作為中國民營企業(yè)的代表，華為在過去20年中高速增長，目前已成為中國最大的本土電信設備制造企業(yè)。華為同時也是中國國際化程度最高的企業(yè)之一，與世界主要電信運營商保持著良好的關系，銷售網絡遍布全球，08年海外銷售占總銷售額的比例達到75%。

高速增長成就了華為，也給華為帶來隱憂。電信行業(yè)投資周期長，回款速度慢，華為的攤子越鋪越大，無法避免的給公司帶來巨大的資金壓力和管理壓力。華為的日常管理也難以跟上其在全球快速擴張的步伐，應收賬款激增，庫存周轉慢于競爭對手。增長文化也對企業(yè)帶來浮躁的毛病，體現在研發(fā)上片面強調專利數量，而在質量上打了折扣。

隨著與通訊相關各行業(yè)融合、傳統(tǒng)電信設備市場寡頭競爭時代來臨，華為如何調整戰(zhàn)略以適應新的形勢？

華為高增長的背后

作為民營高科技企業(yè)的代表，華為自成立以來保持高速增長，目前已經躋身世界主要通訊設備制造商的行列。2008年華為實現合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元，在全球主要通信設備供應商中位列第四。

在全球3G通信設備市場日漸飽和，金融危機導致運營商削減成本的情況下，通信設備銷售不振，但華為銷售08年逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者。

華為已經與全球主要通信運營商建立了廣泛的聯(lián)系，銷售網絡遍布全球。海外銷售在華為總銷售中所占比重不斷增加，目前已經達到75%，從這個意義上說，華為是目前中國國際化程度最高的公司之一。2008年，華為在技術領先的歐洲的4G市場和久攻不下的北美市場相繼取得突破。

華為在挪威奧斯陸Oslo興建世界第一個商用LTE/SAE網絡，并拿下Telus和Bell公司合同，在加拿大興建UMTS/HSPA網絡。華為及其領導層在取得令人矚目成績的同時刻意保持低調，這讓華為變成中國最神秘的公司之一。華為是全球通信設備制造行業(yè)主要廠商中唯一一家未上市的企業(yè)，受第三方獨立審計的公開信息寥寥。華為的主要產品不直接面向消費者，公眾無法通過其產品和售后服務間接了解華為。

華為的高增長，與政策支持下高速發(fā)展的中國電信市場分不開的。中國快速增長的電信市場為“國產”通信設備制造商的發(fā)展提供了歷史機遇。過去三十年，中國的固定及無線通信市場保持高速增長，由輔助性質的產業(yè)迅速演變成國家支柱產業(yè)之一。

中國電信業(yè)務總量(固定+無線)由1978年底的19.17億元增加到2007年底的1.86萬億元，29年增長將近1000倍。固定住宅電話由1985年底的4.1萬戶增加到2007年底的1.7億戶，22年增長4000倍。移動電話用戶由1991年底的4.75萬戶增加到2007年底的5.47億戶，16年增長超過11500倍。

中國的電信市場是最早對民營經濟開放的幾個市場之一，這給充滿冒險精神的中國民間資本提供了一個難得的大展拳腳的舞臺。華為是中國通信市場開放和發(fā)展的直接受益者，也是國產電信設備生產商中的佼佼者。由八十年代末公司草創(chuàng)到二十一世紀初，華為的成長軌跡與中國通信行業(yè)高度一致。

2002年，國內電信行業(yè)遭遇冬天，而華為開拓國際市場的努力初見成效，海外市場銷售首次超過國內市場，華為開始走出自己獨立的成長曲線。

當然，華為高增長動力最主要來自其內部。華為做事專心，集中精力于電信設備市場，不進行非相關多元化；而進攻性的研發(fā)和市場營銷戰(zhàn)略是華為高速增長的兩架發(fā)動機。在中國的大型民營企業(yè)當中，華為是為數不多的幾個堅持走專業(yè)化道路的公司之一。雖然華為也曾涉足與電信設備相關的如電氣安圣電氣、網絡設備H3C及終端業(yè)務等其他行業(yè)，但這些活動從未動搖企業(yè)對電信設備市場的投入。華為將研發(fā)當作在競爭中取勝的關鍵，研發(fā)開支保持在銷售額的10%以上；而進攻性的市場營銷是華為在技術、資金實力均不占優(yōu)的情況下與對手爭奪市場的重要手段。

華為在產品研發(fā)方面表現出其他中國民營企業(yè)少有的偏執(zhí)情緒，具體表現在對研發(fā)的持續(xù)投入、對專利和技術標準制定的熱情等方面。華為將研發(fā)能力和研發(fā)規(guī)模視為自己與其他民營技術企業(yè)的本質區(qū)別。

1993年C&C08萬門程控交換機的研制成功被華為視作由代理商轉型為電信設備制造商的里程碑事件；自此，華為擺脫了其他上百家國內小型電信設備商的糾纏，走上高速發(fā)展的道路。華為對技術進步的熱情集中體現在對研發(fā)工作在人力和財力方面持續(xù)的高投入上。目前華為在全球建立了14個研發(fā)中心，29個培訓中心，有27600余名員工從事與研發(fā)有關工作，占員工總人數的43%。

在研發(fā)方式上，2003年后華為逐漸走出中國企業(yè)閉門“死磕”的巢臼，轉向合作開放、互利共贏的現代研發(fā)模式。華為目前與超過100家通信、軟件、和其他專業(yè)技術公司建立了伙伴關系，內容涵蓋服務軟件、平臺接入、手機終端等各方面。華為的合作伙伴中既有自己的大客戶如沃達豐Vodafone，也有上游供應商如英特爾Intel，還有純粹的技術公司如BroadSoft、Sylantro System，更有直接或間接的競爭對手如3Com、摩托羅拉Motorola、西門子Siemens等。這些合作關系一方面幫助華為更好了解客戶需求，另一方面幫助華為繞過部分技術壁壘，實現研發(fā)實力跳躍性增長。

華為通過積極參與行業(yè)標準制定來提高自己在業(yè)界的地位和發(fā)言權。華為目前是91個國內外標準組織會員，并在包括ITU、3GPP、OIF、WWRF、APF等九個國際標準組織擔任主席或副主席等領導職務。2008年華為在這些標準組織中提出了超過4100件標準提案，積極參與和影響新技術標準的制定，爭取更大發(fā)言權。

華為在研發(fā)上的高投入換來其國內和國際專利申請數量的爆炸增長。由于新近企業(yè)技術儲備相對較少，在高研發(fā)密度行業(yè)的競爭中常常處于不利地位；華為在開拓海外市場的過程中曾遭遇競爭對手發(fā)起的專利訴訟。歷時一年半的思科訴華為案給華為上了一堂生動的“知識產權保護”課，也讓華為對專利的應用戰(zhàn)略有了全新的認識。

思科案結束后，華為又陸續(xù)受到諾基亞、阿爾卡特、西門子的專利“勒索”，這可能是04年后華為PCT專利申請爆炸式增長的背后原因。截至2008年底華為總共發(fā)出了35773件專利申請，其中9768件為海外申請。2000年9月21日華為發(fā)出第一份PCT專利申請；2008年華為共發(fā)出1737件PCT專利申請，數量全球第一。09年6月第四周華為單周申請PCT專利數達到創(chuàng)記錄的78件，平均每個工作日15.6件。

針對通信設備和其他市場的特點，華為對不同產品采用不同的市場營銷戰(zhàn)略。通信設備市場呈現出以下三個基本特點，這些特點決定了維持良好的大客戶關系是針對這一市場進行營銷的重中之重。封閉的公司間B2B市場：作為供應商的華為幾乎不與普通消費者直接打交道。買賣雙方均為寡頭：不論是通信設備制造還是通信運營行業(yè)都顯示較大規(guī)模經濟economy of scale，因此兩個行業(yè)集中度都很高。產品搭配服務：通信設備交貨、安裝、調試只是第一階段，賣方還需提供持續(xù)的設備維護、軟件升級、功能拓展等服務；一份訂單通常可以帶來數年的穩(wěn)定現金流。

隨著產品線延長，華為相繼涉足集中度低的企業(yè)網市場、電氣市場，和大眾消費性質的手機市場；針對這些市場，華為組建了自己的分銷網絡。與運營商的關系為華為開拓企業(yè)網市場和大眾消費市場提供了多方面的幫助，例如華為手機很多走的是海外運營商的銷售渠道。

華為的中國電信設備市場營銷戰(zhàn)略：從高層路線到“普遍客戶關系”。雖然目前中國的電信行業(yè)仍屬于政策壟斷性行業(yè)，但經過多次市場化改革，運營商之間的競爭不斷深入，愈演愈烈。行業(yè)中采購等關鍵性決策權在市場化改革中逐漸分散，隨著競標等市場化運作機制的引入，個人決策色彩逐漸減弱，理性的群體決策逐漸增強。

華為由成立初期的依靠華為高層經理人與電信企業(yè)高級管理人員建立私人關系的公關營銷，向以電信企業(yè)各工種各級別管理人員進行知識滲透的普遍營銷轉變。租用直升飛機接送顧客觀摩產品試車、空運大閘蟹給訂貨會嘉賓嘗鮮等 類似作秀的華為式公關手法最近已經很少耳聞。隨著華為社會認知度的提高，華為的營銷似乎正逐步向全面、持續(xù)、以信息共享為目標的普遍客戶關系轉型，營銷重點由集中火力攻關大客戶向全面客戶培訓轉移。

華為的國際電信設備市場營銷戰(zhàn)略幾乎是其在國內市場營銷戰(zhàn)略的翻版。與國內市場初期情況類似，華為海外開拓面臨認知度低、客戶不信任等難題，華為國際市場營銷的第一步從贏得客戶的信任開始。在國際化初始的攻堅階段，華為制定了一份“新絲綢之路”計劃，組織海外客戶參觀華為，同時到訪北京、上海、深圳、香港以轉變其對中國及中國造的刻板印象。在逐步打開局面后，華為的營銷重點由高層路線向普遍客戶關系轉變，加強與客戶的全面交流和信息共享。截至2007年7月，華為設在全球各地的培訓中心為來自100多個國家運營商的19萬人次提供了專業(yè)培訓，這極大地提高了華為的知名度和在業(yè)界的地位。

與在國內尋求政府助力一樣，華為在國際化過程中也或多或少地借力中國外交力量。華為1997年與俄羅斯電信等合資成立貝托華為BETO-Huawei Joint Stock Co.，而當時正值俄總統(tǒng)葉利欽訪華不久，中俄關系經歷蜜月期。華為最早接到的幾張海外訂單都來自傳統(tǒng)對華友好國家如老撾、也門、巴基斯坦等。

戰(zhàn)略聯(lián)盟(合資公司)和客戶融資是華為打開國內國際市場的兩樣非常規(guī)武器。與客戶結盟是華為打開市場的常用策略，但在不同市場的具體操作方式略有不同。在強打國內電信市場時，華為通過與北京、上海等地的電信管理局組建合資公司形成利益共同體，既促進了產品銷售，又為回款等日常經營提供方便。華為將類似的結盟策略引入國際化進程，例如與俄羅斯電信成立的貝托華為，就是其國內合資公司的翻版。2005年以后，華為與沃達豐Vodafone、英國電信British Telecom、意大利電信Telecom Italia、法國電信France Telecom、德意志電信Deutsche Telecom、西班牙電信Telefonica等組建聯(lián)合創(chuàng)新中心joint innovation center。與之前成立的合資公司不同，這些聯(lián)合創(chuàng)新中心重點在共同設計、研發(fā)新產品，內容涉及固網、無線通信、光網絡等各方面，而非建立利益分享機制。

2004年華為國際化得到政策性金融機構的支持，得以為其海外客戶提供大規(guī)模的融資服務(主要是買方信貸)；這一年成為華為海外擴張的關鍵一年。2004年2月華為從中國進出口銀行獲得6億美元貸款用以支持客戶融資。2004年9月，中國出口信用保險公司為華為提供給阿爾及利亞電信的2800萬美元買方信貸提供擔保；11月，承保華為對巴西TeleMar電信公司融資風險。2004年11月，國家開發(fā)銀行授予華為100億美元的信用額度以支持華為在海外市場提供買方信貸。華為2004年后的合同銷售額增長幾乎全部來自于海外市場，這顯然與政策性金融機構的支持不無關系。

華為的文化也在高增長中扮演了角色。1998年定稿發(fā)布的《華為基本法》是華為文化基本面的反映，從中可以管窺華為對不同價值目標的排位順序 。華為或多或少仍然保持著新生公司的特點，集中體現在重增長，輕利潤。“不單純追求利潤的最大化……追求在一定利潤率水平上的成長的最大化”；“保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度”。

激勵機制：效率優(yōu)先，兼顧公平。“按勞分配要充分拉開差距”；“普惠認同華為的模范員工”，但“股權分配要向核心層和中堅層傾斜”。

決策過程：權威下的民主。“我們遵循民主決策，權威管理的原則”，而“決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里”。

研發(fā)：自力更生為主，開放合作為輔。“我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系”；“在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系”。

華為文化中的集體主義因素：集體利益高于個人利益。“堅持公司利益高于部門利益和個人利益”；“尊重知識、尊重個性、集體奮斗”。

實用主義：原則在客觀條件下可以妥協(xié)；上述的價值目標排序在《華為基本法》中都或多或少的被打了折扣。重視成長，但“必須對成長進行有效的管理”；重視分配效率，但“決不讓雷鋒吃虧”；重視權威，但“無論職位高低，在人格上都是平等的”；自力更生，但優(yōu)先“采用先進成熟的技術和產品”；重視集體奮斗，但強調個體差異。

作為華為的開創(chuàng)者和領導核心，任正非的理念影響華為發(fā)展的每一個階段，反映在華為文化的方方面面。責任感、自力更生、實用主義、行事低調，這些詞匯可以同時用來形容華為和它的精神領袖任正非。任正非對華為的定位、他的憂患意識、進攻性、對傳統(tǒng)中國韜略和毛澤東思想的推崇塑造了華為的“增長文化”，成為華為高速增長的內在動力。

高增長紅旗到底還能打多久？

過去五年華為的銷售高速增長，代價是債務負擔日漸沉重，盈利水平下降；這種重增長(市場份額)，輕質量(盈利水平)的粗放增長模式很難持續(xù)。

通信行業(yè)投資動輒數億美元，而且建設周期較長、回款速度慢；高速增長的華為在建項目越來越多、攤子越鋪越大，資金鏈緊繃，流動性惡化。華為的速動比率(quick ratio)明顯低于行業(yè)龍頭愛立信，稍好于虧損急劇擴大、在破產邊緣掙扎的阿朗。華為的流動性風險還體現在經營現金流量比率(operating cash flow ratio)在過去四年中快速降低，說明華為越來越依賴外部融資維系企業(yè)的現金流。

2008年華為債務急劇膨脹；從公開的財務信息判斷，雖然華為現金及等價物增加了(由07年的18.92億美元增加到08年的30.80億美元)，但增加部分幾乎全部來自于融資活動。華為08年投資活動產生了18.29億美元的大窟窿 ，而同期融資活動產生現金流大增，較07年猛增22.64億美元。

聯(lián)系華為08年短期計息借款激增，由07年的1.59億美元猛增到19.03億美元，這或是華為應對“冬天”增持現金，又或是大舉借債填補投資活動造成的資金窟窿。華為目前短期借債占到流動負債的17.3%，是愛立信(5.3%)的三倍，甚至大大高于經營困難的阿朗(9.4%)。

融資成本financial cost居高不下，導致華為的盈利能力下降；在過去三年中華為毛利率走高而凈利潤率降低，顯示其經營及財務費用不成比例膨脹，速度快過毛利增長。華為大肆舉債以及某些可能的投資失誤，使得其融資成本在過去三年急速膨脹將近25倍，是華為凈利潤率走低的主要原因之一。

高速增長給華為的日常經營管理也帶來很大壓力，華為回款壓力大、庫存周轉情況較差，與主要競爭對手差距明顯。華為的應收賬款在過去三年激增，占比接近流動資產的60%，回款壓力大大超過行業(yè)內其他競爭對手。

高速擴張也加大了華為庫存壓力，目前華為的庫存管理水平仍然低于主要競爭對手。2008年華為平均庫存周轉天數days sales in inventory超過13周，而愛立信的周轉天數小于10周，阿朗的周轉天數為10周多一點。

重數量輕質量的傾向在華為的研發(fā)工作中也有體現，在一定程度上反映了華為在激烈的市場競爭中略顯浮躁的心態(tài)。華為在相關的媒體報道中頻繁提及公司每年在研發(fā)上的投入超過公司年銷售收入的10%，處于領先水平；實際上通信設備行業(yè)屬于傳統(tǒng)的技術密集型行業(yè)，華為的研發(fā)投入并不算多。

美國國家科學基金會National Science Foundation, NSF的抽樣調查顯示，通信設備制造2007年超過制藥行業(yè)成為研發(fā)密度R&D intensity最高的制造行業(yè)。

華為過去四年的經營費用(operating expenses)占銷售額的26-29%，據此推算其研發(fā)密度或與愛立信、諾西、阿朗、中興持平。按照研發(fā)成本占經營費用的35-60%計算 ，華為的研發(fā)密度大約為10-17%，與行業(yè)平均水平類似。

華為的增長文化也體現在專利申請方面，專利申請重數量不重質量的情況比較明顯。在數量大幅增加的同時，華為專利申請華而不實的情況也日益嚴重，表現在國內申請比例偏高72.7%，專利通過率低等方面。

產生這樣的效果可能與華為內部對于研發(fā)人員激勵機制的設定有關。95年制定的《科研成果獎勵條例》規(guī)定對申請專利的員工發(fā)放申請獎、提案獎、授權獎、實施獎等，把專利申請作為評價研發(fā)人員績效的重要指標。99年出臺的《專利創(chuàng)新鼓勵辦法》進一步將專利申請與員工的工資直接掛鉤，這些獎勵措施有可能刺激研發(fā)人員片面追求專利申請數量，而忽視了專利的含金量。

華為如何應對寡頭時代？

目前全球電信行業(yè)增長開始放緩，與通訊相關的各行業(yè)逐漸融合，電信設備行業(yè)集中度提高，寡頭競爭時代來臨；這些變化給華為提出新的挑戰(zhàn)。隨著無線接入服務、信息家電等的不斷成熟，與通訊相關的電信設備制造、運營、網絡設備制造、內容提供、增值服務、終端設備制造等等互相重疊部分越來越大，過去不相干的行業(yè)之間的邊界逐漸模糊。

電信設備制造行業(yè)整合趨勢明顯，愛立信收購馬可尼(Marconi)、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞和西門子將旗下電信業(yè)務合并、北電破產，全球電信設備制造商數目銳減。行業(yè)融合、市場邊界擴大，競爭不再是單純爭奪市場份額的零和游戲；一方面對手和朋友的界限越來越模糊，另一方面互利合作帶來的好處超越對市場份額的片面競爭，這些變化必然要在企業(yè)戰(zhàn)略中有所體現。

華為有必要調整部分核心價值觀及相關戰(zhàn)略，以適應新的競爭態(tài)勢。追求規(guī)模、效率的增長文化或可讓位于利潤、品質優(yōu)先的服務型文化，逐漸跳出單純爭奪市場份額的慣性思維。

在維系與客戶和內部員工的利益共同體的同時，考慮是否可以將過去的競爭對手納入可能的聯(lián)盟對象的行列，在增長戰(zhàn)車上添加一條與競爭對手相連的實線箭頭。在直接競爭對手數量減少，而電信設備整個行業(yè)利潤率走低的情況下，再進行基于市場份額爭奪的價格戰(zhàn)損人不利己。

在電信設備產品線不斷豐富拉長、研發(fā)投入加大、風險升高的情況下，與行業(yè)內企業(yè)共同承擔風險分享成果，形成優(yōu)勢互補的局面對華為具有一定吸引力。華為目前已經開始對競爭戰(zhàn)略進行微調，而把過去的老對頭稱為“友商”并強調與友商的合作共贏，可以看作是華為適應新競爭環(huán)境進行戰(zhàn)略調整的第一步。

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