深度分析IT項目啟動管理
本文從企業(yè)信息化建設(shè)的角度，從信息化項目建設(shè)的現(xiàn)狀入手，強調(diào)項目可行性和需求分析的重要性，詳細描述了信息化建設(shè)項目啟動管理的主要管理控制點，及每個管理控制點的主要措施，分析了作為IT項目的甲方，啟動項目的整個管理過程。
過去的幾年，一些公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大，難免有一些急于上馬的項目投入與產(chǎn)出并不十分理想。而且由于市場環(huán)境的迅速變化，相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式也在不斷的改變，從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了相當高的要求。
過去的有些項目啟動時期沒有很好地考慮到這些問題，造成一些項目盲目啟動、倉促上馬，導(dǎo)致項目的投入產(chǎn)出分析不清，項目重復(fù)建設(shè)，組織混亂，給后期的項目實施，項目維護，項目使用帶來極大的風險，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè)務(wù)遭受損失。因此，越來越多的公司對于項目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴格要求做好項目啟動前的論證工作。在滿足當前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長遠的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項目建設(shè)的成功。
相對產(chǎn)品供應(yīng)商而言，企業(yè)在項目建設(shè)中處于合同意義上的甲方，其項目的啟動過程與乙方的項目管理有很大的不同，是一個較為復(fù)雜的過程。它往往需要考慮一系列的問題，如：需求是否合理?是否有必要啟動項目?項目可能帶來的影響是什么?可能的投入有多大?取得的效益有多大?當前的管理模式是否能支撐?如果不能，可能要在哪些方面做好變革的準備?業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些?哪些是真正適合需求的?
因此，對項目啟動管理形成統(tǒng)一的認知，對于實施信息化項目的企業(yè)有著非常重要的意義。
一般來說，項目的啟動管理可以劃分為以下幾個階段：
一、意向提出階段
在意向提出階段，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項目的意向伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，因此，對于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對企業(yè)的信息化部門始終是一個難題。
對于有集中業(yè)務(wù)規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務(wù)規(guī)劃期間，比如：財年末，業(yè)務(wù)對自身的模式進行盤點期間，往往產(chǎn)生業(yè)務(wù)模式的改進或改革的需求，從而對信息化工具產(chǎn)生需求。在這一時間產(chǎn)生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的風險也很高。但這一時期，也是意向最集中，最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時期。信息化部門通常在這一時期，對所有的意向進行收集，分類整理，初步形成項目建設(shè)清單。并考慮公司戰(zhàn)略重點與資源投入的約束，對項目進行排序，以確定建設(shè)重點。
對于不在集中規(guī)劃時期提出的項目意向，往往會影響到原有的整體規(guī)劃與計劃，各方面的論證更應(yīng)謹慎，比如，項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。
信息化管理部門(或IT項目管理部門)可以通過建立一些制度與流程，對業(yè)務(wù)需求的意向進行引導(dǎo)， 盡量使意向在集中規(guī)劃時期提出。
意向提出作為項目啟動的一個階段來管理，其意義就在于：對意向進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。
二、需求分析階段
在受理了項目的意向以后，就進入對項目需求的分析階段。這一階段需要有IT人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對業(yè)務(wù)需求進行詳細的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會議。
在這一階段，IT人員與業(yè)務(wù)人員往往會出現(xiàn)矛盾，IT人員可能認為業(yè)務(wù)的需求不清晰，而業(yè)務(wù)認為自己的需求已經(jīng)十分清晰。解決這個矛盾的關(guān)鍵在于，要有詳細的管理控制方法，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進行需求的細化。如，制定需求分析報告的框架，針對關(guān)鍵點形成文檔等。一般來說，需求分析包括以下內(nèi)容：
當前業(yè)務(wù)流程分析
未來業(yè)務(wù)流程分析
當前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)的差異分析
信息化功能點需求
對將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等
需求的優(yōu)先次序
需求分析報告形成以后，還需要組織對需求的評審，以達成項目關(guān)系人對需求的一致認可。這一過程可包括：
制定評審計劃：制定評審的工作計劃，確定評審小組成員，準備評審資料。
需求預(yù)審查：評審小組成員對需求文檔進行預(yù)審。
召開評審會議：召開評審會議,對需求規(guī)格書進行評審。
調(diào)整需求文檔：根據(jù)評審發(fā)現(xiàn)的問題，對需求進行重新分析和調(diào)整。
重審需求文檔：針對評審會議提出的問題，對調(diào)整后的需求文檔進行重新審查。
三、可行性方案論證階段
可行性方案的論證是項目啟動階段的關(guān)鍵活動，它的質(zhì)量直接影響項目的實施效果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)與IT技術(shù)兩方面的人員組成，視項目的重要程度、難度與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外部的專業(yè)顧問資源。
可行性方案論證的目的是通過確認管理體系和系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架，從而確認未來的管理和技術(shù)方案是否有效。它立足于項目從管理上、技術(shù)上、實現(xiàn)上的難點進行闡述，逐步理清楚客戶的需求。并在需求的基礎(chǔ)上，規(guī)劃總體解決方案，以作為項目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)、產(chǎn)品選型的依據(jù)，以及后續(xù)實施方案的約束。
項目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)：建立在業(yè)務(wù)需求分析基礎(chǔ)上的項目投入與價值分析，往往是比較粗略的宏觀感受。業(yè)務(wù)人員在提出信息化需求時，可能并沒有充分考慮它與其它系統(tǒng)之間的關(guān)系，這樣得出的投入與產(chǎn)出分析也是很粗略的。如果在此基礎(chǔ)上，通過設(shè)計可行性方案，考慮清楚該項目的定位，與其它系統(tǒng)的關(guān)系，相信投入產(chǎn)出的分析將更有說服力。
產(chǎn)品選型的依據(jù)：可行性方案的制定是建立在業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，是不受任何產(chǎn)品影響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)，它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅持從自身的需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應(yīng)商解決方案的誤導(dǎo)。
實施方案的約束：可行性方案與實施方案是總體設(shè)計與詳細設(shè)計之間的關(guān)系?？尚行苑桨该枥L了總體的業(yè)務(wù)方案與技術(shù)架構(gòu)，而實施方案是可行性方案在各方面的細化。
此外，圍繞可行性方案從管理上、技術(shù)上、實現(xiàn)上對難點進行的闡述，可以有效地開展項目的風險分析，制定項目的風險管理策略，為項目的成功提供保障。
四、產(chǎn)品選型階段
當可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時，進入項目啟動管理的產(chǎn)品選型階段。在該階段，對供應(yīng)商進行初步的篩選以后，根據(jù)需求與方案要求，制定招標文檔，接收供應(yīng)商的項目解決方案，并根據(jù)評估標準，組織相關(guān)人員對供應(yīng)商進行評估，選出2個以上的供應(yīng)商進入商務(wù)談判。并在立項報告審批通過以后，與供應(yīng)商簽署合同。該階段又可細分為以下幾個步驟：
創(chuàng)建RFP：根據(jù)需求階段與可行性方案階段分析的結(jié)果，制定向供應(yīng)商招標的文檔。
解決方案評估：制定產(chǎn)品選型評估的標準是該活動的核心，它包括：應(yīng)用軟件評估：對產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構(gòu)、用戶友好性、市場評價、費用等方面進行考察;
軟件運行環(huán)境評估：對系統(tǒng)運行所需要的服務(wù)器、客戶機的軟硬件配置進行評估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對后續(xù)實施投入影響***的一部分，尤其是在客戶端數(shù)量大，環(huán)境復(fù)雜的情況下。
項目實施評估：在信息系統(tǒng)的建設(shè)中，項目實施方法與能力已經(jīng)成為項目成敗的重要環(huán)節(jié)，因此對服務(wù)商實施能力的評估顯得尤為重要。評估內(nèi)容主要包括：實施方法、實施費用、實施周期、實施顧問經(jīng)驗以及對相似實施案例的考察。
培訓與售后服務(wù)評估：包括考察培訓方式、費用、售后服務(wù)方式、費用、響應(yīng)時間等。
供應(yīng)商評價評估：對供應(yīng)商的基本面進行評估，如供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)績、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。
效益風險評估：即項目的投入與產(chǎn)出的評估。這是最難評估的一項，當前在信息化項目中尚沒有形成較完備的投入產(chǎn)出的量化評估指標，多是采用一些定性的分析與比較。
商務(wù)談判
關(guān)于商務(wù)談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項目管理角度上具體來看，商務(wù)談判是在一定的策略指導(dǎo)下，與產(chǎn)品及服務(wù)實施商進行的，確定合同條款的過程，目的是***化的維護公司利益，確定***的價格和服務(wù)條款。
商務(wù)談判的依據(jù)是評估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實施談判、簽署合同。值得注意的是，商務(wù)談判與后續(xù)的立項報告審批并沒有嚴格的先后關(guān)系，是可以同時進行的。但合同簽署必須在立項報告審批完成后才可進行。
五、立項報告審批階段
立項報告是項目啟動階段的重要文檔，在這一階段，需要將從意向提出、需求分析，到可行性方案論證，到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔，并任命項目經(jīng)理、建立項目組織機構(gòu)，申請項目經(jīng)費，然后按公司的管理流程，交相關(guān)的部門會簽，成為確認項目合法性的文件。后序的所有項目活動都要以立項報告為依據(jù)。
六、項目啟動會階段
有時候，項目啟動會被看作一個時間點，一個里程碑，而不是一個階段。這里將立項批準后，項目啟動準備到項目啟動會結(jié)束這一過程統(tǒng)稱為項目啟動會階段。
項目啟動的準備工作比較繁瑣，具體事宜取決于項目所在的管理環(huán)境的要求。在項目啟動準備期，可以準備一個項目啟動檢查清單，以確保項目啟動工作的有序，避免疏漏。一般說來，啟動會準備工作包括：建立項目管理制度、整理啟動會資料等。其中建立項目管理制度是非常關(guān)鍵而且容易忽略的一項工作，主要包括：
項目考核管理制度
項目費用管理制度
項目例會管理制度
項目通報制度
項目計劃管理制度：明確各級項目計劃的制定、檢查流程，如：整體計劃、階段計劃、周計劃
項目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標準模版，如：匯報模板、例會模板日志、問題列表等。
項目啟動的準備工作完成后，就可以召開項目啟動會議了。啟動會議是項目開工的正式宣告，參加人應(yīng)該包括項目組織機構(gòu)中的關(guān)鍵角色，如管理層領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、供應(yīng)商代表、客戶代表、項目監(jiān)理、技術(shù)人員代表等。項目啟動會的任務(wù)包括：
闡述項目背景、價值、目標
項目交付物介紹
項目組織機構(gòu)及主要成員職責介紹
項目初步計劃與風險分析
項目管理制度
項目將要使用的工作方式
從這些我們可以看出，實際上，項目啟動會已經(jīng)涉及到了項目計劃階段的初期內(nèi)容，這也映證了在PMBOK體系中啟動階段與計劃階段的重迭。
結(jié)論：綜合上述，我們可以看到，在信息化項目建設(shè)中，企業(yè)的項目啟動階段要經(jīng)過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品選型、立項報告審批、項目啟動會一系列管理活動的控制，方可完成項目的啟動，進入項目實施階段。做好項目啟動管理是企業(yè)進行合理的投入產(chǎn)出分析，有效控制項目風險，確保項目成功的關(guān)鍵。
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