硅谷的借鑒：如何處理人才問題
對于每一家想要成功的企業(yè)，人才都是一筆巨大而又難以取得的財富，這種情況在高速發(fā)展的IT產(chǎn)業(yè)尤為明顯。公司發(fā)展得極快，誰也不想因為人才的短缺而觸碰天花板。我們看看硅谷現(xiàn)在的人才情況，希望能夠?qū)鴥?nèi)的企業(yè)有所借鑒。
正如前面提到的，硅谷作為匯聚了世界最多人才的地方之一，卻也是全世界最缺乏人才的地方，企業(yè)為了聘用到合適的人往往想破了腦筋。這種情況存在的時間一長，慢慢地就在硅谷圈子內(nèi)部形成了一種紙面之外的規(guī)則和文化。
對于那些實力強勁的技術人才而言，求賢若渴的情況讓他們很難穩(wěn)定下來——他們經(jīng)常跳槽。高級人才可以在接受一封聘書之后立即跳槽到另一家公司，也可以只因為磨合期的不適應就立馬給自己換一個新東家。
為了避免這種情況的發(fā)生，硅谷企業(yè)在員工的入職階段都會設立一個適應期。在這期間，CEO會親自打電話過來，公司會提供小禮物，新員工還將有機會與高管共進午餐、參加擴展訓練、與老員工合作辦公，并且會有高管為其規(guī)劃一個職業(yè)目標。適應期的出現(xiàn)雖然在一定程度上解決了人才去留的問題，但也只是一個權衡之計。
面對這個問題，谷歌又帶頭挑起了一個新風氣——改善工作環(huán)境。人力資源的專家認為，技術人才都希望自己的工作環(huán)境能夠與自己的內(nèi)心相匹配。幾張沙發(fā)，幾盒餅干，一杯紅酒和一些有趣的讀物往往能夠讓員工對公司產(chǎn)生認同感，效用和與CEO通話、與高管共進午餐相類似。
然而，無論公司如何努力，獵頭總是會三天兩天地給員工們打來電話。Andreessen Horowitz的合伙人Shannon Callahan貢獻了自己的經(jīng)驗：“當我們有一個新伙伴加入時，***是對他說‘歡迎加入，我們已經(jīng)為你制定好了30天、60天和90天的工作計劃’，這樣，員工會有很強的代入感，他們會感到自己在做一份非常棒的工作。他們甚至不會想理會其他企業(yè)拋來的橄欖枝。”同時，Shannon Callahan認為如果是在創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)，老板的激情和公司的市場份額往往會影響員工的發(fā)展。因為在這個快節(jié)奏的行業(yè)內(nèi)，年輕人肯定有無限的機會與公司一起經(jīng)歷大的挑戰(zhàn)和機遇。公司規(guī)劃、***決策和公司的市場地位是員工是否能快速發(fā)展的決定因素。“這個時代和1999年那會兒差不多”，他這樣總結道。
為了讓新員工更好地接受公司文化、明白工作輕重并且全心全意地投入到崗位上，硅谷公司往往還會設立一個加強培訓項目。Facebook四年前啟用的The boot Camp項目就是一個很好的例子。
在The boot Camp中，每一個新成員都將由一位資深導師***，全心全意投入到社交網(wǎng)絡龐大的代碼庫中。在項目持續(xù)的6周時間內(nèi)，新成員將經(jīng)常加入技術討論并被賦予任務——修繕漏洞、編寫內(nèi)部工具、升級架構等等。項目結束后，由新成員自己選擇日后的工作團隊。如此一來，每一個新員工都可以找到自己最感興趣的工作方向、提升創(chuàng)造力并保持對細節(jié)的關注。這種集中性的培訓不僅達到了留住人才的目的，還加強了每位學員之間的聯(lián)系，并且能夠盡早地發(fā)現(xiàn)日后重要管理崗位的培養(yǎng)對象。
事實上，無論是適應期還是崗前集中培訓都已經(jīng)普遍地被大型跨國企業(yè)所采用，國內(nèi)不少初創(chuàng)企業(yè)也在這個方面上有所涉足。如何做得更好呢？這是每一個管理經(jīng)營者要面對的問題。
