中國工業(yè)化和信息化深度融合的開展，使得中國企業(yè)正在向“深度轉(zhuǎn)型”遷移。

　　是獲得短期盈利，還是致力于可持續(xù)的長期發(fā)展，已成為中國企業(yè)家無法回避的選擇題，也是企業(yè)首先要解決的自身定位問題。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)。多年來，中國企業(yè)一直走粗放型發(fā)展路線，少數(shù)行業(yè)甚至依賴階段性的政策機(jī)會(huì)優(yōu)勢。如今，這些優(yōu)勢都在逐步喪失。我國現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式不可持續(xù)。企業(yè)的發(fā)展，則必須以深度轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，從創(chuàng)新、人才、管理三大方面入手，快速提升企業(yè)的自身競爭力，才能抓住新的“黃金十年”發(fā)展機(jī)遇。

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　　用友軟件股份有限公司執(zhí)行總裁 李友

　　迫在眉睫

　　目前中國企業(yè)自身的綜合競爭力提升轉(zhuǎn)型升級的需求也正在向“深度轉(zhuǎn)型”遷移——企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展模式，正在從以生產(chǎn)為核心的“產(chǎn)品經(jīng)營”，向以產(chǎn)業(yè)鏈掌控為核心的“客戶經(jīng)營”轉(zhuǎn)變。

　　以貴州甕福集團(tuán)為例。2011年，甕福集團(tuán)整體營業(yè)額超過240億元人民幣，是貴州省內(nèi)經(jīng)營規(guī)模第二大企業(yè)。在過去的幾年中，甕福集團(tuán)從以磷肥為核心的產(chǎn)品模式，成功向以“基于磷肥的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)型”企業(yè)升級，為礦業(yè)企業(yè)提供硫酸處理等化工業(yè)務(wù)解決方案，獲得強(qiáng)勁發(fā)展。

　　再比如恒安集團(tuán)。作為一家以衛(wèi)生巾制造聞名的企業(yè)，恒安通過轉(zhuǎn)型升級，不斷拓展自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲等多個(gè)生活用紙領(lǐng)域，為用戶提供了全套生活用紙解決方案，構(gòu)建起“生活用紙王國”。

　　這些都是轉(zhuǎn)型結(jié)果較好的案例。但是中國仍然有大量的工業(yè)企業(yè)，面臨著轉(zhuǎn)型升級緩慢、轉(zhuǎn)型目標(biāo)模糊的問題。

　　深度轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)，在于其結(jié)果是否能夠?yàn)槠髽I(yè)提供“高客戶價(jià)值、高盈利能力、高員工滿意度、高產(chǎn)業(yè)鏈伙伴滿意度”的能力，進(jìn)而為企業(yè)獲得長久的“可持續(xù)性高增長”，提供現(xiàn)實(shí)動(dòng)力。毋庸置疑，“可持續(xù)性高增長”是所有商業(yè)企業(yè)夢寐以求的結(jié)果。

　　為何中國企業(yè)要對“深度轉(zhuǎn)型”予以強(qiáng)烈關(guān)注，并意識到“深度轉(zhuǎn)型”的緊迫性。源于中國企業(yè)前期轉(zhuǎn)型升級的緩慢性。尤其是在制造業(yè)領(lǐng)域，認(rèn)為轉(zhuǎn)型升級主要就是“裝備現(xiàn)代化”的認(rèn)識誤區(qū)，還大面積存在。

　　同樣作為一個(gè)企業(yè)，用友公司不僅積極倡導(dǎo)“深度轉(zhuǎn)型”，也在加速實(shí)踐“深度轉(zhuǎn)型”。從2010年開始，我們先后制定和推動(dòng)“深度轉(zhuǎn)型”的三個(gè)階段目標(biāo)，其中第一階段已于2011年完成，并取得了較好結(jié)果。比如我們對產(chǎn)品線進(jìn)行了強(qiáng)化和精簡，提升了現(xiàn)有產(chǎn)品的盈利能力，對區(qū)域市場布局進(jìn)行重新規(guī)劃，以及對企業(yè)內(nèi)部考核制度進(jìn)行了調(diào)整。預(yù)計(jì)在2013年底，我們公司將基本達(dá)成既定的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。而用友公司“深度轉(zhuǎn)型”的總體核心目標(biāo)，則是“為客戶創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，進(jìn)而獲得自身更好發(fā)展”。這一訴求，也是絕大部分現(xiàn)有商業(yè)企業(yè)的根本目標(biāo)。

　　“三要素”

　　對于企業(yè)而言，“兩化深度融合”的根本，就是解決企業(yè)發(fā)展過程中的工具性問題，即如何通過“兩化融合向兩化深度融合”轉(zhuǎn)變，使信息化手段不僅深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)，更能極大推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)營效率、產(chǎn)業(yè)鏈掌控能力、市場應(yīng)變能力等等，而這些仍然屬于企業(yè)運(yùn)營過程中的工具性問題。

　　當(dāng)企業(yè)立志更為長遠(yuǎn)時(shí)，深度轉(zhuǎn)型所涵蓋的三個(gè)要素條件，不僅能幫助企業(yè)解決工具性問題，更能對企業(yè)獲得持續(xù)性高增長有所幫助。這三個(gè)要素分別為：創(chuàng)新機(jī)制轉(zhuǎn)型、人才機(jī)制轉(zhuǎn)型和管理機(jī)制轉(zhuǎn)型。

　　中國的創(chuàng)新體系，包括國家層面和企業(yè)層面，確實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到新的階段。當(dāng)前最重要的問題在于，中國企業(yè)如何在多個(gè)方面與先進(jìn)的國際企業(yè)實(shí)現(xiàn)“對標(biāo)”，從國內(nèi)最大、國內(nèi)最強(qiáng)，向國際最大、國際一流轉(zhuǎn)型。

　　經(jīng)營模式創(chuàng)新，在創(chuàng)新上占據(jù)首位。很多國內(nèi)企業(yè)，從原材料到產(chǎn)品線，從質(zhì)量控制體系到客戶管理體系，都建立并管理起來了，采用的也都是最新、最具競爭力的設(shè)備和技術(shù)，但為什么跟國際上領(lǐng)先的公司對比，還是有差距?這個(gè)差距的根本，就是經(jīng)營模式問題。比如早在2007年，用友公司就提出“客戶經(jīng)營”理念，企業(yè)客戶很認(rèn)可很歡迎，我們也因?qū)嵤┻@一體系，獲得更深的客戶信賴和更多的客戶價(jià)值。而從整個(gè)軟件行業(yè)來看，不少中國企業(yè)在經(jīng)營上仍然僅著眼“如何賣出更多的產(chǎn)品”，而不是聚焦“如何幫助客戶更好的解決問題”。由此可見，經(jīng)營模式和思維模式上有所創(chuàng)新，是中國企業(yè)當(dāng)前亟需解決的問題。

　　除此之外，就是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，以及為了營造創(chuàng)新氛圍而建立的機(jī)制問題。以用友公司為例，公司按照企業(yè)盈利結(jié)果的硬性比例，在內(nèi)部建立了一個(gè)創(chuàng)新基金，目的就是要解決年輕人的現(xiàn)實(shí)問題，進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng)新熱情。在任何企業(yè)，創(chuàng)新活力的主力軍，一定是年輕人，而當(dāng)年輕人被住房成本、生活成本等壓力捆綁時(shí)，激發(fā)其創(chuàng)新活力是很困難的。這只是一個(gè)細(xì)節(jié)方面，企業(yè)要進(jìn)行深度轉(zhuǎn)型，必須有公開、公正、公平的創(chuàng)新機(jī)制存在。

　　在新一輪全球經(jīng)濟(jì)深度洗牌這個(gè)大背景下，創(chuàng)新成為了所有企業(yè)的必選。對于中國企業(yè)乃至中國來說，這是個(gè)不能錯(cuò)過的戰(zhàn)略契機(jī)。

　　人才對于企業(yè)發(fā)展的深刻重要性，是用友這幾年實(shí)施“深度轉(zhuǎn)型”過程中很重要的感受。最為直接的感受是，信息化應(yīng)用水平最弱的行業(yè)，往往也是專業(yè)信息化人才最匱乏的行業(yè)。這也從反面驗(yàn)證，無論是“兩化深度融合”，還是“深化轉(zhuǎn)型”，都必須充分重視人才資源的積累和部署。

　　人才問題，不僅對于用友，而且就整個(gè)社會(huì)而言，都已經(jīng)成為明顯的問題和壓力，中國的勞動(dòng)力紅利時(shí)代已經(jīng)過去。從人才供應(yīng)鏈的角度分析，人才供給應(yīng)當(dāng)是個(gè)持續(xù)的過程，和企業(yè)的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)度很大。如果企業(yè)在經(jīng)營理念和經(jīng)營結(jié)構(gòu)上要“深度轉(zhuǎn)型”，人才結(jié)構(gòu)跟不上，轉(zhuǎn)型就很難成功。

　　所以，人才結(jié)構(gòu)、人才供應(yīng)鏈、人才體系的建立和持續(xù)性，是當(dāng)前中國企業(yè)必須重視和強(qiáng)化解決的環(huán)節(jié)。人才體系的建立，不單純是人力資源制度的建立和規(guī)范。

　　以用友為例，我們將在2012年強(qiáng)化“人才供應(yīng)鏈計(jì)劃”和“繼任者計(jì)劃”。前一個(gè)計(jì)劃是通過多個(gè)渠道解決用友公司的可用性人才積累問題，后一個(gè)計(jì)劃則是為關(guān)鍵崗位和職能，提供可用備份資源。“繼任者計(jì)劃”不是傳統(tǒng)意義上理解的“要換人”，而是建立一套為核心崗位設(shè)定的可用人才備用體系。

　　很多中國企業(yè)，尤其是工業(yè)企業(yè)，在日常經(jīng)營過程中涉及最多的就是管理問題。大部分企業(yè)已經(jīng)意識到，與國際性的強(qiáng)競爭力企業(yè)之間的差距，主要是中國企業(yè)自身在管理體系、管理機(jī)制、管理文化上過于粗放、易變，而管理作為企業(yè)競爭力發(fā)展的基礎(chǔ)，短板效應(yīng)也越來越為明顯。

　　由于管理上存在的差距，導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)控制、流程制定、執(zhí)行力等多個(gè)環(huán)節(jié)，都受到不利影響。比如在創(chuàng)新環(huán)節(jié)，因?yàn)楣芾頇C(jī)制的不完善，或者管理文化上的隨意性，導(dǎo)致好的想法往往在執(zhí)行上產(chǎn)生偏離。因此有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，中國人不缺想法，但是缺乏執(zhí)行力。

　　管理體系、管理機(jī)制、管理文化，三者屬于層層遞進(jìn)的關(guān)系。管理體系的建立，是要盡可能擺脫傳統(tǒng)的以人為主的管理習(xí)慣，使得管理的規(guī)范、流程、控制比較明確;管理機(jī)制是用于支撐和確保管理體系的實(shí)現(xiàn)，主要手段就是以激勵(lì)、考核、授權(quán)等機(jī)制，來落實(shí)和維護(hù)管理體系;管理文化是企業(yè)管理體系中的最高層次，通過好的管理文化，樹立企業(yè)文化，其中尤以責(zé)任文化為核心。

　　簡言之，有效的管理機(jī)制，是人才聚集和穩(wěn)定的基礎(chǔ);而人才聚集則是創(chuàng)新機(jī)制得以貫徹的基礎(chǔ);只有創(chuàng)新機(jī)制有效，中國企業(yè)的“深度轉(zhuǎn)型”才有可能得到有效部署和取得預(yù)期結(jié)果。

　　21世紀(jì)的前十年，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金十年。中國企業(yè)如果能以“兩化深度融合”為手段，以“創(chuàng)新、人才、管理”的提升和優(yōu)化為基礎(chǔ)，以“深度轉(zhuǎn)型”為核心，在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高效益增長、“彎道超車”的最終目標(biāo)，就能在未來十年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流中，再度抓住新的“黃金十年”發(fā)展機(jī)遇。