如果用漫畫的筆法來刻畫山東企業家，他們的形象應該是一手拿著論語，一手拿著算盤。齊魯文化的厚實從山東人丁建生的談話中可見一斑。講到激動處，丁建生會用力拍打桌面，并在采訪中不斷重復此動作。作為我國具有自主知識產權的MDI制造技術創始人、煙臺萬華實業集團有限公司總裁、煙臺萬華聚氨酯股份有限公司(以下簡稱煙臺萬華)董事長，丁建生的情緒起伏跟煙臺萬華的成長歷程一樣，憋著一股勁。全球只有5家企業掌握了該產品的核心制造技術，而中國的MDI市場也一直被跨國公司所壟斷。如果沒有煙臺萬華，產品價格會一路“洛陽紙貴”。汽車、電冰箱、手提包及一些合成革制成的衣服等，里面都含有MDI。

在丁建生帶領一幫人對洋設備“動手術”成功以后，煙臺萬華進入了其高速發展期。2000年，其銷售收入3.45億元，凈利潤5300萬。到2008年末，實現銷售收入78億元，凈利潤15億元。7年左右的時間，兩者各有50%和60%的年增長。金融危機打亂了煙臺萬華的奔跑速度。受下游產業需求量快速減少的影響，煙臺萬華MDI的價格在2008年遭遇了“過山車”般的考驗。與此同時，競爭對手在國內的新項目獲批，加上煙臺萬華自己產能的逐步釋放，供過于求態勢似乎已經明顯，之前“得技術者得天下”的粗放型高速發展模式行不通了，煙臺萬華不得不加快搶灘全球市場的步伐。

從打破技術封鎖到現在與國際巨頭全球搶食，煙臺萬華經歷過數次起死回生。金融危機提前將煙臺萬華“逼”上了國際大舞臺。在丁建生看來，2010年以后的煙臺萬華在走向國際化的過程中能不能挑戰成功，將決定其是否能夠再次獲得重生。

抄“敵”老巢

丁建生認為，煙臺萬華必須有反制約能力才能確保自己在中國市場的相對安全。在歐洲市場撕開一個口子，是煙臺萬華向全球拓展銷售及生產業務戰略的一部分。2009年，煙臺萬華的實際控股股東萬華實業從EuropeanCapital和Alcentra手中購買了匈牙利Bosodchem 2億歐元夾層貸款的約三分之二。國內四家MDI生產企業中，內資僅煙臺萬華一家。國內MDI產量約114萬噸，煙臺萬華就占到了50萬噸，其他幾家外企加起來有60多萬噸。

“人家在中國市場占有率小，你占50%，人家占5%，一旦人家要跟你打價格戰，人家損失一塊，你就得損失十塊。為了有相對比較優勢，你的主盈利業務的安全性也得走向全球化，走向競爭對手最主要的獲利市場去，這樣你在他那里占3%，跟他的30%打，他也就損失十塊，你損失一塊，***大伙只能是相對平衡。”丁建生認為，煙臺萬華必須有反制約能力才能確保自己在中國市場的相對安全。金融危機后，MDI的需求和供給都發生了變化。有分析統計，煙臺萬華的產能在2010年將達到80萬噸。同時，隨著上海拜爾35萬噸/年裝置開始試車，巴斯夫計劃在重慶新建一期40萬噸裝置的努力，上海聯恒24萬噸裝置釋放，加上寧波萬華二期批準的30萬噸MDI項目，保守估計，2010年國內MDI產能至少超過130萬噸，而2010年的MDI需求不超過110萬噸。

國際巨頭們加速在中國“攻城略地”，極有可能帶來國內市場MDI的供過于求。“產能過不過剩，不能簡單局限在中國市場。資源配置當中最主要的是市場資源的配置，中國只是全球市場的一個組成部分。”在丁建生看來，化工產業早已國際化，煙臺萬華的國際化因此也是“非走不可，不走不行”。除了進入競爭對手的成熟市場，當前煙臺萬華的重要任務還包括抓緊培育新興市場，“MDI要選個廠址不是那么容易的，它的一體化程度這么高，規模這么大，那么小的新興國家，沒有這種產業的基礎，而這正是煙臺萬華應該去把握的機會。”目前，煙臺萬華的產品已經銷往全球將近60個國家，丁建生把海外市場分為歐洲區、美國區(包括南北美洲)和新興市場區，在這幾個區域，煙臺萬華幾乎是全面出擊，“我們要求在新興市場一定要成主流供應商，而在國際巨頭傳統的根據地里，則主要是牽制性地進入。”

不過，盡管走出去迫在眉睫，丁建生規劃的國際化之路卻是一個循序漸進的過程。在他看來，煙臺萬華的國際化之路要分三步走：***步是先市場，后制造；第二步是自建渠道；第三步就是打自主品牌，不降價。“煙臺萬華的產品質量好，不必降價。如果價格太低，國外市場就容易動用反傾銷手段將你永遠趕出市場。”

打通產業鏈

“吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業才能做到可持續發展。像拜耳、巴斯夫、亨茲曼這全球前三位化工企業都到中國建廠了，我們在中國市場也有面對面的競爭。但是，當你真正走出***，走向全球，你在母國就必須有全球化的優勢。”丁建生認為，走出去與國際巨頭直接交手，練好內功是關鍵。如今，煙臺萬華內部實施“三化一低”，即全球化、差異化、精細化和低成本。這是丁建生打造煙臺萬華戰略新優勢的殺手锏。

煙臺萬華總裁廖增太認為化工行業上游承接能源、原材料，下游承接輕工業以及直接民用消費，其景氣周期基本上是與國民經濟同向聯動的。因此，經濟危機之后，以全球化的思維來配置市場資源、原材料資源以及信息資源顯得更加重要。同時，為了降低成本，煙臺萬華還加快了打通產業鏈上下游的步伐。2008年，為了減少對進口原材料的依賴，煙臺萬華及其全資子公司萬華國際共同出資1億多元，收購了寧波東港電化有限責任公司的部分股權。除此之外，隨著2010年寧波基地二期工程的投產，寧波二期配套項目諸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供應將陸續投入使用。

煙臺萬華同時還向下游延伸產業鏈，開拓MDI在節能建材和生態粘合劑領域的應用。值得注意的是，煙臺萬華的下游公司都是集團公司發起成立的。“煙臺萬華的子公司中，基本上都是集團培育好，再交給上市公司的。”同時擔任集團公司總裁的丁建生說，這也是為上市公司“保駕護航”。打通產業鏈以后，原材料成本將大大降低，同時下游新產品的開發，也將增強煙臺萬華MDI產能的自我消化能力。但是，煙臺萬華的主要產品除了聚合MDI就是純MDI，賣來賣去就這兩種產品，過于大眾化、單一化的風險讓“差異化”發展產品的口號應運而生。

“我們通過雙核新技術開發的新產品屬于國際領先水平，如今ADI中式裝置都開始推向市場了。同時，MDI平行產品、新工業園30萬噸的FDI也將投入建設。吃著碗里的，盯著盆里的，看著鍋里的，醞釀著地里長的，這樣你的企業才能做到可持續發展。”丁建生說這是他做企業的風格。金融危機之前，煙臺萬華的發展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理卻比較粗放，丁建生認為，開源要和節流并進，企業的精細化管理也必須提到重要位置。

為此，煙臺萬華加大了其在信息化方面的投入，甚至花費數千萬從SAP引進了一套企業基礎資源一體化管理平臺，從企業運營的所有關鍵環節，改善管理，嚴格控制各項生產成本和費用支出。“信息技術正好可以解決一個企業發展的極限問題，一個企業能做到一個億，還是1000個億，某種意義上就涉及到管控范圍和管控能力的問題。”四次重大轉折MDI的未來增長點，已經從歐美轉移到了新興國家，而未來全球MDI的競爭，將集中在中國市場。

面對金融危機的沖擊、國際競爭對手的“圍追堵截”，丁建生不以為然，“煙臺萬華一直都是在壓力下成長的。從某種程度上說，萬華的30年，就是不斷被逼出來的。”煙臺萬華的發展經歷了四次重大轉折。***個轉折是1987年對新技術的全面開發。在那個時候，競爭對手不僅不會出讓技術，連舊設備也不讓落入到新進入者的手中。艱難甚至屈辱的引入技術的經歷讓丁建生意識到，自主創新是化工企業生存的基因所在。1998年的股份制改造，是煙臺萬華的第二個轉折。在壟斷行業，純粹的國有企業缺乏創新壓力和動力。煙臺萬華在沒有實現股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收***學術帶頭人，技術創新步履維艱。股份制改造后，煙臺萬華被壓抑的活力才得以迸發。煙臺萬華的第三個轉折，就是讓這家公司開始被大家熟知的反傾銷案。

怕競爭就不會有競爭力
記者：你怎么看你的競爭對手？
丁建生：競爭才能進步，如果你怕競爭，那你永遠不會有市場競爭力，所以真正的企業一定是在市場競爭當中，尤其是跟世界***的高手交手過程中發展壯大的。

記者：和競爭對手相比，煙臺萬華的核心優勢體現在哪里？
丁建生：我們的系統創新涵蓋了從實驗室研發、產品中試、工程化、再到推向市場的全國性創新；在中國，我們的成本是行業中***的。另外，我們對本土市場理解、把握、培育以及掌控的能力都比同行有優勢。

記者：目前煙臺萬華在國際市場上的份額有多大？
丁建生：我們在中國市場占有率是***。大約不止三分之一，我們出口大約占總產量的20%—25%之間，可以說我們擠進了***梯隊。2002年，美國IT泡沫破滅之后，股市大跌，“9.11”雪上加霜，歐美經濟不景氣，于是將MDI大量地傾銷到中國市場。“2002年我們差點就生存不下去，為了爭取生存空間，我們就利用反傾銷這個手段，申請了立案調查。雖然后來我們撤訴了，但他們也不敢大張旗鼓的傾銷了。”這次反傾銷也讓丁建生認識到，在此番煙臺萬華全球化的過程中，一定要注意進入競爭對手成熟市場的節奏，“你不能太不顧行業的潛規則，自殺性的競爭不好。一旦被人家打出來了，你就再沒有機會了。”

煙臺萬華的第四個轉折，就是如今從國內走向國外，從跟隨者努力向***的過渡。“包括對未來新市場的培育方面，包括標準的制定方面，都是我們煙臺萬華牽頭的，比如MDI在建筑節能方面的應用，秸稈板等等，都是我們主動倡導、培育的東西。”丁建生說。有分析認為，MDI的未來增長點，已經從歐美轉移到了新興國家，而未來全球MDI的競爭，將集中在中國市場。和國際巨頭比起來，從總體規模上看，煙臺萬華還是航空母艦旁邊的小木船。

“在真正成為國際化大公司的過程中，煙臺萬華要走的路還很長。”煙臺萬華董事、常務副總裁寇光武認為，隨著哥本哈根氣候會議的召開，低碳經濟將成為全球的發展趨勢。而煙臺萬華生產的MDI產品，將會成為節能減排的***，未來發展空間巨大。一位不愿透露姓名的分析師向記者透露：預計未來5年，中國和全球市場的MDI需求復合增速將分別達13.5%和6.5%。同時，未來3年內，雖然全球MDI供需將趨于平衡，但由于金融危機讓很多國外巨頭的項目延緩了，全球MDI重要新增產能將只有煙臺萬華寧波二期的30萬噸項目，行業產能富余程度將逐步下降。