CIO培養(yǎng)員工左右為難 該提供培訓嗎？
CIO應該如何發(fā)展你的員工？ITValue社區(qū)內(nèi)的這個貼子引發(fā)了眾多會員的關注和熱烈討論。
IT部門的員工相比其他部門人員來說，知識結構要求更高，如何培養(yǎng)和發(fā)展這些知識型員工，為他們提供學習機會，這不單是人力資源部門的份內(nèi)事，更是CIO的職責所在。
不同的CIO對于如何發(fā)展自己的員工有不同的看法。面對員工流動率高的局面，有些CIO就很猶豫要不要對員工進行培訓，要投入多少，擔心***是在為他人“做嫁衣”；也有CIO就因此直接招聘馬上能上手的員工；而對于林林總總的培訓證書，有些CIO特別看重并強調(diào)其權威性；但也有不少CIO態(tài)度相反，更強調(diào)能不能學到實在東西，能不能真正運用在實際工作中。
觀察ITValue社區(qū)會員的討論，我們發(fā)現(xiàn)，從組織和員工自身長遠發(fā)展角度看，更多的CIO認為培訓是必要的，并且可采用多種方式。如寶潔公司的很多部門就設立了“管理學院”來組織內(nèi)部培訓，員工通過彼此間橫向?qū)W習交流，并直接運用在實際工作中帶動其他成員共同進步；常見的方式還有接受外界專業(yè)機構的培訓，根據(jù)每個IT員工實際需要和特點定向選擇課程；此外，從合作伙伴、供應商等處獲得培訓機會也不失為一種方法；而作為IT部門帶頭人的CIO，本身也是IT員工學習的典范。有CIO認為，無論采用何種方式，都要把培訓內(nèi)容和效果納入到員工績效考核體系中。
IT員工通過種種渠道提高自身的專業(yè)技能和管理水平，擴寬未來職業(yè)發(fā)展道路，得到組織的認可，這對他們來說比提高薪資更能獲得成就感。很多公司為了降低因員工流失而造成的培訓風險，從招聘環(huán)節(jié)開始就對人員有穩(wěn)定性的綜合評估和發(fā)展計劃，在職工作階段也始終為員工開放職業(yè)發(fā)展通道，加強員工培訓正是為使他們和組織的發(fā)展目標保持一致，一同成長。
不可否認，員工離職會對培訓資源造成或多或少的影響。不過，同樣站在長遠發(fā)展角度看，如果員工和組織能夠建立相互信任的關系，就會從一定程度上削減影響；當員工在別處獲得更好的發(fā)展機會或具備單飛能力時，能得到組織和CIO本人的真心祝福，使雙方保持友好關系，在未來或許還有合作的機會，這也未嘗不是資源延續(xù)的好事。
來自ITValue社區(qū)會員的評論：
我正在為我的人補ERP的培訓這一課。
過去在供應商的顧問來工作時，我們的人坐在他們的旁邊，但這只是培訓的一個方面，不能代替正規(guī)系統(tǒng)的培訓。因為得到的信息和知識是不系統(tǒng)的，而且人家想告你什么，不想告你什么，是沒有保證的。
我們通過談判，在年保條款中增加了一年一次五天的免費培訓。
── 杜建成 江蘇道吉面料有限公司信息部經(jīng)理
我更看重的是實踐和鍛煉的機會，一個組織只要能夠不斷給員工向上的機會，同時為他的提高提供支持，我想員工還是傾向于留下來的，尤其是知識工作者，大家都還是喜歡健康向上的工作和生活。
另外，大環(huán)境也很重要。大家要覺得整個組織有希望，才傾向于留下來。
其實，員工的穩(wěn)定性是個概率問題，是好員工有多大可能能夠留下來的概率。一個組織只要有足夠好的發(fā)展環(huán)境和文化，我想這個概率應該是高一些的。
── 劉湘明《商業(yè)價值》雜志出版人
培訓非常重要，不能因為員工流動率高而減少甚至不進行員工的培訓。
我近幾年的做法是首先甄別人員，新到一個企業(yè)需要快速甄別老員工；新招一個在面試階段就開始甄別，主要內(nèi)容就是職業(yè)穩(wěn)定性和聽話程度。然后對于那些肯聽話、愿學習、人品好的員工重點培養(yǎng)。
舉例來說，年前我們公司上了一個項目，綜合考慮后我選擇了某解決方案，在實施過程中軟硬兼施搞定乙方老大，讓他們的實施人員對我手下的一個員工進行專門的培訓，并要求我的員工要寫出相關文檔，文檔質(zhì)量作為項目驗收和付款的依據(jù)之一。這樣員工就能真正學到些東西，并反過來應用到工作中，產(chǎn)生效益。
如果員工意識到持續(xù)有這樣的機會，不用太多，哪怕1年有1-2次“實戰(zhàn)+學習”，對于那些在上升通道里的年輕人來說，我相信多數(shù)還是不會僅僅因為薪水、職位的問題離職。
至于證書，我的看法是可有可無，僅供參考。
當然，作為一個打工者，如果下屬確實成長起來了，綜合能力達到可以出去放單飛操盤鍛煉的時候，還是應該開開心心地歡送他們，說不定鍛煉幾年，大家又在其他地方合作了呢，呵呵。
── 劉曉軍 重慶光大(集團)有限公司信息部經(jīng)理
我是鼓勵培養(yǎng)員工的，每年只要預算允許，我們都會選擇一些員工參加有關IT的會議或培訓等等，其實也是一種激勵機制。
對于跑掉的問題，總是有的，而且很難避免，我的原則是要求屬下盡可能提前通知我，如果跳去的職位比現(xiàn)在要好，我積極鼓勵。另外和人事部門積極合作，招聘應屆畢業(yè)生，提供實習機會，并且制訂個人的不是一定要依賴職位升遷的發(fā)展路徑等等手段。
── 高峻 德國舍弗勒投資(中國)有限公司***信息和流程執(zhí)行官(亞太)
我們的建議是，不要停止對員工的培訓。培訓事實上減少了員工的流動率，很多IT員工的跳槽，往往并不是工資待遇，而是因為沒有培訓。認為沒有得到公司的認可，只是干活的。而忠誠度高的員工往往是因為有多樣培訓的機會，周圍有足夠多高素質(zhì)的員工可以相互學習。CIO事實上也是每一個IT員工學習的對象，足夠的培訓學習機會極大地提高CIO領導力，因為有更強的IT員工跟隨力。即使員工流動到其他地方，這種關系事實上繼續(xù)發(fā)揮著，對CIO還是有著積極的貢獻。
有一些CIO認為，“學習與發(fā)展”是人力資源部的事情，這是一種認識誤區(qū)。人力資源在基礎部分發(fā)揮著很多作用，但是IT的技術性、行業(yè)性及管理的一些特殊性決定了每一個CIO需要投入相當?shù)木εc人力資源配合。雖然每一個IT員工要為自己的學習與發(fā)展負責，掌握著學習資源，更廣闊職業(yè)視野的CIO必須發(fā)揮更大的作用，否則就是事實上的不作為。
── 周華勝 盛道管理與技術咨詢公司總經(jīng)理
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