按照“游戲規(guī)則”出牌，遵守公司的各項規(guī)章制度，嚴格按照流程辦事，既不能越位，也不能缺位。

　　全面預算管理對于職業(yè)經(jīng)理人的有效考核

　　上世紀20年代，美國通用電氣、杜邦、通用汽車開始推行全面預算管理。由于兼具控制、激勵、評價等諸多功能，目前諸多跨國企業(yè)已將全面預算管理作為企業(yè)的標準作業(yè)程序，同時也作為考核職業(yè)經(jīng)理人的標準管工具，在職業(yè)經(jīng)理人考核管理方面，核心作用日益突出。

　　博科資訊董事長沈國康介紹說：“全面預算管理能夠?qū)β殬I(yè)經(jīng)理人進行有效考核，是因為全面預算管理的預算目標值既有對企業(yè)作為主體的經(jīng)營的績效考核，又是企業(yè)部門與員工績效考核衡量指標。全面預算管理的一個特點就是全員參與，每一位職業(yè)經(jīng)理人都要制定自己的預算目標。實施全面預算管理將企業(yè)目標細化到職業(yè)經(jīng)理人，由此分解的目標預算成為考核職業(yè)經(jīng)理人的主要依據(jù)基準繩，通過實際與比較進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲。這樣就有利于調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的積極性，而這種方法也更為科學合理。”

　　除此之外，全面預算管理在為績效考核提供參照值的同時，企業(yè)管理者可以把預算指標與執(zhí)行結(jié)果進行的比較，既可肯定成績，又可找出問題，分析原因，改進以后的工作，完善職業(yè)經(jīng)理人的管理，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。同樣企業(yè)管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮其對職業(yè)經(jīng)理人的評價與激勵的作用。

　　平衡計分卡細化職業(yè)經(jīng)理人考核

　　美國哈佛大學教授Robert Kaplan和諾朗頓研究院執(zhí)行長David Norton的提出了著名的平衡計分卡，既通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長4個維度，將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行細化，進而確定合理、可行的預算指標體系，被評為75年來***有影響力的管理工具，打破了傳統(tǒng)單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。也為考核職業(yè)經(jīng)理人提供了更為詳盡的依據(jù)基準繩。

　　博科資訊股份有限公司***財務(wù)顧問尹棟梁介紹說：“全面預算管理的特點決定了全面預算是一項面向分析的管理，是平衡計分卡在實際管理中的應用。在面向分析的管理系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)是由多個維度來描述的，體現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長期目標與短期目標、內(nèi)部與外部、結(jié)果與過程、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績關(guān)系的平衡。例如，銷售收入的數(shù)據(jù)是由產(chǎn)品、實踐、渠道、客戶、區(qū)域、部門、人員等多個維度定義。在對銷售收入的預算或?qū)嶋H發(fā)生數(shù)據(jù)進行分析的時候，分析人員可能會關(guān)心按產(chǎn)品、渠道、客戶等各維度匯總的銷售收入，或者按照不同的維度組合進行數(shù)據(jù)查詢。這些都要求面向分析的管理系統(tǒng)簡歷在一個多維度的數(shù)據(jù)模型上。”